管人理事之理念方法.ppt

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1、叶存洪叶存洪（江西教育学院学前教育学院）（江西教育学院学前教育学院）（江西教育学院学前教育学院）（江西教育学院学前教育学院）18970962349管人理事管人理事之之理念方法理念方法一、牢固树立目标意识一、牢固树立目标意识1/2/20232 柯林斯：如果你想建立一家柯林斯：如果你想建立一家伟大的公司，一家基业长青的公伟大的公司，一家基业长青的公司，你就需要有超越利润的目的。司，你就需要有超越利润的目的。超越利润的目的，是一所幼超越利润的目的，是一所幼儿园恒久的价值观。儿园恒久的价值观。1/2/20233目标制定的全员性目标制定的全员性。目标制定的过目标制定的过程应是程应是“全员参与、上下发动、

2、搅动思想、全员参与、上下发动、搅动思想、凝聚智慧凝聚智慧”的过程。（禅宗问答、海员航的过程。（禅宗问答、海员航行行）目标内容的清晰性目标内容的清晰性。根据主、客观条根据主、客观条件为幼儿园清晰定位件为幼儿园清晰定位。目标文字的简明性目标文字的简明性。一分钟目标一分钟目标-目目标连同实施方案不超过标连同实施方案不超过250250字字,绝不会让你绝不会让你陷入文山会海中，也不会让你在各种犹豫陷入文山会海中，也不会让你在各种犹豫中浪费时间中浪费时间。1/2/20234海轮航行实验海轮航行实验 第一次：第一次：只将航行目的港告只将航行目的港告诉船长，所有海员只是随时根据船诉船长，所有海员只是随时根据船

3、长的指挥做事，他们并不知道下一长的指挥做事，他们并不知道下一步干什么，结果这次航行不很顺利，步干什么，结果这次航行不很顺利，比标准航行时间长了比标准航行时间长了50%时间才到时间才到达目的港。达目的港。1/2/20235 第二次：第二次：将海轮航行的目的港将海轮航行的目的港告诉所有船员，并在航行前做了充告诉所有船员，并在航行前做了充分动员，所有船员目标明确，精神分动员，所有船员目标明确，精神振奋。虽然航行中遇到恶劣天气，振奋。虽然航行中遇到恶劣天气，但结果只用了标准航行时间的但结果只用了标准航行时间的80%80%,就顺利到达目的港。就顺利到达目的港。1/2/20236第三次第三次：将海员分四组

4、，告将海员分四组，告诉每组一个不同的目的港。虽然海诉每组一个不同的目的港。虽然海上风平浪静，但航行很不顺利，海上风平浪静，但航行很不顺利，海员之间互不配合，争执不断，一片员之间互不配合，争执不断，一片混乱，花了两倍的标准时间才到达混乱，花了两倍的标准时间才到达目的港。目的港。1/2/20237目标指向的集中性目标指向的集中性。“手表定律手表定律”：只有一只手表，可知是几点，有两只：只有一只手表，可知是几点，有两只或更多手表，却无法确定是几点。或更多手表，却无法确定是几点。贪多贪多毋得！毋得！目标体系的稳定性目标体系的稳定性。时刻牢记终极时刻牢记终极目标目标，切忌一任领导一个想法，或同一领切忌一

5、任领导一个想法，或同一领导，朝令夕改。前任导，朝令夕改。前任-现任现任-后任，继后任，继承承-稳定稳定-发展发展。1/2/20238l l目标实现的有效性。目标实现的有效性。警惕警惕“过程递减效过程递减效应应”-90%90%90%90%90%=？）l l目标执行的阶段性目标执行的阶段性。把宏伟、难以衡量把宏伟、难以衡量的总目标分解为实际的、可衡量的一个的总目标分解为实际的、可衡量的一个个小目标或阶段性目标。目标不具体或个小目标或阶段性目标。目标不具体或无法衡量，就难以知道自己是否取得了无法衡量，就难以知道自己是否取得了进步，甚至会因为太宏伟的远期目标而进步，甚至会因为太宏伟的远期目标而无法提供

