4 项目管理知识领域.ppt

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1、Copyright 2008 by Tang Dongping 项目管理知识领域项目管理知识领域Copyright 2008 by Tang Dongping Chap.4 项目管理知识领域项目管理知识领域1项目管理知识体系概述2项目管理九大知识领域集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理采购管理风险管理沟通与冲突管理人力资源管理3其他项目HSE管理 Copyright 2008 by Tang Dongping 1.概述时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目管

2、理的主要内容项目管理的主要内容Copyright 2008 by Tang Dongping 项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理风险管理规划规划项目计划项目计划实施实施综合综合变更控制变更控制项目计划项目计划开发开发启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义活动定义活动定义范围核实范围核实范围范围变更控制变更控制活动排序活动排序活动工期活动工期估计估计进度开发进度开发进度控制进度控制资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制质量规划质量规划组织规划组织规划质量保证质量保证质量控制质量控制人员招

3、募人员招募团队开发团队开发沟通规划沟通规划采购规划采购规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险识别风险识别定性风险定性风险分析分析定量风险定量风险分析分析风险应对风险应对计划计划风险监测风险监测和控制和控制询价规划询价规划询价询价供方选择供方选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾集成集成范围范围时间时间成本成本质量质量人力资源人力资源沟通沟通风险风险采购采购1.概述Copyright 2008 by Tang Dongping 过程类别过程类别知识领域知识领域启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束集成集成项目计划制定项目计划制定项目计划执行项目计划执行集成变更控制集成变更控制范

4、围范围启动启动范围规划范围规划范围定义范围定义范围审核范围审核范围变更控制范围变更控制时间时间活动定义活动定义活动排序活动排序活动周期估计活动周期估计进度安排进度安排进度控制进度控制成本成本资源计划资源计划成本估计成本估计预算预算成本控制成本控制质量质量质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制人力资源人力资源组织计划组织计划人员获取人员获取团队建设团队建设沟通沟通沟通计划沟通计划信息传播信息传播性能汇报性能汇报项目关闭项目关闭风险风险风险管理计划风险管理计划风险辨别风险辨别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险响应计划风险响应计划风险监控风险监控采购采购采购计划采购计划招

5、标计划招标计划招标招标招标对象选择招标对象选择合同管理合同管理合同关闭合同关闭Copyright 2008 by Tang Dongping 2 集成管理 一、项目集成管理概念一、项目集成管理概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1项目集成计划的制定 2项目集成计划的实施 3项目变动的总更控制Copyright 2008 by Tang Dongping 二、项目集成管理的特性二、项目集成管理的特性 1综合性管理的特性 2全局性管理的特性 3内外结合的管理 4、全要素的管理 5、全团队的管

6、理2 集成管理Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目集成管理的主要应用方面三、项目集成管理的主要应用方面 1项目工期与成本的集成管理 2项目工期与质量的集成管理 3项目成本与质量的集成管理 4项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5项目产出物与项目工作的集成管理 6项目工作与项目目标的集成管理 7项目各不同专业或部门的集成管理 8项目工作与组织日常运营工作的集成管理2 集成管理Copyright 2008 by Tang Dongping 2.1 集成计划的编制 一、项目集成计划的定义一、项目集成计划的定义 项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成

7、的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。Copyright 2008 by Tang Dongping 二、项目集成计划的信息收集二、项目集成计划的信息收集 通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：1项目的各种专项计划 2历史信息与数据资料 3组织政策与规定 4限制因素与条件 5假设前提条件 2.1 集成计划的编制Copyright 2008 by Tang Dongping 2.1 集成计划的编制 三、项目集成计划制定方法与工具三、项目集成计划制定方法与工具 1集成项目计

8、划的方法集成项目计划的方法 集成项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素集成计划的编制就可以运用价值分析和分步集成的方法。2项目集成管理的技能和知识项目集成管理的技能和知识 所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目集成计划。3项目管理信息系统项目管理信息系统 项目管理信息系统（Project Management Information SystemPMIS）这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目集成计划编制中是非常有用的。Copyrig

9、ht 2008 by Tang Dongping 四、项目集成计划的制定工作四、项目集成计划的制定工作 1项目计划集成的综合分析项目计划集成的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供依据和一般信息。主要内容如下：项目工期与项目成本的综合分析 项目质量与项目成本的综合分析 2项目集成计划初步方案的编制项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。3项目集成计划最终方案的编制项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。4项目集成计

