体系资料 QCC基础知识.ppt

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1、第一章團結圈活動概論一、何謂團結圈所謂團結圈活動，係指工作性質相似或相關的人，共同組成一個圈，本著自動自發精神，運用各種改善手法，啟發個人潛能，透過團隊力量，結合群體智慧，群策群力，持續地從事各種問題的改善；而能使每一成員有參與感、滿足感、成就感並体認到工作的意義和目的。二、團結圈的定義係由工作性質相同或有關連的人員，共同組成一個圈。本著自動自發的精神。運用各種改善的手法。啟發個人的潛能。透過團隊力量、組合群體智慧、群策群力。持續地從事各種問題的改善活動。能使每一成員有參與感、滿足感、成就感。體認到工作的意義與目的。三、團結圈活動的目標1.使企業一體，團結和諧 團結圈活動雖然是企業內基層人員的

2、自主活動，但在推行過程中，各級主管的支持與參與程度，將決定活動推行之成敗。於此更應將團結圈活動列入管理階層的目標管理項目中。由於參與此項活動成員包含現場單位、幕僚單位之員工，因此，透過發表、討論、教育等活動運作，可讓全體員工(包含經營者、管理者、領班、圈員、圈友)緊密結合、團結合作、建立企業一體觀念。四、為何要推行團結圈活動(一)對個人的好處 1.與大家一起協力合作，增強人際關係與同仁相處愉快 2.意見受重視，可實現自己的理想，獲得自信心 3.大家一起改善工作環境及方法，使工作更輕鬆，享受工作 的樂趣 4.獲得他人讚賞，增加成就感 5.有機會接受訓練，使自己不斷成長、充實 6.優良團結圈可獲得

3、獎金、獎狀等獎勵團結圈活動對個人及公司皆有莫大幫助(二)對公司的好處 1.促進員工間人際關係，提高工作士氣 2.培養員工積極的工作態度，改善工作現場 3.加強溝通與協調能力，培養幹部領導統御才能 4.增加公司之企業形象，增加公司利益 第二章團結圈活動運作一、圈活動展開架構工作性質相似 或相關的人P.Q.C.D.S.M之 關係自主性編成活動圈組成由圈員相互選出每位圈員都參與圈長選出工作場所的問題解決自主性的目標設定主題選定目標設定登記充分發揮職責提出活動計劃科學的管理改善管理技巧的活用 改善對策的實施檢討效果的維持、評價改善活動生活的滿足、工作之 喜悅問題解決,工作輕鬆自我肯定和認同目標達成運用

4、圈會技巧整理活動報告書獎勵制度發表會二、圈的組成 圈是組織推行團結圈活動的基本主體，故其編組的好壞，主導日後推動的熱烈性(一)團結圈組圈的目的 1.使圈員具有團體歸屬，以推動自主性管理 2.促使組織化運作，方便主管管理作為 3.使組織目標，方針能貫徹到基層員工(二)團結圈組圈的原則 1.圈通常以最基層人員為主體，依下列原則編成：工作相同的人、工作性質相似的人、工作有相關的人 同一單位的人 同一工作場所的人 2.圈的人數以410人為原則，最好不要超過10人(三)組圈的過程：課長作業員股長作業員股長股長課長班長作業員班長班長組長班長組長本單位他單位作業員組圈的形成三、圈活動相關人員的職責各部門主管

5、的職責：A.提示部門目標並設法完成推行計劃。B.支援或提供圈活動所需的協助。C.發掘並解決團結圈現有的困難，為其指引明路。D.發掘潛在的活動問題，並設法預防或消除。E.提昇圈員的能力和引發其活力。F.宣導團結圈活動。G.信賴基層人員的能力，以性善來管理，不對圈員加諸不必 要及太多的限制或過多的要求，但不忘關心與輔導。H.以鼓勵代替處罰、奚落，以承認、肯定來代替否定。I.進度的控制，改善案的協助。J.新圈的培養。輔導員的職責 A.協助圈長對企劃、進度之控制與達成。B.協助解決困難，若無法解決，應向上級反映。C.引導其朝向自主性、永續性地進行，但需給予必要之協助 和指引。D.團結圈活動目標的細分、

6、策劃和達成。圈長的職責 A.召開圈會。B.按照已核准的計劃，實施團結圈活動。C.改善主題的提示和指引。D.領導圈員積極參與活動。E.運用各種手法，使圈活動更順利。F.率先接受教育，訓練自我能力提昇，進而提昇圈員的 活動水準。G.參與上級所指定的活動或事項。圈員的職責：A.遵守既定標準，從事工作，若有更好的改善構想，應提 出並獲得權責單位許可後，才可用新標準。B.積極參加圈活動。C.積極發言。D.接受教育訓練，提昇自我能力，並將知識經驗傳承新人。圈友的職責：A.以樂觀其成的態度，鼓勵、協助參加團結圈活動的人員 進行改善 B.接受圈的要請，參加圈的活動 C.接受團結圈訓練，瞭解活動意義，以便及早加