6、足够的动力，让人感到气馁。无法提供足够的动力，让人感到气馁。1/2/20239山田本一，山田本一，19841984、19861986年两获国年两获国际马拉松邀请赛冠军际马拉松邀请赛冠军。两次赛后都有记两次赛后都有记者请他谈成功经验，他两次说的都是同者请他谈成功经验，他两次说的都是同一句话：一句话：“用智慧战胜对手用智慧战胜对手”。这让记这让记者迷惑不解者迷惑不解。若干年后，他在自传中这若干年后，他在自传中这样解释当年的回答。样解释当年的回答。1/2/202310“每次赛前，我都乘车把比赛线路仔细看一每次赛前，我都乘车把比赛线路仔细看一每次赛前，我都乘车把比赛线路仔细看一每次赛前，我都乘车把比赛

7、线路仔细看一遍，并把沿途醒目标志画下来，比如第一个标志遍，并把沿途醒目标志画下来，比如第一个标志遍，并把沿途醒目标志画下来，比如第一个标志遍，并把沿途醒目标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子一座红房子一座红房子一座红房子一直画到终点。比赛开始后，我一直画到终点。比赛开始后，我一直画到终点。比赛开始后，我一直画到终点。比赛开始后，我奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，奋力向第一个目标

8、冲去，等到达第一个目标后，奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去我又以同样的速度向第二个目标冲去我又以同样的速度向第二个目标冲去我又以同样的速度向第二个目标冲去。40404040多公里多公里多公里多公里的赛程，被我分解成这么几个小目标轻松地跑完的赛程，被我分解成这么几个小目标轻松地跑完的赛程，被我分解成这么几个小目标轻松地跑完的赛程，被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了了了了。起初，我并不懂这个道理，我把目标定在起初，我并不懂这个道理，我把目标定在起初，我并不懂这个道理，我把目标定在起初，我并不懂这个道理，我把目标定在40404040多公里外终点线上的那面旗

9、帜上，多公里外终点线上的那面旗帜上，多公里外终点线上的那面旗帜上，多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几结果跑到十几结果跑到十几结果跑到十几公里时就疲惫不堪了，公里时就疲惫不堪了，公里时就疲惫不堪了，公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程我被前面那段遥远的路程我被前面那段遥远的路程我被前面那段遥远的路程给吓倒了。给吓倒了。给吓倒了。给吓倒了。”1/2/202311二、大道至简，管理二、大道至简，管理其实可以简单些其实可以简单些1/2/202312l买酱油的故事。买酱油的故事。l吴起兵书吴起兵书：“用众者务易。用众者务易。”l易经易经:“简则易知简则易知”,“易则易从易则易从”。l可有可

10、无，宁无；能多能少，勿多。可有可无，宁无；能多能少，勿多。l简则便，精则强，活则灵。简则便，精则强，活则灵。1/2/202313管理大师管理大师彼得彼得德鲁克德鲁克：“我们我们有太多的管理意在使人无法工作。有太多的管理意在使人无法工作。”对工作来讲对工作来讲，制造复杂就是制造制造复杂就是制造障碍障碍；对个人来讲，制造复杂就是制对个人来讲，制造复杂就是制造劳累造劳累；对人际交往来讲，制造复杂对人际交往来讲，制造复杂就是制造争斗就是制造争斗；对事业来讲，制造复对事业来讲，制造复杂就是制造失败。杂就是制造失败。1/2/2023141995199519951995年年年年,我在一家中德合资公司当副总。

11、我在一家中德合资公司当副总。我在一家中德合资公司当副总。我在一家中德合资公司当副总。我把明年的人力资源计划做给总经理，过了两我把明年的人力资源计划做给总经理，过了两我把明年的人力资源计划做给总经理，过了两我把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他找我，他说我们德国人很懒，喜欢几张天，他找我，他说我们德国人很懒，喜欢几张天，他找我，他说我们德国人很懒，喜欢几张天，他找我，他说我们德国人很懒，喜欢几张纸的事变成一张纸来说，一张纸的事变成几行纸的事变成一张纸来说，一张纸的事变成几行纸的事变成一张纸来说，一张纸的事变成几行纸的事变成一张纸来说，一张纸的事变成几行字来说。字来说。字来说。字来说。听他

12、这么一说，我顿开茅塞。我们中国人听他这么一说，我顿开茅塞。我们中国人听他这么一说，我顿开茅塞。我们中国人听他这么一说，我顿开茅塞。我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个字要变成一个大文章，几几个小时来讲，几个字要变成一个大文章，几几个小时来讲，几个字要变成一个大文章，几几个小时来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全分钟的会议要变成一天