10、划的全面综合平衡和审批项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。2.1 集成计划的编制Copyright 2008 by Tang Dongping 五、项目集成计划工作的结果五、项目集成计划工作的结果 1项目集成计划文件项目集成计划文件 项目的批准与特许情况描述与说明 项目集成管理方法与策略的说明 项目范围的综述 项目工作分解结构的描述说明 项目成本、进度、责任的描述 项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述 项目的重要里程碑和目标日期的描述 项目团队关键成员和全体人员的描述 项目主要风险、限制、前提与预期的描述 项目专项计划方面的描述 项目存在问题和尚

11、需决策的描述 2.1 集成计划的编制Copyright 2008 by Tang Dongping 2 2项目集成计划的支持细节项目集成计划的支持细节 项目各种专项计划及其文件 项目集成计划编制过程中新获得的信息文件 项目的各种技术文件 与项目相关的标准或规范文件 2.1 集成计划的编制Copyright 2008 by Tang Dongping 2.2 集成计划的实施一、项目集成计划实施的管理工作内容一、项目集成计划实施的管理工作内容 编制项目作业计划和项目作业任务书 做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况 做好协调、调度、控制和纠偏工作 做好计划管理和计划修订工作二、项目集成计划

12、实施的管理原则二、项目集成计划实施的管理原则 1.系统化原则 2.透明度原则 3.民主化（分权）原则 4.制度化（程序化）原则 5.统一指挥与自我管理的原则Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目集成计划实施的管理方法和工具三、项目集成计划实施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会议 5.项目信息管理系统2.2 集成计划的实施Copyright 2008 by Tang Dongping 2.3 2.3 项目变更的总体控制项目变更的总体控制 一、项目变更的总体控制一、项目变更的

13、总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1 尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性 3协调各个方面的变更要求Copyright 2008 by Tang Dongping 协调整个项目变更的图示协调整个项目变更的图示实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制2.3 项目变更的总体控制项目变更的总体控制Copyright 200

14、8 by Tang Dongping 二、项目变更总体控制的方法与工具二、项目变更总体控制的方法与工具1项目变更控制系统项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。2项目配置管理项目配置管理 项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。2.3 2.3 项目变更的总体

15、控制项目变更的总体控制Copyright 2008 by Tang Dongping 3项目绩效度量技术项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的修订与更新的方法项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。四、项目变更总体控制的结果四、项目变更总体控制的结果 1 项目变更的有效控制 2 项目计划的及时更新 3 项目变更的行动方案的优化 4 项目应吸取的经

16、验、教训和相关数据2.3 2.3 项目变更的总体控制项目变更的总体控制Copyright 2008 by Tang Dongping 2.4 项目范围管理项目范围管理 一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。Copyright 2008 by Tang Dongping 二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作 1 项目的起始工作 2 编制项目范围计划 3 项目

17、范围的界定 4 项目范围的确认 5 项目范围变更的控制 三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据2.4 项目范围管理Copyright 2008 by Tang Dongping 一、项目起始的定义一、项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1市场需求市场需求 “刺激”是由于市

18、场需求量变化而引起的。2竞争需求竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。3消费需求消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。4科技进步科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。5法律要求法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。2.4 项目范围管理Copyright 2008 by Tang Dongping 二、定义一个项目的依据和方法二、定义一个项目的依据和方法 依据主要包括：1项目产出物描述 2组织的战略计划 3项目方案的选择标准 4相关的历史信息 方法主要包括：1决策树或决策表等定量分析的方法 2层次分析法等定量与定性相结合的方法2.4 项目范围管理Copyright

19、2008 by Tang Dongping 三、选择和定义项目工作的结果三、选择和定义项目工作的结果 1项目说明书 2项目经理的识别与指派 3项目的限制条件 4项目的假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定前提条件项目可用资源和配备的前提条件项目的工期估算项目成本估算项目产出物的各种假定前提条件2.4 项目范围管理Copyright 2008 by Tang Dongping 一、项目范围定义的依据一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息二、项目范围定义的方法和技术二、

20、项目范围定义的方法和技术 1 工作分解结构模板工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。2工作分解技术工作分解技术 略（第3章已讲）2.4 项目范围定义Copyright 2008 by Tang Dongping 飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理

21、工程数据Copyright 2008 by Tang Dongping 软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例Copyright 2008 by Tang Dongping 工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工

22、三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目范围定义的工作结果三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）略。2项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。2.4 项目范围定义Copyright 2008 by Tang Dongping 2.5 项目范围的确认 一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业

23、主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据二、项目范围确认的对象和依据 项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1项目范围核检表项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理

24、风险是否可以接受 成功把握是否很大 范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2.5 项目范围的确认Copyright 2008 by Tang Dongping 2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表 主要内容：项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚 工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分

