战略与执行：业务领导力模型BLM课件.ppt

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1、2018年年3月月战略与执行业务领导力模型前言一：成功的企业必须依赖有效的“管理控制系统”清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序（计划、预算、绩效）运营卓越的核心业务流程说 明明确的、鼓舞人心的公司发展愿景和目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保经营计划达成所需的业务资源、人力资源管理及完善的激励机制确保运营卓越的日常经营活动所需的专业技能及业务流程确保公司经营安全，规避风险的内控程序

2、严格的内控程序来源：来源：管理控制系统管理控制系统作者：罗伯特作者：罗伯特.N.安东尼安东尼&维杰伊维杰伊.戈文达拉扬戈文达拉扬前言二：每个企业都有战略和愿景，但是往往缺乏战略落地和精准执行的能力，我们认为战略前言二：每个企业都有战略和愿景，但是往往缺乏战略落地和精准执行的能力，我们认为战略“可描述的才是可可描述的才是可衡量的衡量的”，“可衡量的才是可执行的可衡量的才是可执行的”3战略是可描述的战略是可衡量的前言三：卓越的企业绩效必须以企业能力建设前言三：卓越的企业绩效必须以企业能力建设为基础为基础4管理系统信息管理业务控制发 展 前 景/目标 集团和业务战略组织结构 领导力业 务 流 程 人

3、 力 资 源 外 部 环 境信息反馈方向性能力方向性能力 结构性能力结构性能力 运营性能力运营性能力 公司业绩公司业绩 内部绩效 核心能力 生产效率 流程时间 成本 效率 满意度 外部绩效盈利能力市场份额客户满意度 组织文化 信息技术企业组织绩效模型5Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依

4、赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观课程具体内容概述概述战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观讨论讨论6同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLM使公司成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为公司带来了多方面的业务价值7市场结果氛围与文化 关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观业务领先模型BLM的核心理念：战略制定过程是“业务领导主导的、规

5、范严谨的、基于事实的对话和协作过程”（Fact-Based,Disciplined Strategy Conversation）8差距市场结果市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩业绩机会机会战略战略执行执行价值观价值观领导力领导力123576BLM 战略方法和实践蕴涵的核心理念战略方法和实践蕴涵的核心理念4战略不能被授权:业务领导负责和引领战略制定和执行，包括有效沟通战略聚焦差距:聚焦关键业务差距和问题，注重结果市场洞察:深刻理解外部市场趋势和对业务的启示战略性业务组合管理:平衡成熟和新兴业务，保持业务的可持续性发展战略落地：强调战略到执行的一致性逻

6、辑思考和组织能力与战略的适配组织能力一致性:强调组织各能力之间的协调一致性，分析执行中的组织障碍和根本原因组织协作：战略制定过程中相关业务部门的充分研讨、协同、共识和承诺12345679领导力领导力市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执

7、行来来推动变革。战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,业务领先模型-领导力牵引领导力引导组织和个人行为自行对准组织目标10核心核心价值价值社会责任、环境影响社会责任、环境影响构建面向21世纪的全球领导力:-可适应性文化-释放员工能量-充分利用企业范围的能力-使员工具备在不确定环境下执行公司战略的能力为什么?我们的行动领导领导力框架力框架领导行领导行为为组织氛组织氛围围员工参员工参与与业务结业务结果果员工体验员工体验帮助员工构建并定期更新领导力能帮助员工构建并定期更新领导力能力框架力框架普遍使用能力作为培养

8、、规划和选普遍使用能力作为培养、规划和选拔的基础拔的基础更新的更新的“领导力框架领导力框架”，强调业务，强调业务导向和员工体验导向和员工体验形成管理层领导合力，便于在核心形成管理层领导合力，便于在核心价值的指导下团结所有员工价值的指导下团结所有员工构建战略落地的一套清晰方法论体构建战略落地的一套清晰方法论体系系11价值观：成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。价值观是我们决策与行动的基本准则。市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点

9、创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务领先模型-价值观是基础12战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观市场结果市场结果业绩业绩机会

10、机会差距差距业绩差距与机会差距业绩差距与机会差距13业绩差距和机会差距的例子机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。负责人：XXX业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX差距定义差距定义1.找出差距-列

11、出目前所有的问题2.选出关键的差距-考虑对成本，战略层面的影响3.决定负责人14战略目标期望氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才执行执行市场结果(业绩)现实业绩差距 机会差距 15练习练习 1 1 差距分析（差距分析（50 mins50 mins）列出所有差距有哪些业绩差距？有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？作业输出：一个或两句的差距陈述：-陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。-有时间的约束和可量化。-有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。16市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战