7、入團結圈四、團結圈召開會議之要領1.會議的任務 (1)由圈員全員的意思決定團結圈活動 的進行方向。(2)透過會議達成組員相互之意見調整、意見疏通。(3)透過會議充份發揮組員的能力。3.會議的準備 圈長儘早擬好會議計劃，圈員必須事先充分準 備好規定習題參加會議(1)會議計劃：項目內容範 例為何(why）理 由會議目的為選取活動題目什麼(what)主 題議題活動題目的選定誰(who)人出席者組員全員、上司何時(when)日 時月日時間年月日時分時分何處(where)場 所會議場所會議室如何(how)方 法會議的進行方法討論方式(腦力激盪法)圈長最遲在會議天前做好準備。圈長必須明確會議計劃。圈長必須

8、先確認出缺席者，對缺席者聽取 意見。查檢前次的調查事項。(2)開會次數與時間：定期每週一次，每次一二小時(公司现状 每两周一次，每次0.5-1H）。(3)開會場所：開會場所儘量選接近工作現場、氣氛良好的 地方或會議室。4.會議的進行方法 (1)會議程序：會議必須全員努力，始能準時舉行。會議的目的。前次調查事項、保留事項。活動進行狀況及問題的提出。各項題目之討論。決議事項的確認。工作分配。結論。下次的會議預定。會議記錄作成。(3)會議進行時應注意事項：不要遲到。出席者對問題要確實把握。不要祇對特定的人對談。不要做個人攻擊。不要感情用事。不要固執非現實的意見。多聽取他人的意見，不要祇主張自己的 意

9、見。對不發言的人不要任其緘默不管。尊重有創造性的意見。明確會議的開始與終了時間並遵守預期 時間。(4)會後應注意事項：圈員須認真實施所分擔的工作。圈長隨時掌握活動實施情況，必要時給 予應有之助力。把決議事項向缺席圈員說明，並轉達分 擔的工作使其了解。與需要配合的其他單位聯繫。向上級呈閱會議記錄。請求上級協助解決困難。請輔導員幫忙。6.圈會記錄的要領：1.圈會記錄的內容 指出本次開會的進度與議題 出席人員簽名、缺席人員、本次出席率 會議起迄時間 對上次決議執行結果加以追蹤記錄 本次會議討論內容及每一議題之結論 主席作成之會議總結 上級主管(含輔導員)之評語與助言 記錄結論執行方式及分配執行之圈員

10、 將相關原始資料、報表作為記錄附件 記錄內容與事實相符，無虛假情事2.記錄的管理 指定專人保管、整理 呈核後，主管之指示能傳閱相關人員或公佈週知 能按時依規定呈核 記錄或討論之結果傳達給未出席人員 前數期資料均能妥善保管完整第三章團結圈活動基本手法手法查檢表層別法圖形用途1、日常管理用2、收集數據用3、改善管理用應用層別區分法，找出數據差異的因素，而對症下藥備註幫助每個人在最短時間內完成必要之數據收集借用其他圖形，本身無固定圖形12ABCABC溫度不足壓力不足轉速不足其他地區機台日班夜班金額項目項目一、QC手法摘要表手法 柏 拉 圖特性要因圖圖形用途1、決定改善目標2、明瞭改善的效果3、掌握重

11、點分析1、管理，教育用2、改善，解析用3、源流管理用4、現場操作標準用備註能以前面幾項為改善之要點80/20原則可應用反轉法，由找要因變換為找對策方法100%手法直 方 圖散 佈 圖圖形用途1、了解分佈2、了解制程能力3、與規格比較4、批次品質情況1、了解二種因素（或數據）之間的關係2、發現原因與結果的關係備註了解一批品質之好壞應用範圍較受限制次數特性手法管 制 圖圖形用途1、掌握制程現況的品質2、發現異狀即時採取行動備註生產現況中，得知品質穩定的一種管制情報UCLCLLCL二、團結圈活動步驟與QC七手法之活用循環手法步驟1特性要因圖2柏拉圖3查檢表4層別法5直方圖6圖表7散佈圖計劃(P)1主

12、題選定2活動計劃擬定3現狀把握4目標設定5要因分析6對策擬定實施(D)7對策實施及檢討確保(C)8效果確認處置(A)9標準化10檢討及改進(管 制 圖)註：註：可用；可用；特別有用特別有用二、解決品質問題的七種常用工具1.何謂查檢表用簡單易於了解的表格或圖形，使工作者依規定作查檢記號，記錄結果及狀況，並加以統計整理數據，即稱為查檢表，又稱為查核表或點檢表。3.查檢表分類可分為三種1.收集數據用查檢表2.調查異常(不良)原因用查檢表3.點檢用查檢表(一)查檢表查檢表使用方法：1.查檢內容要使工作現場人員了解，並能作在職訓練(OJT)2.需明確查檢責任者由誰來做3.對事實、現物的觀察要客觀、詳細4