13、的会议，这是一个完全不同的思维模式。不同的思维模式。不同的思维模式。不同的思维模式。（王宪平，江苏利锡拉链股王宪平，江苏利锡拉链股王宪平，江苏利锡拉链股王宪平，江苏利锡拉链股份有限公司总经理份有限公司总经理份有限公司总经理份有限公司总经理）1/2/202315 美美 管理学家管理学家唐纳德唐纳德 C C 伯纳姆伯纳姆在在其名著其名著提高生产效率提高生产效率中提出提高效率中提出提高效率的三原则，即处理任何工作时都必须思考：的三原则，即处理任何工作时都必须思考：能不能取消它？能不能取消它？能不能将它与别的工作合并？能不能将它与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？能不能用简便的东西代替它？1/2

14、/202316“两点之间直线最短两点之间直线最短”。保持高效。保持高效的最好办法就是用最直接、最简单的方法的最好办法就是用最直接、最简单的方法解决问题，建立简单的工作模式与习惯解决问题，建立简单的工作模式与习惯（如如“不分是非不分是非”法）法）。问题解决的难易问题解决的难易程度取决于解决方式的复杂程度。程度取决于解决方式的复杂程度。用复杂的方式处理问题，问题就很可用复杂的方式处理问题，问题就很可能变得越加复杂能变得越加复杂；反之，用简单的方式处反之，用简单的方式处理问题，问题就可能变得非常简单理问题，问题就可能变得非常简单。1/2/202317墨菲定律墨菲定律：把事情弄复杂很简单，把把事情弄复

15、杂很简单，把事情弄简单却很复杂。事情弄简单却很复杂。简单管理不简单。简单管理不简单。形式上形式上追求简单，追求简单，内内涵上涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的把握；有深刻的把握；行动上行动上追求简单，但追求简单，但行动背行动背后后要求有非常高的专业化能力和水平。要求有非常高的专业化能力和水平。如果说四两拨千斤是中国功夫的精髓，如果说四两拨千斤是中国功夫的精髓，那么，化繁为简就是管理实践的最高境界！那么，化繁为简就是管理实践的最高境界！1/2/202318三、第一次就把事情三、第一次就把事情做对做对1/2/202319 西西 智慧大师智慧大师巴尔塔沙

16、巴尔塔沙 葛拉西安葛拉西安：做任何事情都不要太匆忙，不要让工作追做任何事情都不要太匆忙，不要让工作追着跑，忙乱中容易出差错。着跑，忙乱中容易出差错。每天走进办公室的第一件事，就是每天走进办公室的第一件事，就是制订一下当天的工作计划，哪怕仅仅制订一下当天的工作计划，哪怕仅仅 5 5 分分钟的思考就能使你摆脱工作的追赶钟的思考就能使你摆脱工作的追赶 ，把工，把工作变得更有效率。作变得更有效率。1/2/202320凡事预则立，不预则废。什么事凡事预则立，不预则废。什么事情都应该是先想明白了再去做。否则，情都应该是先想明白了再去做。否则，一有想法就火急火燎地去做，等发现偏一有想法就火急火燎地去做，等发

17、现偏差了再去纠正、调整，更是费时费力。差了再去纠正、调整，更是费时费力。因为没有时间而赶着把事情做完的因为没有时间而赶着把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第一次人，通常事后要花更多的时间把第一次没做好的事情做好，这样，你肯定会更没做好的事情做好，这样，你肯定会更加的显得忙乱。加的显得忙乱。1/2/202321克劳士比克劳士比质量管理思想：质量管理思想：“第一第一次就把事情做对！次就把事情做对！”他建立了一个公式：他建立了一个公式：质量成本符合要求的代价质量成本符合要求的代价 不符不符合要求的代价合要求的代价 “符合要求的代价符合要求的代价”指第一次把事情指第一次把事情做对所费成本。管理者

18、只有意识到浪费成做对所费成本。管理者只有意识到浪费成本的严重性，才能清楚地确定组织改进的本的严重性，才能清楚地确定组织改进的方向。方向。1/2/202322l l要有要有“零缺陷零缺陷”意识意识 。凡事如果能出错凡事如果能出错（如抱着（如抱着“错误在所难免错误在所难免”的想法），的想法），就一定会出错就一定会出错 。l l要做好员工的教育要做好员工的教育-接种接种“质量疫苗质量疫苗”,树立树立“做好为止做好为止”的质量意识，不做胡的质量意识，不做胡适适差不多先生传差不多先生传中的中的 “差不多先生差不多先生”。每个人都满足于每个人都满足于“差不多差不多”，每件，每件事都做到事都做到“差不多差不

