激励理论及其应用课件.ppt

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1、 激励理论及其应用激励理论及其应用 激励理论及其应用激励理论及其应用第一节、内容型激励理论第一节、内容型激励理论第二节、过程型激励理论第二节、过程型激励理论第三节、激励理论的应用第三节、激励理论的应用激励概述激励概述学习重点1.掌握内容型激励理论;2.掌握过程型激励理论;3.掌握一些基本激励方法;4.了解激励系统的概念;5.掌握员工持股利润分享股票期权的运用及其优缺点。3激励的概念激励的概念 组织通过一系列制度设计以有效实现组织及其成组织通过一系列制度设计以有效实现组织及其成员个人目标的系统过程员个人目标的系统过程 关键点关键点 激励出发点：满足组织成员的需要激励出发点：满足组织成员的需要 激

2、励贯穿于组织工作的全过程激励贯穿于组织工作的全过程 员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等结果的评价等 激励是一种制度设计激励是一种制度设计 分析能调动员工积极性的各种激励资源分析能调动员工积极性的各种激励资源 设计各种激励方案设计各种激励方案 建立行为导向制度建立行为导向制度2011-2012(2)-6-激励过程激励过程2011-2012(2)激励的作用激励的作用 对员工的作用对员工的作用 个人目标实现个人目标实现 产生良好的工作心情产生良好的工作心情 增强安全感和信心增强安全感和信心 对组织的作用对组织的作用员工

3、目标与组织目标一致员工目标与组织目标一致提高员工满意度、降低人才流失提高员工满意度、降低人才流失提高工作效率和经济效益提高工作效率和经济效益避免组织人力资源浪费避免组织人力资源浪费2011-2012(2)Maslow：需要层次理论：需要层次理论Herzberg：双因素理论：双因素理论Alderfer：ERG理论理论McClellan：成就需要理论：成就需要理论Skinner：强化理论：强化理论Adams：公平理论：公平理论Vroom：期望理论：期望理论激励理论激励理论内容型激励过程型激励第一节 内容型激励理论 8内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论

4、包括:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”、和麦克利兰的成就需要理论 不同时期的主导性需要不同时期的主导性需要一、马斯洛的需要层次论 10一、马斯洛的需要层次论 需要层次需要层次 需要名称需要名称基本因素基本因素具体的组织因素具体的组织因素生生 理理安安 全全归归 属属自自 尊尊自我实现自我实现空气空气食物食物房屋房屋性欲性欲温暖的空气调节温暖的空气调节基本工资基本工资食物食物工作条件工作条件安全安全保障保障胜任胜任稳定稳定安全的工作条件安全的工作条件福利福利普遍增薪普遍增薪工作保障工作保障伙伴关系伙伴关系感情感情友谊友谊领导质量领导质量和谐的工作团体和谐的工作团体同事间的友谊同事间的友

5、谊承认承认地位地位自尊自尊被尊敬被尊敬工作头衔工作头衔奖励工资的增加奖励工资的增加同事同事/领导的认同领导的认同工作本身工作本身负有责任负有责任成长成长成就成就晋升晋升有挑战性的工作有挑战性的工作创造性创造性组织内晋升组织内晋升工作中的成就工作中的成就12345激励因素（Motivation Factors）能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。保健因素(Hygiene Factors)促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的

6、不满。11二、赫茨伯格的双因素论表5-3 激励因素与保健因素的比较项项 目目 激激 励励 因因 素素 保保 健健 因因 素素 起源起源 人类形成的趋向人类形成的趋向 动物生存的趋向动物生存的趋向 特征特征 性质上属于心理方面的性质上属于心理方面的 长期满足长期满足 满足或没有满足满足或没有满足 重视目标重视目标 性质上属于生理方面的性质上属于生理方面的 短暂满足短暂满足 不满足或没有不满足不满足或没有不满足 重视任务重视任务 满足和不满满足和不满 足的源泉足的源泉 工作性质工作性质（对个人来说主要是内部的）（对个人来说主要是内部的）工作本身工作本身 工作标准工作标准 工作条件工作条件（对个人来