13、.發現的現況要當場記錄5.根據記錄作成數據及統計圖6.儘快將發現的事況，向主管階層報告7.瞭解現況要馬上採取對策8.有了對策要立即採取行9.查檢的結果，有關人員必需了解(二)柏拉圖1.何謂柏拉圖柏拉圖為義大利經濟學家所發明，係根據收集之數據、項目，而按其大小順序，自左而右排列的圖，從柏拉圖中可看出那一項有問題，其影響程度如何，以判斷問題的癥結點，並可針對問題點採取改善措施。期 間:91.4-91.9月蒐 集 人:連 嘉 慶資料來源:生產實績表單 位:PC(二二)改善前數據收集改善前數據收集1.驗、市退缺點統計表 缺點項目中片缺點型板缺點表皮缺點型板異色其他缺點率(PPM)23513010479

14、104累積缺點率(PPM)235365469548652影響度36%20%16%12%16%累積影響度36%56%72%84%100%2.柏拉圖分析 235130104791040501001502002503003504004505005506006520255075100驗、市退缺點率累積影響度(%)期 間:91.4-91.9月作 圖 者:連 嘉 慶刻度線(內側)累積曲線記錄必要事項(PPM)數字單位置於外側(三)特性要因圖何謂特性要因圖生產的過程中，一定會很多問題發生，有了問題出現，我們就必需馬上解決，倘若仍如往昔自己單獨閉門苦思對策或許所得到的，只是事倍功半的下下之策，如果借助一群人或

15、小組的智慧對症下藥這種利用團體力量來共同探討其(特性）與（原因）之間的關係表示在一張圖上，謂之特性要因圖。3-2 洗劑軸 封磨損高1-3油壓閉模不順2-2未設定 路徑標準2-3未設定傾角標準4-1作業不及七、要因分析壓力不穩1-1台車上 框架變形台車閉模動作時間長閉模不及料溫太低毛邊太多1-2PR劑強度不足灌注機AB配比異常外包品質不穩鐵台變形5-2作業 者自行 補料鐵台脫落蓋模震動太大模具排氣不當原料發泡不完全 2-1無通 氣孔原料注入分佈不均灌注路徑偏移未U型化生產LAYOUT規劃不佳原料熟化不足成品未確實排放排放方式不當模具密合欠佳密合PR劑易脫落原料發泡倍率高太早開模4-2容器設定不佳

16、轉身彎腰動作多距離遠模具傾角不一致台車油壓設定不當人員操作不當不足原料反應太快3-1 灌注噴嘴阻塞作業不當搬運太多5-1 油壓蓋模不順閉模台車密度欠佳1-4溫度 太高6060 8080 每項內容都是影響主題之要因(四)層別法1.何謂層別法在錯綜複雜的數據中能容易找出何種原料，那一台機器或那一位操作員有問題後再加以改善，而杜絕不良品的發生，這種以分層別類的搜集數據，以找出其間差異的方法，謂之層別法。2.層別法的應用(1)在收集數據或使用查檢表時，必須先作層別 才有意義，才能作進一步解析而取得更多情報(2)層別法無固定之圖形，必須與其他QC手法作 應用，如要因圖、柏拉圖等，才能發揮效用層別之對象及

17、項目別對象項 目1、時間上下午別、日夜別、小時別、日期別、周別、旬別、月別、年別2、作業員人員別、年齡別、經驗年數別、男女別、班別、線別、教育程度別3、顧客國內外別、對象別、經銷商別、零售商別4、部門(單位)生產部別、采購部別、行政部別、研發部別、資材部別5、机械別(設備別)机型別、机種別、場所別、性能別、年份別、工具別、新舊別、生產線別6、作業方法 作業條件溫度別、壓力別、速度別、濕度別、作業時間別、作業方法別、批別、人机別、方式別、流程別7、原材料供應商別、廠牌別、製造批別、材質別、儲存時間別、儲存場所別、採購時間別8、量測人員別、儀器別、方法別、環境別、地區別9、檢查檢查員別、檢查場所別

18、、檢查方法別、檢查站別10、環境氣候氣溫別、溫度別、天氣別、照明別、乾濕季別、氣壓別11、地區國內外別、國家別、省縣市別、區域別12、其他新舊比較別、良品不良品別、包裝別、搬運方法別、標準品或樣品別(五)散佈圖何謂散佈圖在分析獨立數據時，用直方圖、柏拉圖就可找到改善著眼點，但如要解析兩個變量X、Y之間的相關性時，將二變數間的關係，分別依X、Y軸繪入座標圖中，則更能明顯地看出其中之相互關係，此種圖形稱為散佈圖(或叫相關圖)。散佈圖重點:1.可發現原因與結果的關係:收集原因的數據,與結果的數據,相對比較。2.繪出散佈圖,對結果可一目瞭然:在散佈圖內,將原因和結果的數據點入。3.可判斷是有關聯或是沒