19、多”的份上，那么，办的份上，那么，办园的结果就一定会园的结果就一定会“差很多差很多”。1/2/202323差不多先生传差不多先生传（胡适）（胡适）你知道中国最有名的人是谁？你知道中国最有名的人是谁？提起此人提起此人,人人皆晓，处处闻名。人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多，是各省各县各村人他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听过别人谈氏。你一定见过他，一定听过别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人的代家的口头，因为他是中国全国人的代表。表。1/2/202324 差不多先生的相貌和你和我都差差不多先生的相貌和你和我都差不

20、多。他有一双眼睛，但看得不很清不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细记性却不很精明，他的思想也不很细密。密。他常常说他常常说：“凡事只要凡事只要差不多差不多,就好了。何必太精明呢？就好了。何必太精明呢？”1/2/202325他小的时候，他妈教他去买红糖，他小的时候，他妈教他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头说：说：“红糖白糖不是差不多吗

21、？红糖白糖不是差不多吗？”他在学堂的时候，先生他在学堂的时候，先生问他：问他：“直隶省的西边是哪一省？直隶省的西边是哪一省？”他他说是陕西。先生说：说是陕西。先生说：“错了。是山西，错了。是山西，不是陕西。不是陕西。”他说：他说：“陕西同山西，不陕西同山西，不是差不多吗？是差不多吗？”1/2/202326后来他在一个钱铺里作伙计；他后来他在一个钱铺里作伙计；他会写字，也会算，只是总不会精细。会写字，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他。他只字。掌柜的生气了，常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道是笑嘻嘻地赔小心道:“:“千

22、字比十字只千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？多一小撇，不是差不多吗？”1/2/202327有一天，他为了一件要紧的事，要搭有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟望着远远的火车上的煤烟,摇摇头道：摇摇头道：“只只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。多。可是火车公司未免太认真了。8:308:30分开，分开，同同8:328:32分开分开,不是差不多吗？不是差不多吗

23、？”他一面说，他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不肯等他两分钟。车不肯等他两分钟。1/2/202328有一天，他忽然得了急病，赶快教家有一天，他忽然得了急病，赶快教家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上上,知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急心里焦急,等不得了，心里想道：等不得了，心里想道：“好在好在王大夫同汪大夫也差不多

24、王大夫同汪大夫也差不多,让他试试看吧让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。差不多先生就一命呜呼了。1/2/202329差不多先生差不多要死的时候差不多先生差不多要死的时候,一口气断断续续地说道一口气断断续续地说道：“活人同活人同死人也差死人也差差差差不多，凡事只差不多，凡事只要要差差差差不多不多就就好了，何好了，何何何必必太太太太认真呢？认真呢？”他说完了这句格言，方他说完了这句格言，方才绝气了。才绝气了。1/2/202330他死后，大家都很称赞差不多先

25、生样样他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通；他家都说他一生不事情看得破，想得通；他家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人。于是大家给他取个死后的法有德行的人。于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。号，叫他做圆通大师。他的名誉越传越远，越久越他的名誉越传越远，越久越大。无数无数的人都学他的榜样。于是人大。无数无数的人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生。然而中国从此人都成了一个差不多先生。然而中国从此就成为一个懒人国了。就成为一个懒人国了。1/2/202331l l要有谨慎决策的意识要有谨慎决策的意识 。决策失

26、误就会越做。决策失误就会越做越错。越错。决策三原则决策三原则：把握基调把握基调-“小心翼翼小心翼翼地大胆行动地大胆行动”;把握安全系数把握安全系数-要留后路，要留后路，要有保护措施要有保护措施 ；渐变为主，教育事业不宜；渐变为主，教育事业不宜大破大立、动则创新。大破大立、动则创新。五要点五要点:把有利条件把有利条件想得少一点想得少一点,把困难想得多一点把困难想得多一点,把问题想把问题想得复杂一点得复杂一点,把后果预测得糟一点把后果预测得糟一点,把余地把余地留得宽一点。留得宽一点。1/2/202332l l要完善考评机制。二战中，一降落伞制造要完善考评机制。二战中，一降落伞制造商良品率商良品率

