2022年人力资源总监教程1.doc

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1、 第一篇组织人事导论第一章组织人事学概论预习案例：赛得贝克保险公司唐威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他往常在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年后他关于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的效劳经历证书说明他干得特别棒。和唐的老总商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着既能够增加收入又有时机去一个正在开展的销售地区工作。赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以便他们熟悉公司的业务、

2、销售技术和市场策略，每个实习推销员在完毕学习后将跟随一个老推销员干上一年。培训部主任萨莉琼斯（s）和唐的老师感到唐关于他的新工作学习得特别好，在6个月内就能够代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐，由于公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收入的主要来源。唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简彼德斯（）对唐的工作才能、工作动机、所受的训练及工作经历产生了特别大的疑心。自从工作以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成本钱指标。为了找出征询题的所在，简和唐谈了好几次。接着简让她的一个助手兰迪马修斯（）经常去探望唐以观察其推销技术。在

3、3周年兰迪到唐那儿去了次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练特别糟，当顾客询征询有关该公司保险政策方面的技术征询题时唐变得特别急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他，兰迪认为唐的同事之因而不接受唐是由于他是个单身汉，而且喜爱打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于一样的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打告诉唐这些事时，唐特别难过。他说他感到被出卖了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视本人的。萨莉给唐打后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。

4、唐休息了3天后，简打征询他能否回来上班，由于生意正在好起来，唐答复说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，因而他骑车去一家距他家不到分种路程的修鞋店。当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。周一他上班时在办公桌上发觉了一张“辞退通知书”，周五将是他上班的最后一天。治理是一项艰辛的工作，简在对付唐时所遇到的烦恼是特别典型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了烦恼，公司期望简能特别好地理解她的手下，以便不但能够保持良好的日常关系而且在遇到烦恼时也可获得他们的格外支持，简应该做些什么以支持唐的工作呢？治理者每天要面临许多这类征询题，本书的目的确实是协助你理解简所遇到的那些征

5、询题为什么会发生，同时向你提供处理征询题的方法。为什么个人与组织不能总是顺顺当当地工作？关于这个征询题没有完好的答案，但通过组织人事学的研究你能更好地理解组织和员工的行为的复杂性及组织与员工间的互相妨碍。组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进展治理，你必须理解其运作的过程和动力。组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行为，为此必须研究整个系统。让我们从简的观点来对待案例中的征询题。关于唐，简只明白他的工作表现不好，由于他的态度欠佳且在作推销访征询时存在征询题，简没有看到妨碍他不能完成应做的工作要素。在她看来试图理解唐的行为就好像只看见一座冰山的尖顶却要猜出它的形状。正如我们只能看见

6、水面上的9的冰山一样，简只明白赛德贝克保险公司的某些方面，如下图。公司的目的：赚取利润，成为社区中负责任的一员，业务每年增长，推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。公司的技术：拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件，拥有办事员来处理推销员的订单，拥有有条不紊的程序和制度来协助客户进展索赔清算。公司的构造：由各部门（清偿部门、承保部门、损失防止部门）及劳动分工（治理人员、推销员、办事员、消偿核算员）组成。人员的技巧和才能：办事员要有纯熟的技能，推销员要有进取心、互助精神及一定的数学根底。公司的财务情况：投资回收率、现金流淌率及现金储藏量。尽管明白这些，简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快，

7、她看不见冰山的另外9。本书着眼于一个治理者所面临的人事和组织方面的征询题。治理者的工作不同于许多别的工作。打字员、办事员、看门人、机械师这些非治理者主要依赖本身去追求明确的目的，但许多治理者，正如将在下面章节中讨论的，没有明确的准则来评价他们的下属。人们关于本人的工作有不同的态度。有人想干第一流的工作并在工作中获得成就感；有人则想尽可能少工作而多休息；还有人则想有一份稳定的有保障的长期工作。治理者必须理解这些不同的态度及在组织中妨碍合自部门工作的人（包括下属、同僚及上司），更重要的是治理者必须理解本身及本身的行为是如何妨碍别人的。第一节治理工作的根本特点在大多数有关治理者的书籍和论文中，特别少