19、有關聯:由散佈圖可以清楚瞭解兩組數據間的關係。4.收集到的數據在圖上無法判定:則應先予層別,再行點入繪成散佈圖。鋼的燒入溫度與硬度關連散佈圖800 810 820 830 840 850 860 870 880 890 9004042444648505254565860硬度()YHR-C工程別：壓延課製品名：STB-6日 期：Jan 10 1995製表者：X溫度()散佈圖看法:X增大時,Y也隨之增大,典型的正相關。1.1.X增大時,Y反而減小,典型的負相關。2.2.X增大時,Y也隨之增大,非極顯著的正相關。3.3.X增大時,Y反而減小,非極顯著的負相關。4.4.X與Y之間看不出有何關係。5.5

20、.X開始增大時,Y也隨之增大,但達到某一值以後,則X 增大時,Y卻減小。6.6.何謂直方圖直方圖就是次數分配表,沿橫軸以各組組界為分界,組距為底邊,以各組次數為高度,在每一組距上畫一矩形,所繪成之圖形,根據所收集到的數據可計算出平均值、標準差,並可測知製程能力,調查是否混入兩個以上不同群體,測知其分配型態,訂定規格界限或作規格比較,很容易測出變異狀況。(六)直方圖使用目的1.測知製程能力2.調查是否混入兩個以上不同群體3.測知分配中心或平均值4.測知分散範圍或差異5.與規格比較計算不良率6.測知有無假數據7.訂定規格界限直方圖圖型看法:1.雙峰型直方圖此圖顯示混有兩個以上不同群體2.削壁型直方

21、圖此圖顯示有假數據3.缺齒型直方圖此圖顯示測定值(算法)有偏差SLSU4.離島型直方圖此圖顯示混有兩個以上不同群體5.偏態型直方圖此圖顯示規格下限受到某種原因限制而將分配向右移6.常態型直方圖此圖顯示正常製程或能力SLSU直方圖與規格或標準值比較:1此圖顯示合適製程能力2.此圖顯示有假數據3.此圖顯示製程能力偏左，偏向下限，應對設備、原料加以追查SLSU4.5.此圖顯示製程能力分散過大,應對人員的變動與作業方法加以追查SLSUSLSU此圖顯示製程能力偏右，偏向上限，應對設備、原料加以追查SLSUSLSU何謂管制圖推移圖的主要功能，是能夠看出數據，隨著時間不同而發生變化的情形，從折線的高低就可知

22、道品質之狀況，如果在圖上再加中心線及36的上下管制界線即成為管制圖。(七)管制圖與圖表管制圖的種類計量值管制圖(X-R)計數值管制圖(P)X-R管制圖:LCL 0LCL 0CL 4.8CL 4.8UCL 10.13UCL 10.130 05 51010管制圖R46464848505052525454LCL 47.39LCL 47.39CL 50.16CL 50.16UCL 52.93UCL 52.93管制圖X推移圖 推移圖(又稱折線圖或歷史圖、趨勢圖)，其用途用來表示時間與數量變化之關係；上節提及條形圖是用來比較特定時間下的資料差異，推移圖則用來表示因時間改變而產生各項資料相對變化的情形。它不

23、僅用於比較單一項目的變化，亦可將各比較項目的變化量顯示在同一張圖上，來看出整體的動態變化 OEE單位:%協力廠進料不良模具損壞維修目標78%改善前 改善中改善後效果維持4月份56789 10 11 12 92/12 345678圖中必須標示基準線或目標線異常狀況要說明不可採用平均值目標目標100PPM100PPM缺點率PPMX=652PPMX=182PPM改善前改善中改善後效果維持由FAI標籤所示退回品為4月份所製造F：Final (最後)A：Assembly (組裝)I：Inspection(檢查)第四章團結圈活動步驟1.主題選定2.目標設定3.活動計劃擬定4.把握現狀5.解析(要因分析)6

24、.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進亦可如此調整沒有效果時PLAN計劃DO執行CHECK檢核ACTION修正1.團結圈活動基本步驟團結圈活動步驟要點(1)從各種角度檢討後篩選問題 (2)評估篩選出的問題，選取本次活動 主題 (3)把欲減少不良問題程序的主題具體 表現出來 (4)明確選題理由，把問題之重要性及 緊急性表現出來1.主題選定投票表決法與評價法說明：(1)投票表決法 單選OR複選 要OR不要(2)評價法 探討觸角較廣範例：選題評價如附表(3)现状收集型如附表三、主題選定三、主題選定(一一)選題評價選題評價:說明說明:由圈員針對每項評價基準進行評分由圈員針對