7、说主要是外部的）（对个人来说主要是外部的）工作环境工作环境 非个人标准非个人标准 显示显示出来出来的需要的需要 成就成就 成长成长 责任责任 赏识赏识 物质物质 社交社交 身份地位身份地位 方向、安全方向、安全 经济经济 传统观点传统观点满意满意不满意不满意 赫茨伯格的观赫茨伯格的观点点满意满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满意图图5-4 5-4 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素双因素理论的特点赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。感情感情需要需要自我实现自我实现需要需要尊重尊重需

8、要需要激励因素激励因素激励因素激励因素 保健因素保健因素生理生理需要需要安全安全需要需要马斯洛的马斯洛的需需要层次理论要层次理论赫茨伯格的赫茨伯格的双因素理论双因素理论保健因素保健因素保健因素保健因素马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图2011-2012(2)双因素理论提倡工作扩大化和丰富化 双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励.工作扩大化工作丰富化工作轮换制16三、阿尔德佛的ERG理论人主人主要的需要要的需要 生存（生存（ExistenceExistence）：生理的、安全的）：生理的、安全的 关系（关系（RelationshipRela

9、tionship）：自尊的外部部分）：自尊的外部部分 成长（成长（GrowthGrowth）：自尊的内部部分、自我实现）：自尊的内部部分、自我实现生存需要（）关系需要（）成长需要（）17E Existence+xistence+R Relation+elation+G GrowthrowthERG理论的满足前进和受挫倒退 18余凯成（2001）总结ERG理论的三大规律麦克利兰（McCllelland,1961）将人的高级需要分为:权力需要(need Power)归属需要(need Affiliation)成就需要（need Achievement)并以成就需要为主导。19四、麦克利兰的需要理论

10、1.权力需要权力需要是影响和控制他人的欲望。包括：个人权力:追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；职位权力：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。20四、麦克利兰的需要理论2.归属需要归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望高归属需要者具有如下特征：（1）喜欢被夸奖；（2）需要得到上级和下级两方面的肯定；（3）对他人非常敏感；（4）对可能的拒绝产生焦虑；（5）努力维护关系；（6）以牺牲工作为代价；（7）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。21四、麦克利兰的需要理论波雅伊斯进一步将归属需要划分为

11、两种形式：归属信念，即强调密切关系，由此产生安全感；归属兴趣，即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。四、麦克利兰的需要理论3.成就需要成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的人通常具有下列特点：事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力

12、强的人。23四、麦克利兰的需要理论五、如何运用内容型激励理论第一步，了解和调查员工的需要。第二步，分类整理员工的需要。第三步，对员工进行解释和说服教育。第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要。第二节 过程型激励理论 u 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究u 包括:弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论 25弗鲁姆（弗鲁姆（VroomVroom）的期望理论是一种通过考）的期望理论是一种通过考察人们察人们努力行为努力行为与其所获得的与其所获得的最终奖酬最终奖酬之之间的间的因果关系因果关系，来说明激励过程并选择合，来说明激励过程并选择合适的行为达到适的行为达

13、到最终奖酬目标的理论最终奖酬目标的理论。一、弗洛姆的期望理论期望理论的概念期望期望：指一个人根据以往经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。期望产生的条件需要需要 产生期望的基础和前提，是内因。目标目标 目标是为满足某种需要通过个人努力必须达到的绩效水平。目标价值目标价值 目标价值是指该绩效水平所带来的效果（奖酬）对个体的吸引力的大小，即效价，是外因。可行性可行性 考察自己的能力和经验能否达到目标实现所需要的条件。通过自己的努力能够达到目标满足需要的可能性的大小。即期望概率。期望理论的公式表达M=VE 激励水平=效价期望值M：Motivation（激励水平）V：Valence（效

14、价）E：Expectancy（期望）激励水平激励水平:激励对行动的激发力度。激励对行动的激发力度。效价效价：指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价低，：指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价低，即人们在主观上认为这即人们在主观上认为这目标（奖酬）的价值大小。目标（奖酬）的价值大小。期望值期望值：指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩：指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。的可能性。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量。（A）努力-绩效关系：个体认为通过一定努力会带来