27、99.9%,99.9%,美军方要美军方要 100%100%。制造。制造商总经理认为很难再改进。但军方要求改商总经理认为很难再改进。但军方要求改变检验方法变检验方法-从每批货中随机挑一个让负从每批货中随机挑一个让负责人试跳责人试跳。这样这样,不良率立刻变成不良率立刻变成0 0。道理道理很简单，一旦工作绩效与自己切身利益挂很简单，一旦工作绩效与自己切身利益挂钩，结果就大不一样。当工作与自身利益钩，结果就大不一样。当工作与自身利益遥远而模糊时，人们就会高谈阔论遥远而模糊时，人们就会高谈阔论“问题问题不可避免不可避免”。1/2/202333l要做好过程控制。管理质量的方法要做好过程控制。管理质量的方法

28、是是预防而不是检查预防而不是检查。预防的核心是。预防的核心是源头控制源头控制-在错误出现前就能发在错误出现前就能发现其前兆、症状，分析成因，并及现其前兆、症状，分析成因，并及时而果断地釜底抽薪，避免其发生。时而果断地釜底抽薪，避免其发生。1/2/202334四、做四、做“要事要事”而不是而不是做做“急事急事”1/2/202335 人们习惯于按事情的人们习惯于按事情的“缓急程度缓急程度”决决定工作次序。据此定工作次序。据此，把每天待处理的事分把每天待处理的事分三个层次三个层次：今天今天“必须必须”做的事做的事（最为紧迫）；（最为紧迫）；今天今天“应该应该”做的事做的事（有点紧迫）；（有点紧迫）；

29、今天今天“可以可以”做的事做的事（最不紧迫）。（最不紧迫）。1/2/202336其实，应按事情其实，应按事情“重要程重要程度度”即对实现目标的贡献大小来编即对实现目标的贡献大小来编排优先次序。对实现目标越有贡献排优先次序。对实现目标越有贡献的事越是重要，越应获得优先处理；的事越是重要，越应获得优先处理；相反，它就应该延后处理。相反，它就应该延后处理。1/2/202337按事情按事情“重要程度重要程度”编排工作优先编排工作优先次序的准则是建立在次序的准则是建立在 “重要的少数重要的少数”与与 “琐碎的多数琐碎的多数”原理的基础上。原理的基础上。重要因子通常只占少数，重要因子通常只占少数，而不重要

30、而不重要的因子占多数。因此，只要能控制具有重的因子占多数。因此，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是管要性的少数因子即能控制全局。这就是管理学上的理学上的“80/2080/20原理原理”-80%80%的价值来的价值来自自20%20%的因子，其余的因子，其余20%20%的价值来自的价值来自80%80%的的因子。因子。1/2/20233880%80%的销售额来自的销售额来自20%20%的顾客；的顾客；80%80%的病假是由的病假是由20%20%的员工休的；的员工休的；80%80%的看电视时间花在的看电视时间花在20%20%的节目；的节目；80%80%的看报时间都花在的看报时间都花在2

31、0%20%的版面；的版面；80%80%的电话都是来自的电话都是来自20%20%的发话人；的发话人；80%80%的外出吃饭都前往的外出吃饭都前往20%20%的餐馆；的餐馆；80%80%的讨论都是出自的讨论都是出自20%20%的讨论者；的讨论者；80%80%的教师辅导时间被的教师辅导时间被20%20%学生所占学生所占用用；1/2/202339老式冰箱冷冻室在上，冷藏室在下。老式冰箱冷冻室在上，冷藏室在下。一般来说，冷冻室的使用机会只有一般来说，冷冻室的使用机会只有20%20%，而冷藏室的使用机会达而冷藏室的使用机会达8080%，致使家庭主致使家庭主妇在使用冰箱时频繁下蹲妇在使用冰箱时频繁下蹲。基于

32、此基于此，某电某电器公司更改设计器公司更改设计，大受欢迎大受欢迎。它所依据的它所依据的就是就是80/2080/20原理原理。1/2/202340某主管因病，遵医嘱每天只上班某主管因病，遵医嘱每天只上班三四个小时。他惊奇地发现，这三四个三四个小时。他惊奇地发现，这三四个小时所做的事在质与量方面与以往每天小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。唯一的解释是：工作时间既然被迫唯一的解释是：工作时间既然被迫缩短，只好将它用于最重要的工作上。缩短，只好将它用于最重要的工作上。1/2/202341多数情况下，越是重要的事偏偏越多数情况下，越