25、每項評價基準進行評分重要性重要性重要性重要性:3分分:符合年度目標方針符合年度目標方針2分分:與年度目標方針有關與年度目標方針有關1分分:與年度目標方針無關與年度目標方針無關效益性效益性效益性效益性:3分分:年效益年效益10萬元以上萬元以上2分分:年效益年效益510萬元以上萬元以上1分分:年效益年效益5萬元以下萬元以下可行性可行性可行性可行性:3分分:圈可自行改善圈可自行改善2分分:需委託其它單位需委託其它單位1分分:需委託外包廠商需委託外包廠商(二二)主題選定主題選定:改善汽車座椅枕頭一體成型線流線化生產改善汽車座椅枕頭一體成型線流線化生產(三三)選題理由選題理由:1.配合公司目標方針配合公

26、司目標方針(生產力提昇生產力提昇生產力提昇生產力提昇20%;20%;製程不良率下降製程不良率下降製程不良率下降製程不良率下降50%).50%).2.生產線主管改善企圖心強生產線主管改善企圖心強 3.大幅降低生產成本大幅降低生產成本(汽車業面臨的危機與壓力汽車業面臨的危機與壓力汽車業面臨的危機與壓力汽車業面臨的危機與壓力;生存作戰法則生存作戰法則生存作戰法則生存作戰法則)4.降低生產線員工體力的消耗降低生產線員工體力的消耗数据来源：生负荷明线表数据统计：万芳杰统计时间：10-07-037 7月份各生产线负荷明细月份各生产线负荷明细：现状收集型：现状收集型：主题选定主题选定主题选定主题选定问题点上

27、盖斩切不良渗 胶刮 花卡爪不到位合计不良数(PCS)275311280不良率(PPM)12909331305影响度(%)98.210.40.4100累计影响度(%)98.299.299.61001002010年23月公司各机种制程不良统计 单位:PPM单位:PPM累计影响度：%2010年23月雅阁(2PV)门内饰板制程不良分析 13051305选题理由选题理由选题理由选题理由:1.1.1.1.达成公司制程不良目标达成公司制程不良目标达成公司制程不良目标达成公司制程不良目标10PPM10PPM10PPM10PPM以下；以下；以下；以下；2.2.2.2.上盖斩切不良数多上盖斩切不良数多上盖斩切不良

28、数多上盖斩切不良数多、返修成本高。返修成本高。返修成本高。返修成本高。主题:降降低低 上上盖盖真真空空成成型型斩斩切切不不良良2PV2PV1305265140354不良率累计影响度6 62:活動計劃擬定一、說明：二、範例：1.推算各步驟所需時間(1)數據收集所需時間(2)問題的現象、原因、瞭解程度(3)預期對策可能牽涉到的他單位及其可能的 配合度(4)圈再活動期間正常業務的變化2.決定活動日程及工作分配3.擬定活動計劃書，並取得上級核准4.進行活動進度控管(一一)活動計劃表活動計劃表驗、市退缺點須月底始能產出計劃線實施線随着计划的推动，及时更新该计划表，将实施线划上去；3:現狀把握一、說明：二

29、、範例：作業流程簡介、改善前數據收集、柏拉圖分析如附表1.掌握作業的實況2.到現地，針對現場做現實觀察(三現原則)3.釐清現實與理想的差距4.將差距加以調查與比較期 間:91.4-91.9月蒐 集 人:連 嘉 慶資料來源:生產實績表單 位:PC(二二)改善前數據收集改善前數據收集1.驗、市退缺點統計表 驗、市退缺點率PPM累計影響度缺點項目中片缺點型板缺點表皮缺點型板異色其他缺點率(PPM)23513010479104累計缺點率(PPM)235365469548652影響度36%20%16%12%16%累計影響度36%56%72%84%100%2.柏拉圖分析(%)降低遮阳板制程不良率降低遮阳板

30、制程不良率遮阳板遮阳板 不良数不良数38pcs 不良率不良率79%门板门板不良数不良数5pcs不良率不良率10.5%顶蓬顶蓬不良数不良数5pcs不良率不良率10.5%选定理由选定理由 1.1.减少内部损失减少内部损失 2.2.降低制程不良率降低制程不良率南条全兴南条全兴生产生产課課遮阳板线制程遮阳板线制程品質品質PPM(2008/1-2008/4)BM 值值 50 PPM1.1.制程不良率居制程不良率居 高不下高不下2 2.制程制程品質成績品質成績 無法達到無法達到要要求求数据收集于数据收集于:制程不良推移图制程不良推移图收集时间收集时间:2008年年1月至月至4月月收集人收集人:赵天波赵天波

31、年份年份20082008200820082008200820082008合计合计月份月份1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月生产数生产数1,6171,6177,6117,61112,91212,91212,26712,26734,40734,407制程制程不良数不良数3535282847473838148148制程制程不良不良PPMPPM2,1642,1643,6793,6793,6403,6403,0983,09812,58112,581类别类别1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月合计合计左有镜左有镜13131212212114146060右有镜右有镜12129 9151511114