12、略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观市场洞察力战略意图业务设计创新焦点组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。价值主张、价值获取、活

13、动范围，持续价值和风险管理。业务领先模型-战略市场洞察171.宏观分析宏观分析带动市场的关键要素及其关联性最有吸引力的机会最大的威胁对公司意味着什么2.竞争动向竞争动向定位战略与执行业务设计与x Ps竞争响应模式了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力3.客户分析-客户价值-需求-购买过程与习惯-决策流程与影响-渠道18市场定位框架保持/投入

14、高增长市场领先者放弃低增长市场参与者收获低增长市场领先者市场吸引力竞争定位高高低再再评估估/投入投入高增高增长市市场参与者参与者示例:顾客$APPEALS 分析19易操作性易操作性什么部件容易操作，安装，什么部件容易操作，安装，管理等？管理等？可获得性可获得性社会接受度社会接受度什么样的什么样的“形象形象”将促进购将促进购买决策？顾客怎样获得这些买决策？顾客怎样获得这些信息？信息？生命周期成本生命周期成本顾客期望为他们获得的价值付多顾客期望为他们获得的价值付多少钱？少钱？性能性能$Pricewt:.172Availabilitywt:.031Packagingwt:.094Performanc

15、ewt:.252EaseofUsewt:.079Assuranceswt:.289LifeCycleCostswt:.030Socialacceptancewt:.053顾客顾客$APPEALS分析分析产品的质量和可靠性怎样产品的质量和可靠性怎样?保证保证$价格价格那些生命周期成本的考虑会影响购买决那些生命周期成本的考虑会影响购买决策？策？包装包装视觉评估视觉评估/捆绑捆绑购买过程简洁而有效对于顾客的购买购买过程简洁而有效对于顾客的购买体验会多有效？体验会多有效？那些功能或性能是顾客想要的？20练习 2-市场洞察（50 mins）趋势趋势机会机会威胁威胁宏观分析（市场、行业、技术等）客户需求与

16、痛点竞争对手的策略21战略意图1.愿景2.战略目标3.近期目标组织机构的方向和最终目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致与公司的战略重点相一致体现竞争优势体现竞争优势市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观战略意图22战略意图愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力-纲领意义，感情契约，现实但有挑战性战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力-产品，服务，市场，客户，技术及时机近期

17、目标:业绩可衡量的指标-利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品23进行与市行与市场同步的探索与同步的探索与试验从广泛的从广泛的资源中源中过滤想法，通想法，通过试点和深入市点和深入市场的的实验探索新想法，探索新想法，谨慎地慎地进行投行投资和和处理理资源，以源，以应对行行业的的变化化1.未来业务组合2.创新模式3.资源利用市市场结果果氛围与文化关关键任任务依依赖关系关系正式正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点战略意略意图业绩机会机会差距差距战略略执行行领导力力价价值观创新焦点新焦点三个成长的地平线24焦点采取行动防卫，扩展，并提高目前核心业务的利益率采取资源措施建立新业务发现把握未来机会的

18、新的选择，并为所选的项目下赌注。商业模式创新的机会25产业模式创新产业链转型产业链纵向转移盈利模式创新价格/收入模式价值重定位企业模式创新专业化/集成化外部协作商业模式创新模型（BMI）X轴产业模式模式创新新Y轴企企业模式模式创新新Z轴盈利模式盈利模式创新新中国企业的“逆向创新”商业模式创新示例26创新的价值定位Cirque du Solei通过重新配置业务提通过重新配置业务提供和价值元素对马戏体验进行转型供和价值元素对马戏体验进行转型产业转型利用品牌优势利用品牌优势,从一个价值链进入到从一个价值链进入到另外一个价值链，实现跨航空、媒另外一个价值链，实现跨航空、媒体及电信等多产业之间的品牌利用

19、体及电信等多产业之间的品牌利用跨产业迁移苹果通过一种新的联结硬件和软件、苹果通过一种新的联结硬件和软件、通过通过iPods/iTunes产品产品&服务的组合下服务的组合下载音乐，对音乐产业进行了转型载音乐，对音乐产业进行了转型企业集成化Zara通过和价值链高度集成的商业模式来支撑通过和价值链高度集成的商业模式来支撑“快速时尚模式快速时尚模式”（Fast Fashion model）企业专业化Bharti通过集中在其关键差异性功能（市场、通过集中在其关键差异性功能（市场、销售和分销）之上创建了一个高度专业化的电销售和分销）之上创建了一个高度专业化的电信商业模式，对其它功能全部采取合作信商业模式，