33、是重要的事偏偏越不紧迫。比如，向上级提出改进管理方不紧迫。比如，向上级提出改进管理方式的建议、长远目标的规划等，往往因式的建议、长远目标的规划等，往往因其不紧迫而被那些其不紧迫而被那些“必须必须”做的事（各做的事（各种会议；各种报表）无限期地延迟了。种会议；各种报表）无限期地延迟了。克服这一问题的法宝：克服这一问题的法宝：做要事，而做要事，而不是做急事！不是做急事！1/2/202342五、确保做正确的事五、确保做正确的事1/2/202343管理者的首要任务是，确保做正确管理者的首要任务是，确保做正确的事情，其次才是把事情做正确。的事情，其次才是把事情做正确。某某某某ITITITIT公司北京分公

34、司，营业额多半不是来公司北京分公司，营业额多半不是来公司北京分公司，营业额多半不是来公司北京分公司，营业额多半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织人给客户量身定做软件户有特别需求，就组织人给客户量身定做软件户有特别需求，就组织人给客户量身定做软件户有特别需求，就组织人给客户量身定做软件而来的。从营业额角度讲，它完成了任务，但而来的。从营业额角度讲，它完成了任务，但而来的。从营业额角度讲，它完成了任务，但而来的。从营业额角度讲，它完成了任务，但实际

35、上它未完成公司既定目标。公司总经理年实际上它未完成公司既定目标。公司总经理年实际上它未完成公司既定目标。公司总经理年实际上它未完成公司既定目标。公司总经理年终总结时说终总结时说终总结时说终总结时说:“:“:“:“在我的战略棋盘上，你这个分公在我的战略棋盘上，你这个分公在我的战略棋盘上，你这个分公在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么用，公司今年的司没有意义，你挣钱多有什么用，公司今年的司没有意义，你挣钱多有什么用，公司今年的司没有意义，你挣钱多有什么用，公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局新产品想在北京市场销售，你没有打开市

36、场局新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面，没有做正确的事情。面，没有做正确的事情。面，没有做正确的事情。面，没有做正确的事情。”1/2/202344领导有没有做一些原本属于领导有没有做一些原本属于职能部门的事？职能部门的事？如果经常这样，如果经常这样，既既会影响职能部门的积极性，又会使会影响职能部门的积极性，又会使自己陷入事务性工作，而难以腾出自己陷入事务性工作，而难以腾出时间思考单位发展层面的大事。时间思考单位发展层面的大事。1/2/202345谁背上了猴子谁背上了猴子领导坐在办公室领导坐在办公室,一下属敲门进来一下属敲门进来,身上背着身上背着一只猴子（工作任务）。下属一般会说：一只猴

37、子（工作任务）。下属一般会说：“领导，领导，您看这事该怎么办？您看这事该怎么办？”这时，他身上那只猴子有这时，他身上那只猴子有一条腿就悄悄搭在了你肩上。如果你不警惕，你一条腿就悄悄搭在了你肩上。如果你不警惕，你说说 ：“这事呀这事呀,我还没怎么想好我还没怎么想好,让我想想吧。让我想想吧。”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你身上。那话音刚落，那只猴子就完全跳到了你身上。那位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地离开了你的办公室。离开了你的办公室。这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，你自己那只猴子

38、被冷落到们的猴子。可怜的是，你自己那只猴子被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养，饿得嗷嗷直叫。墙角，没人关爱，没人喂养，饿得嗷嗷直叫。1/2/202346 麦克阿瑟麦克阿瑟：“我不会戴钢盔，我不会戴钢盔，那会影响我的思维，我也不配带手那会影响我的思维，我也不配带手枪，我的任务不是战斗，而是指挥枪，我的任务不是战斗，而是指挥别人战斗。别人战斗。”领导该做什么、不必做什么，领导该做什么、不必做什么，或许可以由此得到一些启发。或许可以由此得到一些启发。1/2/202347王石：王石：“我在企业只做三件事：第我在企业只做三件事：第一件事，我决定这件事做不做，这叫一件事，我决定这件事做不做，这叫决策决策；第