32、747右无镜右无镜10107 7111113134141单位：单位：PPM遮阳板制程不良（柏拉图）遮阳板制程不良（柏拉图）单位单位:PPM47.5%78.75%97.5%100%4:目標設定一、說明：二、範例：活動目標、設定理由如附表1.評估改善的空間再決定目標值2.須與選題理由相結合七、目標設定七、目標設定(一一)活動目標活動目標驗、市退缺點率PPM84.7%84.7%(二二)設定理由 1.挑戰部門年度目標100100PPMPPM 2.跨部門組圈共識的凝聚與合作，提昇問題解決 之能力改善前目標3,0981 1提升外观机能件水准提升外观机能件水准2 2建立零不良生产线建立零不良生产线3 3提高

33、客户满意度提高客户满意度不良不良率率:PPM柱柱 状状 图图设设 定定 理理 由：由：5:要因分析一、說明：二、範例：魚骨圖如附表1.到現場現物進行現實觀察2.注意其因果關係零件錯裝各人色彩敏感度不同2型板厚度不足9漆料本身有色差型板變形1手工修整不穩定中片下緣凹陷上下型板組立間隙皺摺不良去除沾膠污漬溫度太高真空成型不良射出不良8材質不佳型板色差塗裝顏色無標準異音不良單体交貨異常完檢失誤修整不良無防呆裝置手工噴塗不均辨識困難拉緊不易扶手披皮不良5表皮裕留不足作業條件不佳下型板有缺口扶手本体間隙手把盒組立間隙未遵守標準作業組裝凹陷發生源不明無法檢測10檢具無此功能無法量測無檢測治具顏色不易掌控塗

34、裝漆料退色洗料不完全混合料比例不對型板退色承受強光高溫產生質變清潔劑破壞表面物性 泡綿太軟組裝凹陷電動開關間隙泡綿太軟扶手與中片組立間隙 披皮方式不佳缺少披皮治具披皮拉緊內縮射出不良拿取不當7無防護措施噴膠沾黏間距不一致手工調整不易4缺少治具摺痕不一致手工調整不易披皮不良表皮回彈延伸率不足6裕留不足施力不均皺摺消失披皮不當裕留不足3缺少治具要因分析要因分析5-1:真因驗證一、說明：二、範例：真因驗證如附表1.追求要因中真正的原因2.確認影響主題的真正原因(利用數據來證明真因)七、要因分析七、要因分析3-2 洗劑軸 封磨損高1-3油壓閉模不順2-2未設定 路徑標準2-3未設定傾角標準4-1作業不

35、及壓力不穩1-1台車上 框架變形台車閉模動作時間長閉模不及料溫太低毛邊太多1-2PR劑強度不足灌注機AB配比異常外包品質不穩鐵台變形5-2作業 者自行 補料鐵台脫落蓋模震動太大模具排氣不當原料發泡不完全 2-1無通 氣孔原料注入分佈不均灌注路徑偏移未U型化生產LAYOUT規劃不佳原料熟化不足成品未確實排放排放方式不當模具密合欠佳密合PR劑易脫落原料發泡倍率高太早開模4-2容器設定不佳轉身彎腰動作多距離遠模具傾角不一致台車油壓設定不當人員操作不當不足原料反應太快3-1 灌注噴嘴阻塞作業不當搬運太多5-1 油壓蓋模不順閉模台車密度欠佳1-4溫度 太高八、真因驗證八、真因驗證項次要 因驗 證 說 明

36、判定1-1台車上框架變形 在83個包風不良品中有41個 出現毛邊過多,經以直尺測 試台車，發現台車上蓋出現 間隙證實變形1-2模具PR劑強度不足 蒐集83個包風不良品,發現 20個為相同機種,經察看模 具發現為PR劑脫落造成1-31-4油壓閉模不順溫度太高 在83個包風不良品中有20個 出現成品表面粗糙,驗證 1.模擬原料混合注入試杯中 發泡,若料溫太高發泡速 度增快,製品則產生表面 粗糙之現象 2.發泡速度快過閉模時間,同樣造成製品表面粗糙項目成品包風6:對策擬定一、說明：二、範例：對策擬定如附表1.以消除要因作為思考的方向2.發揮創造力3.評價改善案4.對策內容應為永久有效，而非應急或 臨

37、時對策5.考慮對策之相互關係，擬定對策實施 順序及時間，進行工作分配八、要因分析與對策擬定八、要因分析與對策擬定7、對策實施將改善方案徹底實施依P-D-C-A運轉 1.每一個實施對策都要各別進行實施結果 評價 2.依實施結果判定對策的有效性調查有無副作用要因:(七)無防護措施 1.現況說明:(1)完檢作業如發現外觀沾膠須以甲苯或去漬油擦拭 (2)經揮發性溶劑擦拭後之表皮表面易產生局部亮痕平均月產量2171台(一一)改善後數據收集改善後數據收集 十、效果確認期 間:91.10-92.8月蒐 集 人:連 嘉 慶資料來源:生產實績表單 位:PC1.驗、市退缺點統計表 新車種ESCAPE代入產量略微下