20、对其它功能全部采取合作/外包的外包的方式方式企业开放的外部协作每年投入超过每年投入超过3000万美金，在国际大学研究项目中万美金，在国际大学研究项目中和全球顶尖的科学家和工程师就能够解决能源问题和全球顶尖的科学家和工程师就能够解决能源问题的突破性技术进行合作研究的突破性技术进行合作研究商业模式创新产业模式创新Industry model Innovation企业模式创新Enterprise model Innovation收入模式创新Revenue Model InnovationGillette通过放弃剃刀、在刀片通过放弃剃刀、在刀片上获取收入对定价模式进行创上获取收入对定价模式进行创新新N

21、etflix将收入模式从产品将收入模式从产品/租金租金为基础转化为订购为基础的年金为基础转化为订购为基础的年金模式模式创新的定价/收入模型资料来源资料来源.全球全球商业服务研究商业服务研究美国西南航空通过提供提供和汽车运美国西南航空通过提供提供和汽车运输及普通航空运输完全不同的服务模输及普通航空运输完全不同的服务模式提升了企业效益式提升了企业效益Illy咖啡通过和咖啡原材料生产商、咖啡制造商和咖啡杯生产商的协作，提升和咖啡相关的所有方面的体验，提升公司的收入举例：创新甄选体系 第 27 页新业务机会（EBO）甄选条件战略匹配跨集团的利用客户价值新来源 10亿美元收入潜力市场领导可持续盈利潜力研

22、究院业务单元销售组织外部资源(客户，VC)新市场新商业模式新的/颠覆性技术28应以对外部的深入理解为基础应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计探索可替代的业务设计1.客户选择2.价值主张3.价值获得4.活动范围5.持续价值6.风险管理市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计战略控制战略控制范围范围顾客选择和顾客选择和价值定位价值定位价值获取价值获取/获

23、利模式获利模式组织体系组织体系客户选择 价值主张价值捕捉/利润模型活动范围持续增值/战略控制组织机构n大公司v.小公司nEarly v.late adoptersn部件供应商 v.装配商n采购v.工程n便利的渠道n成套的解决方案n低成本n节省系统成本n降低争议n单位产品价格n消耗品销售n后续服务n忠诚度/许可费用n正规的利益分配n版本定价n仅限于设计n设计与生长n分销/销售n管理n服务n仅限于组装n维护n价值网控制n稀缺资产控制n专利/技术领先n客户关系所有权n成本定位n应用技巧n绩效评估尺度n组织结构n文化n关键技能/人员需求n与上级的关系工具和模板工具和模板示例：产品业务设计要点30业务设

24、计:客户选择1.选择客户的标准2.谁是你的客户，谁不是3.快速增长市场市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观31业务设计:价值主张1.客户需求2.独特性3.有影响力市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观32业务设计:价值获得市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组

25、织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观1.如何赚钱？2.有其他的盈利模式吗？33业务设计:活动范围市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观1.经营活动中的角色和范围2.哪些外包、外购？3.与合作伙伴的协作341.客户需求的转移趋势2.价值链中的地位市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图

26、战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计:价值持续增值351.不确定性2.潜在风险，市场，对手，技术3.全面视角-外部，内部市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计:业务风险管理36业务设计业务设计客户选择：客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：价值获得：企业

27、怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？

28、风险管理：风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？37与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点市场洞察力市场洞察力业绩或机会差距业绩或机会差距能力要求能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的

29、业务设计所要求的能力是什么？新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略战略战略制定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点是业务设计38对市场的洞察力对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求对能力的要求我们是否建立在

30、现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计创造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键39Current现有业务设计 期望业务设计活动范围价值增值价值获取价

31、值主张选择客户谁是你的客户？谁是你的客户？怎样实现竞争优势（差异）？怎样实现竞争优势（差异）？怎样获利？有其他赢利模式吗？怎样获利？有其他赢利模式吗？经营活动中的角色和范围经营活动中的角色和范围怎样建立持续的利润增长怎样建立持续的利润增长在价在价值链中的角色中的角色风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？有哪些潜在的风险？怎样管理的？练习 3和4-业务设计 40练习 3-当前的业务设计(60 mins)当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理41练习 4-期望的业务设计(60 mins)当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理42市场结果市场结果氛围与

32、文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观正式组织关键任务 依赖关系氛围与文化人才满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、

33、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们业务领先模型执行43执行关键任务执行关键任务1.支持业务设计、尤其是价值主张的实现2.可将重要运营流程的设计与落实包括在内3.是连接战略与执行的轴心点4.是执行的其它部分的基础5.年度性的、可按季度跟踪衡量市场结果市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观44关键任务设计，是企业