39、二件事，我决定这件事由谁；第二件事，我决定这件事由谁来做，这叫来做，这叫用人用人；第三件事，不管这；第三件事，不管这件事是谁做的，只要他做错了，我都件事是谁做的，只要他做错了，我都承担责任（承担责任（担责担责）。）。”1/2/202348六、跳高、跨栏两相宜六、跳高、跨栏两相宜1/2/202349跨栏要求不能碰倒栅栏，但高出每跨栏要求不能碰倒栅栏，但高出每个栅栏很多并无额外加分，跳过去即可。个栅栏很多并无额外加分，跳过去即可。同理，如果你所做的工作是需要在很同理，如果你所做的工作是需要在很短时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多短时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而

40、没精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而没有多余气力完成剩下的部分，同时，你的有多余气力完成剩下的部分，同时，你的速度也会减慢。速度也会减慢。最佳跨栏选手会仅以细微差距跳过栅最佳跨栏选手会仅以细微差距跳过栅栏，知道什么事情应追求完美，什么事情栏，知道什么事情应追求完美，什么事情应适可而止、见好就收。应适可而止、见好就收。1/2/202350有些完美值得追求，也有些完美值得追求，也应该追求，如抓应该追求，如抓教学教学；抓；抓安全安全，事关师生人身安全，再小的事事关师生人身安全，再小的事也是大事；抓也是大事；抓队伍建设队伍建设，“人人为万物之灵为万物之灵”。1/2/202351七、责任、命令、标七、责

41、任、命令、标准唯一准唯一1/2/202352责任惟一责任惟一。当你把一当你把一件事的责任分摊到两个或件事的责任分摊到两个或更多的人身上时，你就会更多的人身上时，你就会发现没有人会负责。发现没有人会负责。1/2/202353命令惟一命令惟一。管理的一个基本前管理的一个基本前提是，每人只能有一个直接上司。当一提是，每人只能有一个直接上司。当一个员工有两个或更多顶头上司时，最有个员工有两个或更多顶头上司时，最有可能出现的情形是：一个上司出另一个可能出现的情形是：一个上司出另一个上司的丑；不同上司作出相互矛盾的指上司的丑；不同上司作出相互矛盾的指示，结果就会导致混乱、效率低下和无示，结果就会导致混乱、

42、效率低下和无人负责的情形。人负责的情形。1/2/2023541/2/2023551/2/2023561/2/2023571/2/2023581/2/202359标准惟一标准惟一。管理者不能在合乎自己管理者不能在合乎自己意愿时就依据规章制度，在不合乎自己意意愿时就依据规章制度，在不合乎自己意愿时，就对它视若无睹，超然于制度之外，愿时，就对它视若无睹，超然于制度之外，甚至凌驾于制度之上，推行自己的想法。甚至凌驾于制度之上，推行自己的想法。当你试图用两套标准时，你正在使事当你试图用两套标准时，你正在使事情变得复杂，甚至员工的价值观和处事方情变得复杂，甚至员工的价值观和处事方式会跟着发生紊乱。式会跟着

43、发生紊乱。1/2/202360八、学点哲学，处理好八、学点哲学，处理好辩证关系辩证关系1/2/202361l l管理方式上的收与放管理方式上的收与放管理方式上的收与放管理方式上的收与放（避免（避免（避免（避免“一收就死，一放就一收就死，一放就一收就死，一放就一收就死，一放就乱乱乱乱”；既要创造宽松的气氛；既要创造宽松的气氛；既要创造宽松的气氛；既要创造宽松的气氛,又要获得良好的工作又要获得良好的工作又要获得良好的工作又要获得良好的工作效率）效率）效率）效率）l l干群关系上的远与近干群关系上的远与近干群关系上的远与近干群关系上的远与近（刺猬定律（刺猬定律（刺猬定律（刺猬定律-若即若离若即若离若