25、解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配2.5 项目范围的确认Copyright 2008 by Tang Dongping 2.6 制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。二、制定项目范围计划的方法二、制定项目范围计划的方

26、法 1提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法 横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目范围计划制定的工作结果三、项目范围计划制定的工作结果 1 项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3相关的支持细节2.6 制定项目的范围计划Copyright 2008 by Tang Dongping 2.7 范围变动控制 一、项目范围变动控制的概念一、项目范围变动控制的概念 项目条件和环境的变化会

27、使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。二、项目范围变动控制的依据二、项目范围变动控制的依据 1项目工作分解结构 2项目的实施情况报告 3项目范围变更的要求 4项目范围管理计划Copyright 2008 by

28、 Tang Dongping 三、项目范围变动控制的方法和技术三、项目范围变动控制的方法和技术 1 项目范围变动控制系统 项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2 项目实施情况的度量 3 追加计划法2.7 范围变动控制Copyright 2008 by Tang Dongping 4 项目三角形法项目时间项目预算项目范围项 目质 量图例图例 项目项目三角形三角形2.7 范围变动控制Copyright 2008 by Tang Dongping 四、项目范围变动控制的结果四、项目范围变动

29、控制的结果 1 项目范围变动控制文件 2 项目变动控制中的行动 3 从项目变动中学到的经验与教训2.7 范围变动控制Copyright 2008 by Tang Dongping 3 项目的时间管理项目时间管理又成为项目成本管理，是指在项目进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。项项目目进进度度管管理理活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度控制进度控制Copyright 2008 by Tang Dongping 3.1 项目活动定义一、项目活动定义的依据一、项目活动定义的依据1.项目工作

30、分解结构（分解为更小、更容易控制的小活动）2.项目范围定义3.历史资料4.制约因素5.假设条件二、项目活动定义的工具与方法二、项目活动定义的工具与方法1.分解技术2.模板法Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目活动定义的结果三、项目活动定义的结果1.更新项目工作分解结构2.活动清单3.辅助性说明3.1 项目活动定义项目活动定义Copyright 2008 by Tang Dongping 3.2 项目活动的排序一、项目活动排序的概念一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。二、

31、项目活动排序所需的信息二、项目活动排序所需的信息 1项目活动清单及其支持细节 2项目产出物描述 3项目活动之间的必然依存关系 4项目活动之间的人为依存关系 5项目活动的外部依存关系 6项目的约束与假设条件Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目活动排序的内容与方法三、项目活动排序的内容与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1 顺序图法顺序图法 这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。3.2 项目活动的排序CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图用顺序图法绘制的项目网络图Copyright

32、2008 by Tang Dongping 2 箭线图法箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图用箭线图法绘制的项目网络图开始ADECF结束3.2 项目活动的排序Copyright 2008 by Tang Dongping 四、项目活动排序的工作结果四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单3.2 项目活动的排序Copyright 2008 by Tang Dongping 3.3 项目活动工期估算 一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算

33、是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。二、项目活动工期估算的依据二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求 4项目资源的质量要求 5历史信息Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目活动工期估算的方法与工具三、项目活动工期估算的方法与工具 1专家评估法 2类比法 3模拟法 其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。3.3 项目活动工期估算Copyright 2008 by Tang Dongping 单项活动的工期估算单项活

34、动的工期估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算：总期望工期的计算方法总期望工期的计算方法6t0+4tm+tpte=3.3 项目活动工期估算Copyright 2008 by Tang Dongping 项目活动工期估算汇总表项目活动工期估算汇总表单位：天3.3 项目活动工期估算Copyright 2008 by Tang Dongping 四、项目活动工期估算的结果四、项目活动工期估算的结果 1估算出的项目活动工期 2项目工期估算的依据 3更新后的活动清单3.3 项目活动工期估算Copyright 2008 by Ta

35、ng Dongping 3.4 项目工期计划制定一、项目工期计划制定的基本概念一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。二、项目工期计划编制的依据二、项目工期计划编制的依据 1项目网络图 2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源共享说明 4项目作业制度安排 5项目作业的各种约束条件 6项目活动的提前和滞后要求Copyright 2008 by Tang Dongping 三、制定项目工期计划的方法与工具三、制定项目工期计划的方法与工具

36、 1 系统分析方法系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。2 模拟法模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。3.4 项目工期计划制定概率工期Copyright 2008 by Tang Dongping 3甘特图法甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。4项目管理软件法项目管理软件法6月