34、的增长框架（包括增长关键任务设计，是企业的增长框架（包括增长动向和基础动向），作为年度动向和基础动向），作为年度/季度经营计划季度经营计划的输入的输入20082009201020112012基本收入基本收入成长举措成长举措关键任务（业务增长）框架关键任务（业务增长）框架业务增长收入路径图（示例）业务增长收入路径图（示例）说明：说明：n每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收入的具体贡献每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收入的具体贡献n同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做支撑（包括员工同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业务及运营模式、

35、业绩衡量与激励数量、核心人才、资金、新的业务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）系统等等）成长举措能力举措 规模业务规模业务平台建设增长举措1增长举措N业务能力举措1业务能力举措2业务能力举措N人员技能发展重点市场重点市场N重点市场重点市场1 增长举措3增长举措4增长举措N高端业务高端业务示意每个关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，并单独应用BLM框架进行深入分析（Deep Dive），而这些深入分析并不局限在SP周期中进行45关键任务的描述关键任务的描述关键里程碑关键里程碑责任人责任人计划完成日期计划完成日期对业务的贡献对业务的贡献合计(2009-2011

36、):资金需求资金需求合计(2009-2011):人员需求人员需求合计(2009-2011):Target091011091011091011意图和目的意图和目的责任部门责任部门投资计划投资计划与其他内外部伙伴的相互依赖关系与其他内外部伙伴的相互依赖关系相互依赖关系相关 责任人是否同意461.支持关键业务的执行,包括建立相应的组织结构，流程，授权管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置2.目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点

37、创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观执行正式组织执行正式组织企业组织结构的六种类型4747职能型项目小组型流程型产品型地区/市场/客户型矩阵式组织地区/市场/客户1专业职能CDABCDABCDAB专业职能专业职能 11专业专业职能职能 22专业专业职能职能 33客户 A客户 B客户 CABCDABDC专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D业务驱动因素:专业技能 为各种客户提供服务的专业职能业务驱动因素:高度集成的工作 按照明确任务组成工作小组 组织资源为一个共同的成果目标而生产业务驱动因素:缩短客户响应周期 紧密的控制业务驱动因素:大量的项目工

38、作保证专业技能的同时实现各种资源的充分流动业务驱动因素:对本地个性化需求的敏感性 对本地客户的快速反应机遇和公司控制的平衡业务驱动因素:迅速的产品开发 多样化的复杂产品产品类1产品类2产品类3专业职能CDABCDABCDAB注:矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合地区/市场/客户1地区/市场/客户1仅供示意管理组织结构和法定实体的区别48是公司内部划分经营业绩责任，并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制实现方式业务汇报关系业绩考核关键岗位的任免机制管理组织结构根据法律上的资产权属和公司治理结构划分的组织结构法定结构的控制实现方式：股权利益（公司章程）法律权力（

39、公司法）法定结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3事业部事业部事业部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/在集团化的管理组织结构下，总部职能类型及管理控制原则49整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司 所有战略和运营决策；设定业务质量和绩效标准所有战略和主要的运营及人事决定；对大多数成本费用分摊及事权划分的控制；所有战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制高管任命，法律事务，财务，计划预算，公关，人力资源，信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造高管任命，法律事务，财务，计划预算，公关，人力资源，信息系统（共享的平台）高管任命，法律事务，计划预

40、算，公关（关键的战略平台）总部的角色总部的职权管理控制原则预算，开支授权和营销、采购、供应链管理的高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和部分集中职能（例如采购）除了主要的资本性支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定管理组织结构通过责任中心（内部经营核算中心）体系落实经营责任u投入/产出：货币量化u投入配比产出u评价利润（EBITDA）利润利润中心中心有联系产出投入收入收入中心中心无直接最优关系产出投入u投入/产出：能用货币量化u产出不需要配比投入u收入和费用分开评价投资投资中心中心利润和资本联系产出投入u一切利润中心的特征u有资金权/投资权u评价投资回报（IRR/ROE/E

41、VA）费用费用中心中心无最优关系产出投入u投入货币量化，产出不能量化u以公司政策导向，决定稳定和合理的费用成本成本中心中心存在最优关系产出投入u投入货币量化，产出物理量化u单位产出有最优投入量u考核费用和相关业务活动的绩效由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元；实施公司战略目标的基本单位，通常也是绩效管理的基本单位；任何责任中心必须指定负责人对该责任中心的工作过程和结果负责什么是责任中心责任中心的类型利润中心管理的优点利润中心管理的优点业务决策的质量、速度会提高，因为这些决策是由离决策点最近的经理制定的总部的管理层从日常决策中摆脱出来，能够将精力集中于长远的事情上管理者受到的约束更少，可以更