15、一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。（B）绩效-奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。（C）奖励-个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。29期望理论的三个方面的关系期望理论的三个方面的关系个人个人努力努力取得取得绩效绩效组织组织奖励奖励个人需要个人需要满足程度满足程度ABC组织对应的措施（1）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。（2）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关

16、系是一致的。（3）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。（4）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。（5）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。（6）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。期望理论在管理实践中的应用1 1、确定适宜的目标、确定适宜的目标2 2、提高员工的期望值、提高员工的期望值3 3、增强工作绩效与所得报酬的关联性、增强工作绩效

17、与所得报酬的关联性4 4、正确认识报酬在员工心中的效价、正确认识报酬在员工心中的效价（一）亚当斯的分配公平理论 投入与报酬的比较员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿.33二、公平理论比较的对象自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较，包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较，以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。

18、公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。二、公平理论 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）35不公平包括“吃亏”和“占便宜”两种情况。六种行为：（1）改变自己的投入；（2）改变自己的产出；（3）改变自我认知；（4）改变对他人的看法；（5）选择另一个不同的比较对象；（6）抱怨、情绪衰竭、玩世不恭(情感疏远)和成就感低落甚至离职。36关于在企业薪

19、酬管理中运用公平理论的12点建议：（1）建立按劳分配的报酬体系。（2）确保薪酬政策的内部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。（7）考虑合理的薪酬结构。（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。（9）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订

20、过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。（11）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。（12）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。“公平过程效应”或“发言权效应”对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。39（二）程序公平三、目标设置理论40 目标设置理论目标设置理论(Goal

21、 Setting Theory)(Goal Setting Theory)的基本框架是由洛的基本框架是由洛克克(Edwin Locke)(Edwin Locke)提出的。该理论描述了提出的。该理论描述了有意识的目标有意识的目标和和工作绩工作绩效效之间的之间的关系关系。它的基本假定是，职工有意识的目标会影响他的工作行它的基本假定是，职工有意识的目标会影响他的工作行为。为。简单地说，简单地说，困难目标会引起比容易目标更高的行为表现水困难目标会引起比容易目标更高的行为表现水平平。具体的困难目标会引起比没有目标，或是那种。具体的困难目标会引起比没有目标，或是那种“尽力去做尽力去做”的模糊目标更为高水平

22、的行为表现。的模糊目标更为高水平的行为表现。在实际工作中，假如职工明确知道自己应该做什么，并受到在实际工作中，假如职工明确知道自己应该做什么，并受到它的挑战，那么个人的动机和行为就会得到推动。它的挑战，那么个人的动机和行为就会得到推动。美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自

23、己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。三、目标设置理论目标设置在管理中的应用：1 1、管理者应帮助下属、管理者应帮助下属设目标设目标2 2、管理者应尽可能的使下属获得较高的、管理者应尽可能的使下属获得较高的目标认同目标认同（1 1）使所有下属）使所有下属了解组织目标了解组织目标，并参与组织目标的，并参与组织目标的设定过程；设定过程；（2 2）支持和鼓励下属认同目标，）支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员相信下属人员的的能力及承担完成目标的责任；能力及承担完成目标的责任；（3 3）对目标实现采取各种

24、形式的）对目标实现采取各种形式的激励和肯定激励和肯定，以强，以强化和调动员工完成目标的积极性。化和调动员工完成目标的积极性。3 3、加强和做好目标进程的、加强和做好目标进程的反馈工作反馈工作4 4、促进目标管理促进目标管理四、波特和劳勒的激励过程模型43强化理论的主要内容强化理论的主要内容1 1、理论基础理论基础：人的行为不受外部环境的调节和控制，：人的行为不受外部环境的调节和控制，因而因而改变刺激就能改变行为改变刺激就能改变行为。2 2、强化强化：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。减弱或消除某种行为的过程。正强化正强化：用