38、滑100%100%652652PPMPPM0 0PPMPPM182182PPMPPM目標目標100100PPPPM M缺點率PPM(二二)棒形圖比較棒形圖比較目標達成率目標達成率:(652-0)/(652-100):(652-0)/(652-100)100%=100%=118%118%進進 步步 率率:(652-0)/652:(652-0)/652100%=100%=100%100%(三三)效果維持效果維持目標目標100100PPMPPM缺點率PPMX=652PPMX=182PPM改善前改善中改善後效果維持由FAI標籤所示退回品為4月份所製造F：Final (最後)A：Assembly (組裝

39、)I：Inspection(檢查)十一、成果比較十一、成果比較(一一)有形成果有形成果(二二)投入成本投入成本1.中片皺摺治具 ：30243元2.人工成本(召開圈會)：15840元合計：46083元(三)改善提案件數:8 8 件 提案編號:68100212D0168100212D08(四)改善提案獎金:5,2005,200元 (五)無形成果:1.培育作業改善專精作業改善專精之人才 2.活化生產優良製品生產優良製品之職場 3.結合上下相關部門上下相關部門之專業 4.發揚公司協力團結公司協力團結之理念 5.滿足顧客精緻工藝顧客精緻工藝之要求 19:標準化一、說明：二、範例：訂定標準(如附表)1.訂

40、定文件標準化2.防止問題再發3.新標準再教育4.水平展開十二、標準化序序号号内容内容原标准原标准现标准现标准实施实施日期日期担当担当标准化文件标准化文件制定形成制定形成1 1作业作业标准标准8/168/16欧家健欧家健作业标准书作业标准书 T-W-093T-W-0932 2镜框镜框热熔热熔断加断加工条工条件点件点检表检表取消镜框热熔断取消镜框热熔断加工条件点检加工条件点检9/19/1欧家健欧家健加工条件点加工条件点检表检表Q-R-002-002-2Q-R-002-002-23 3镜框镜框热熔热熔断设断设备点备点检表检表 取消镜框裁断设备点取消镜框裁断设备点检项目，增加镜组安检项目，增加镜组安装

41、机构点检项目装机构点检项目9/19/1韩品立韩品立设备点检表设备点检表T-R-001-004-2T-R-001-004-2手动手柄将镜组卡入手动手柄将镜组卡入气缸传动机构气缸传动机构将镜组卡入将镜组卡入取消项取消项增加项增加项10、檢討與改進從組圈運作、選題、數據收集運用、手法 運用、對策進行等作全盤性檢討舉出本次活動的優缺點明確殘留問題或新發生的問題把今後的計劃具體整理出來十三、檢討與展望十三、檢討與展望未来与展望未来与展望团队运作团队运作效果确认效果确认对策实施对策实施明确攻坚点明确攻坚点主题选定主题选定优缺点优缺点P PD DC CA A 优优:以满足客户需求为先以满足客户需求为先 缺缺

42、:主题欠缺新颖主题欠缺新颖持续改善持续改善,精益生产精益生产加强设备程式编写能力加强设备程式编写能力达到自主改善目的达到自主改善目的深入现场运用脑力激深入现场运用脑力激荡从系统面改善提高荡从系统面改善提高生产效率生产效率强化课内强化课内QCQC改善手法改善手法的应用的应用积极参与活动不断积累积极参与活动不断积累知识提升自身能力知识提升自身能力优优:攻坚点发掘运用手法表达清晰攻坚点发掘运用手法表达清晰缺缺:应更积极主动去追究难克服点应更积极主动去追究难克服点优优:找出现状缺点找出现状缺点,能评估后实施能评估后实施缺缺:设备程式修改能力薄弱设备程式修改能力薄弱优优:进行实际数据收集进行实际数据收集

43、缺缺:改善后未能明确突出效果改善后未能明确突出效果优优:积极参于积极参于,集思广议集思广议缺缺:响应速度较慢响应速度较慢十四、下期活動主題十四、下期活動主題(一一)選題評價選題評價第八章活動步驟與手法之活用1.沒有按照P-D-C-A循環十個基本改善步驟進行改善，包括：遺漏其中某個或數個步驟。遺漏其中某個或數個步驟。步驟次序下合理。P-D-C-AP-D-C-A與十個步驟之關係不清。與十個步驟之關係不清。2.增加沒有必要的步驟，如數據收集。(一)P-D-C-A之運用一、團結圈活動步驟可能之問題點1.主題不明確：未具體指出改善對象、改善項目及衡量的指標未具體指出改善對象、改善項目及衡量的指標。2.沒