44、即若离若即若离。见见见见下页）下页）下页）下页）l l工作原则上的民主与集中工作原则上的民主与集中工作原则上的民主与集中工作原则上的民主与集中（“山越高，谷越深山越高，谷越深山越高，谷越深山越高，谷越深”；善听；善听；善听；善听“反面意见反面意见反面意见反面意见”;象棋规则：小兵、小卒过象棋规则：小兵、小卒过象棋规则：小兵、小卒过象棋规则：小兵、小卒过了河就如车如炮了河就如车如炮了河就如车如炮了河就如车如炮;亮剑亮剑亮剑亮剑李云龙李云龙李云龙李云龙:带出一支带出一支带出一支带出一支“嗷嗷嗷嗷嗷叫嗷叫嗷叫嗷叫”的队伍的队伍的队伍的队伍）l l幼儿园文化上的继承与创新幼儿园文化上的继承与创新幼儿园

45、文化上的继承与创新幼儿园文化上的继承与创新（前任前任前任前任-现任现任现任现任-后任后任后任后任的关系；慢谈创新；的关系；慢谈创新；的关系；慢谈创新；的关系；慢谈创新；“抓常规，常规抓抓常规，常规抓抓常规，常规抓抓常规，常规抓”）1/2/202362l l“圆心原理圆心原理圆心原理圆心原理”：作为单位领导作为单位领导作为单位领导作为单位领导，只能把自己定位只能把自己定位只能把自己定位只能把自己定位成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，不能跟某一个走得太近，形

46、成自己的不能跟某一个走得太近，形成自己的不能跟某一个走得太近，形成自己的不能跟某一个走得太近，形成自己的“小圈子小圈子小圈子小圈子”。l l娄萌娄萌娄萌娄萌（博士）：一个有魅力的领导一定是跟员工（博士）：一个有魅力的领导一定是跟员工（博士）：一个有魅力的领导一定是跟员工（博士）：一个有魅力的领导一定是跟员工有距离的人，应该保持一点神秘感，不能让下属有距离的人，应该保持一点神秘感，不能让下属有距离的人，应该保持一点神秘感，不能让下属有距离的人，应该保持一点神秘感，不能让下属去爱，也不能让下属去恨。去爱，也不能让下属去恨。去爱，也不能让下属去恨。去爱，也不能让下属去恨。l l一旦形成了自己的一旦形

47、成了自己的一旦形成了自己的一旦形成了自己的“小圈子小圈子小圈子小圈子”，你的管理体系很，你的管理体系很，你的管理体系很，你的管理体系很可能是失效的。因为，到时可能只有圈内的人肯可能是失效的。因为，到时可能只有圈内的人肯可能是失效的。因为，到时可能只有圈内的人肯可能是失效的。因为，到时可能只有圈内的人肯为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，甚至会等着看你笑话的。甚至会等着看你笑话的。甚至会等着看你笑话的。甚至会等着看你笑话的。1/2/202363九、好制度比九、好制度

48、比“好人好人”重要重要1/2/202364l“国家之间的竞争是人才的竞争国家之间的竞争是人才的竞争”？非也！非也！l在好的制度中，坏人会变好；在坏的在好的制度中，坏人会变好；在坏的制度中，好人会变坏制度中，好人会变坏-好制度比好人好制度比好人重要！重要！l不要以人格魅力替代制度建设和制度不要以人格魅力替代制度建设和制度管理。大树底下固然管理。大树底下固然“好乘凉好乘凉”，但，但 “大树底下不长草大树底下不长草”1/2/202365分粥制度分粥制度 七人组成一团体共同生活，每人都是七人组成一团体共同生活，每人都是平凡而平等的，没有凶险祸害之心，但不平凡而平等的，没有凶险祸害之心，但不免自私自利，

49、他们想用非暴力方式，通过免自私自利，他们想用非暴力方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题制定制度来解决每天的吃饭问题分食一分食一锅粥。锅粥。大家试验了不同方法，多次博奕后形大家试验了不同方法，多次博奕后形成了日益完善的制度。大体说来主要有以成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：下几种：1/2/202366 方法一：指定一人负责分粥。很快大家发方法一：指定一人负责分粥。很快大家发方法一：指定一人负责分粥。很快大家发方法一：指定一人负责分粥。很快大家发现，此人为自己分的粥最多。于是换一个人，现，此人为自己分的粥最多。于是换一个人，现，此人为自己分的粥最多。于是换一个人，现，此人为自己分的粥最

50、多。于是换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这等于承认个人有为自己多分粥的权力，同时这等于承认个人有为自己多分粥的权力，同时这等于承认个人有为自己多分粥的权力，同时这等于承认个人有为自己多分粥的权力，同时给予每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来给予每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来给予每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来给予每