25、某种有吸引力的结果对某一行为进行奖：用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定以期在类似条件下重复出现这一行为。励和肯定以期在类似条件下重复出现这一行为。负强化负强化：预先告知某种不合理要求的行为和不良绩：预先告知某种不合理要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。行为。五、强化理论45五、强化理论 员工强化激励方法及其效果分析46强化理论的具体应用正强化正强化：当那些符合组织目标的行为出现后，管理者立：当那些符合组织目标的行为出现后，管理者立即用物资或精神的肯定加以奖励，从而鼓励加强这些即用物资或精神的肯定加以奖励，从而

26、鼓励加强这些行为，使其重复出现而有利于组织目标的实现行为，使其重复出现而有利于组织目标的实现正强化的方法正强化的方法：奖金，对成绩的认可，表扬，改善工作：奖金，对成绩的认可，表扬，改善工作条件和人际关心，提升、安排挑战性的工作等等。条件和人际关心，提升、安排挑战性的工作等等。斯斯金纳的强化理论告诉我们，人类对奖赏的反映金纳的强化理论告诉我们，人类对奖赏的反映优于对处罚的反映。也就是说，在一定程度上，正强化优于对处罚的反映。也就是说，在一定程度上，正强化的作用要比负强化的更加明显一些。的作用要比负强化的更加明显一些。正正强化物的强化物的效用效用可以从两个层面来理解。可以从两个层面来理解。一个层面

27、是一个层面是某一行为如果会带来行为者的愉快和满足某一行为如果会带来行为者的愉快和满足，如给予食，如给予食物、金钱、赞誉和关爱等，行为者就会倾向于重复该物、金钱、赞誉和关爱等，行为者就会倾向于重复该行为；行为；另一个层面是某一行为如果能减少和消除行为另一个层面是某一行为如果能减少和消除行为者的不快和厌恶者的不快和厌恶，如减少噪声、严寒、酷热、电击和，如减少噪声、严寒、酷热、电击和责骂等，行为者也会倾向于重复该行为责骂等，行为者也会倾向于重复该行为 负强化负强化：当那些不符合组织目标的消极或错误行：当那些不符合组织目标的消极或错误行为出现后用批评、降薪、开除等惩罚手段来削弱。为出现后用批评、降薪、

28、开除等惩罚手段来削弱。甚至消除这些行为，从而保证组织目标的实现。甚至消除这些行为，从而保证组织目标的实现。惩罚的方法包括批评、处分、降级等，有时不给惩罚的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少奖励也是一种惩罚。予奖励或少奖励也是一种惩罚。强化理论在管理实践中的应用采用强化手段因人而异采用强化手段因人而异强化应力求及时并恰如其分强化应力求及时并恰如其分奖励（正强化）和惩罚（负强化）相结奖励（正强化）和惩罚（负强化）相结合，以奖为主、以罚为辅合，以奖为主、以罚为辅奖励与惩罚必须公开、公平、公正、一奖励与惩罚必须公开、公平、公正、一视同仁视同仁一、激励的多样化（一）激励对象的多样化激励并非是

29、对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。50第三节 激励理论的应用 51（二）激励方法的多样化 n 权力层激励（股东）保持投资兴趣、积极参与企业治理监督 微软：股权分配n 经营层激励（6）n 操作层激励（9）52二、企业的激励层次二、企业的激励层次p 年薪激励 基本年薪、风险年薪、奖励年薪p 股票期权激励 中兴通讯p 管理层收购p经营者持股

30、p虚拟股票p业绩股票53经营层激励经营层激励操作层激励操作层激励p物质激励物质激励p参与激励参与激励p目标激励目标激励p荣誉激励荣誉激励p成就激励成就激励p工作激励工作激励p情感激励情感激励p知识激励知识激励p文化激励文化激励n物质激励要点物质激励要点 金钱价值因人而异金钱价值因人而异 金钱奖励必须公正金钱奖励必须公正 必须反对平均主义必须反对平均主义 同其他激励结合同其他激励结合n物质激励误区物质激励误区 重重“金金”轻情轻情 无差异激励无差异激励重结果忽视过程重结果忽视过程执行不力执行不力上下疏离上下疏离第一步，列举企业现有的各种激励方法。第二步，对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。第三步，根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。第四步，对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。第五步，从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。第六步，新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。三、构建有效的激励系统THANK YOUTHANK YOU