37、8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图甘特图的示意图3.4 项目工期计划制定Copyright 2008 by Tang Dongping 四、项目工期计划制定的结果四、项目工期计划制定的结果 1 项目工期计划 2 项目工期的支持细节 3 项目进度管理的安排 4 更新后的项目资源需求3.4 项目工期计划制定Copyright 2008 by Tang Dongping 3.5 项目工期计划的控制 一、项目工期计划控制的概念一、项目工期计划控制的概念 项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。二、项目工期计划控制的依据二、项目工期计划控制

38、的依据 1 项目工期计划 2 项目工期计划实施情况报告 3 项目变更的请求 4 项目进度管理措施和安排Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目工期计划控制的方法与工具三、项目工期计划控制的方法与工具 1 项目工期计划变更的管理方法 2 项目实施实际情况的度量方法 3 追加计划法 四、项目工期计划控制的结果四、项目工期计划控制的结果 1 更新后的项目工期计划 2 计划要采取的纠偏措施 3 吸取的经验教训3.5 项目工期计划的控制Copyright 2008 by Tang Dongping 4 项目成本管理一、现代项目成本管理的主要内容包括：一、现代项目成本管理的

39、主要内容包括：1资源计划 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测二、项目成本管理的方法二、项目成本管理的方法 1项目全过程成本管理的理论与方法 2项目全生命周期成本管理理论与方法 3项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队、全风险管理方法Copyright 2008 by Tang Dongping 4.1 项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念 项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。Copy

40、right 2008 by Tang Dongping 二、项目资源计划编制的依据二、项目资源计划编制的依据 1 项目工作分解结构 2 项目工作分解结构的支持细节 3 项目资源描述 4 项目组织的管理政策 5 各类资源的定额和计算规则 三、项目资源计划编制的方法三、项目资源计划编制的方法 1 专家判断法 2 资源平衡法 3 资料统计法4.1 项目资源计划Copyright 2008 by Tang Dongping 4.2 项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成

41、本的一项项目成本管理工作。二、项目成本构成与其影响因素二、项目成本构成与其影响因素 1项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本Copyright 2008 by Tang Dongping 2 2、具体的项目成本科目、具体的项目成本科目 人工成本（各种劳力的成本）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）设备费用（折旧、租赁费用等）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）3影响项目成本的因素影响项目成本的因素 耗用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围4.2 项目成本估算C

42、opyright 2008 by Tang Dongping 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方法 1 1类比估算法类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。2参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。3.标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4.2 项目成本估算Copyri

43、ght 2008 by Tang Dongping 4工料清单法工料清单法 工料清单法也叫自下而上法自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5 软件工具法软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。4.2 项目成本估算Copyright 2008 by Tang Dongping 四、现有项目成本估算方法的问题四、现有项目成本估算方法的问题 1 基于资源消耗的成本确定问题基于资源消耗的成本确定问题 这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展

44、哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。4.2 项目成本估算Copyright 2008 by Tang Dongping 2 基于部门的成本确定问题基于部门的成本确定问题 这种项目成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些

45、成本直接费的部分进行高估冒算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。4.2 项目成本估算Copyright 2008 by Tang Dongping 3成本确定依据方面的问题成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。上述以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。4.2 项目成本估算Copyright 2008 by Tang Dong

46、ping 五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划4.2 项目成本估算Copyright 2008 by Tang Dongping 4.3 项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目成

47、本预算计划的编制三、项目成本预算计划的编制 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1确定项目总的预算 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间4.3 项目成本预算Copyright 2008 by Tang Dongping 项目成本预算计划与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）4.3 项目成本预算Copyright 2008 by Tang Dongping 四、项目成本预算计划的方法四、项目成本预算计划的方法 1 项目预算计划的方法项目预算计划的方法 项目预算的方法包括：各

48、种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的是一个带有项目预算的甘特图。4.3 项目成本预算Copyright 2008 by Tang Dongping 消费者市场研究项目预算甘特图活 动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查表李其打印问卷调查表魏军准备有机标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果冯金准备报告郭建项目预算

49、0 120 140 260 380 1100 2120 3140Copyright 2008 by Tang Dongping 2影响选择项目成本预算计划方法的因素影响选择项目成本预算计划方法的因素 项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术和设备 五、项目成本预算计划编制步骤五、项目成本预算计划编制步骤 1项目总成本预算的分摊 2各工作包总成本预算的分摊 3项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）4.3 项目成本预算Copyright 2008 by Tang Dongping 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作

50、是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。二、项目成本控制的依据二、项目成本控制的依据 1项目的成本管理绩效报告 2项目的变动请求 3.项目成本管理计划4.4 项目成本控制Copyright 2008 by Tang Dongping 三、项目成本控制的方法三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控