44、有把要減少的壞現象具體表現出來。3.把對策當成主題。把對策當成主題。4.主題不是圈員選出，而是由主管指定。5.主題不是該圈目前主要問題。主題不是該圈目前主要問題。6.主題評價的項目(要素)不完整。7.評選主題之評分方式錯誤。8.沒有對評選的問題加以充分討論即予以評價。9.沒有用數據資料將問題的背景、重要性及緊急性表現出來。沒有用數據資料將問題的背景、重要性及緊急性表現出來。10.未利用圖表將問題之嚴重程度表現出來。11.改善後衡量指標使用不正確，包括有指標不正確；主題標示改善後衡量指標使用不正確，包括有指標不正確；主題標示 之指標與目標值、現狀把握、效果確認之指標不一致。之指標與目標值、現狀把

45、握、效果確認之指標不一致。12.僅有少數圈員理解選題理由。(二)主題選定(三)目標設定1.目標之設定未能與團結圈的理想相結合。2.目標值設定無法提出合理的依據，目標值設定無法提出合理的依據，(理由過於牽強理由過於牽強)3.目標之設定不是經由討論獲得，大家不是很同意。4.目標值缺乏挑戰性。5.沒有完成期限。沒有完成期限。1.沒有依沒有依P-D-C-AP-D-C-A及活動步驟製作活動計劃表。及活動步驟製作活動計劃表。2.各步驟活動日程沒有探索可能之問題點，及預估所需時間，僅憑一般經驗繪製。3.各階段未作分工，或未指定相關負責人員，或僅以全員各階段未作分工，或未指定相關負責人員，或僅以全員 來取代分

46、工。來取代分工。4.在活動進行中未能有效控管進度。在活動進行中未能有效控管進度。5.在進度異常時並無討論如何因應:在成果報告書中，未針對進 度差異點說明原因。6.活動計劃書未取得主管承認。(四)活動計劃擬定1.沒有將主題相關作業流程加以掌握(流程、作業標準、現場 配置)。2.無法正確導出主題的特性(本次之攻擊對象)。3.沒有從多種角度分解問題或層別之方法不對。4.未明確掌握問題的重點(主題之瓶頸、集中點、差異點)。5.沒有運用三現原則進行現狀把握。6.分不清原因與現象之差別。7.未將好與不好的事務加以比較。(五)現狀把握1.只畫好特性要因圖就以為做好解析。2.未對原因進行驗證找出真正的原因。3

47、.解析不足(僅有一次、二次要因)。4.沒有用數據判定原因之影響程度，僅用主觀或直覺判定。5.因果關係混雜或顛倒。6.把對策當作是原因。7.特性說明不清。8.沒有依據現狀所掌握之問題特性加以解析。9.決定重要原因的方法係採用圈員投票，未採用更客觀之事實 資料。10.無法辨明影響度的原因，沒有在爾後活動中再加以證實。(六)解析(要因分析)1.對策未依據驗證之原因來提出。2.一個原因只有一個對策，創意不足。3.對策未經過合理的評價或試行，即予以判定實施。4.對策內容僅是臨時或應急對策，缺乏永久有效之對策項目。5.對策評價項目不合理。6.實施的對策未考慮相互關係，且未擬定實施時間及工作分配。7.對策實

48、施案沒有經過認可。8.未能實施之方案並無處置措施。(七)對策擬定1.實施之對策內容與擬訂之對策不相符。2.對策實施沒有依P-D-C-A進行。3.未對每一對策個別進行結果確認或檢討。4.實施過程未加以檢討及修正對策。5.需相關單位配合實施時，協調不足。6.沒有注意可能的副作用。(八)對策實施及檢討1.改善效果僅與改善前數值比較，而非與目標值比較。2.有效的理由沒有被充分地提出。3.衡量的指標與改善前不一致。4.衡量的數據、期間不足以證明確實有效。5.無效果時，並未採取再解析、再對策。6.效果未加以量化(未換算成金額)。7.未注意可能衍生的負效果，或未採取因應措施。8.效果根本只是一時的。9.沒有利用選題時所用的圖表來證明活動成果。(九)效果確認1.沒有做好文件改正作業。2.新標準沒有經過審核即予以實行。3.未依公司規定之格式進行文書化作業。4.沒有思考防止再發之措施；未實施必要的教育活動。5.沒有水平展開到類似的作業。6.以為將新、舊標準加以比較就是做好標準化。(十)標準化1.反省的項目未涵蓋整體改善過程。2.未注意本期活動後殘留的問題並提出因應措施。3.僅有反省沒有具體改進計劃。4.只有活動心得，未對團結圈木身的活動過程進行檢討及提出 改進方向。5.沒有提出效果追蹤的方法。6.檢討的內容與本次活動無關。(十一)檢討與改進