42、加自由地发挥他们的想象力和创造力由于利润中心与独立的公司相似，为培养高层管理人才打下基础管理者对利润的意识得以保证，就会不断地寻找方法来提高经营利润利润中心为高层管理者提供了公司各个部门获利能力的现成信息对价格竞争性的压力的快速反映推进利润中心建设的必要条件推进利润中心建设的必要条件管理变革高层领导的推动各级领导对利润中心观念的培养及灌输利润中心责任人领导能力的提升管控原则调整组织，明确管理边界，权责匹配根据例外管理原则进行重点控制、要项控制与利润中心绩效配套的激励奖惩制度管理会计和信息化手段建立责任会计制度及完整全面预算管理制度参与式预算，且预算可合理达成建立经营绩效信息反馈体系，统提供改进

43、建议必须建立内部移转价原则531.人才需求详细定义2.获得3.培养4.激励5.留存市场结果市场结果氛围与文化人才关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观执行人才执行人才54价值，价值，信念信念1.文化-社会管制系统，规范2.组织氛围-对工作环境的感知市场结果市场结果氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观态度，行为个人，团队个人，团队成功，失败成功

44、，失败执行文化与组织氛围55市场结果关键任务关键任务相互依赖关系相互依赖关系正式组织正式组织人才人才氛围与文化氛围与文化业绩业绩机会机会执行执行差距差距业务设计业务设计市场洞察市场洞察创新焦点创新焦点战略意图战略意图战略战略领导力领导力28%素质素质风格风格70%价值观价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？业务领先模型领导力的角色56组织氛围维度文化杠杆参与领导者，领导团队行为信息，沟通奖励清晰度标准责任灵活度奖励团队承诺

45、文化与组织氛围57关键任务关键任务相互依赖关系相互依赖关系正式组织正式组织氛围与文化氛围与文化人才人才业务设计的要求业务设计的要求业绩和机会差距业绩和机会差距新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当任何一个因素较弱或这些当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现就有可能出现。执行执行当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文

46、化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？风险是否已被恰当地评估和管理？根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展展58人才文化氛围关键任务相互依赖关系正式组织 我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值支持业务方向吗?我们需要培养哪种文化?基于业务设计，我们是否清

47、楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略战略&业务设计业务设计分析一致性：我们的一致性如何?59根因根因分析分析目标：识别处理差距产生的根本原因并治本目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 不要只是治标不要只是治标步骤：步骤：1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？2.直觉调查(头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去5.(核对

48、假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分)6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。于执行领导间不协调而造成的。60练习练习5 5 根因根因分析及目标组织能力设计（分析及目标组织能力设计（120 mins120 mins）深挖导致业绩差距的根源并提出改进建议：深挖导致业绩差距的根源并提出改进建议：在执行方面，我们已经做了哪些事情？存在哪些问题或障碍？出现这些问题的根本

49、原因是什么？我们做什么可以消除这些根本原因设计支撑期望的业务设计所需的组织能力：设计支撑期望的业务设计所需的组织能力：要采取哪些关键任务，才能满足业务设计的要求？基于关键任务对正式组织、人才、文化氛围及领导力的要求，这些方面需要怎么做才能够支撑关键任务的实施？61练习5 业绩差距：根因分析 问题问题深层原因深层原因关键任务/相互依赖关系正式组织人才文化组织氛围领导力练习5：机会差距 关键任务(1)关键任务关键任务负责人负责人关键任务关键任务1关键任务关键任务2关键任务关键任务3关键任务关键任务4.关键任务关键任务N62练习练习5 5：机会差距：机会差距 各关键任务展开阐述各关键任务展开阐述(2

50、)(2)关键任务关键任务#：（名称）：（名称）63n阶段性目标/里程碑里程碑相互依赖关系n内外依赖关系措施n完成关键任务的主要思路和步骤练习5：机会差距 目标组织能力和障碍分析与关键任务一致的组织能力与关键任务一致的组织能力可能的障碍可能的障碍正式组织正式组织人才人才文化氛围文化氛围领导力领导力64基于关键任务，讨论正式组织、人才、文化氛围及领导力方面应如何支撑关键任务的实施？存在哪些组织的障碍？练习练习6 -6 -制定行动计划（制定行动计划（60 mins60 mins）65行动方案概述解决什么问题所带来的益处行动项目行动项目日期日期负责人负责人1234566影响影响/可操作性矩阵对行动计划