8、有告诉我们治理者实际上都干些什么的。它们给我们的印象是，治理者的大部分时间是在有空调的办公室里读文件，匆忙奔向机场以赶上0的班机，招待重要的客户，处理复杂的征询题。有关总裁的研究说明他们特别少停顿考虑工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的同行，另两个晚上总裁回家，但那不是用来休息的地点，而只是为完成更多的工作的分支办公室。如此来安排工作是能够给工作挤出一些时间，不过大多数的家庭都会感到太紧张。而且工作日安排的这么紧，经常的旅行和同时而来的各种要求给治理者带来了相当的压力。关于高层治理者来说，每周工作个小时或更多并非罕见。在一个典型的工作日中，高层治理者要处理份

9、邮件，接5次，参加8个会次，咖啡得在会议中间来喝，午餐时间又要用来在公司的白领餐厅里和同事们开非正式的碰头会。即便有了点空闲时间也特别快被急迫的下属所占满。治理者之因而总是处于快节拍中是由于治理工作是无休止的。工程师能够说这个工程设计完了，他们完成工作了。计算机程序员能够说系统能够运转了，他们的工作完毕了。但治理人员的工作总是快节拍的，治理人员不断要为组织的成败负责，但是没有什么标准能够让他们说：“我的工作完成了”。治理工作有五个根本特点：（1）在眉目纷繁的活动中努力工作；（倾向完成例外性的工作；（3）面对面的口头交往；（4）与一系列信息交流网络发生联络；（5）权利与义务相结合。一、在眉目纷繁

10、的活动中努力工作许多工作需要专业化和集中化。一个机床操作工也许需要用个小时来加工一个零件；一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以处理采购部门的物资供给征询题；一个合格会计师也许需要用一个月来审计一家大公司的帐目。但治理人员的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征。一项研究发觉工长们一天平均要遇到3起工作上的征询题（约每秒就有一件），因而他们特别少有时间进展计划。一个总经理的一天也许包括拆阅邮件、听取下属关于消费者组织抵抗本公司产品的汇报、参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺征询题的会议、倾听经理关于缺乏办公空间的抱怨、参加为一位在本公司干了年刚要退休的职员所举行的纪念午餐，与市场

11、部经理讨论失去了一笔0万美元的合同的事，还要讨论如何再购置一座工厂以使现有的消费设备得到更有效的利用。经理的工作日的特点确实是经常被打断及其所从事活动的多样性。一个高效率的治理者就必须经常而且迅速地变换工作方式。一位负责财务部门的副总裁说：“我每分钟就得变换一下角色，一会儿我是税务专家，过几分钟我又成为一个经理，接着我又变成银行家，人事征询题专家，等等。”治理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在9分钟内完成。一个平均长6分钟（直截了当了当、简明扼要），非计划中的会议一般长分钟，例行的事务工作（口授信件，阅读报纸等等）大约要分钟，关于长的报告及备忘录只能阅读一遍。治理人员从事的是片断性的工作，

12、他们通常在会议完毕前就离席或是打断下属和别人以讨论某一征询题。一项研究说明，一个治理人员在天内，在办公室里工作不受干扰的时间总分值钟的一共只有 次。二、倾向完成例外性的工作治理人员喜爱处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作，如处理邮件，预审长篇报告。治理人员经常从计划外的会议、闲谈和猜想中发觉一些新的和“抢手”的音讯。这种“道听途说”是治理人员重要的信息来源，他们会优先处理这类信息。由于例行报告中没什么最新的音讯，因而治理人员对此不太感兴趣。尽管写报告是许多治理人员的一项工作，但他们特别少看别人的报告，高层治理人员最关怀的是当前和今后。治理人员不大喜爱处理例行的工作或信息，但这并不意味着他们

13、不喜爱约会或者会放弃约会。治理人员关于时间不明确的约会如“下周五的某个时间”没什么兴趣，只有明白确切的时间，他们才能订出计划并容许参加。治理者是在一种刺激一反响型的环境中工作的，他们要对忽然出现的情况作出反响。吉姆斯蒂弗尔（l）是全国卡车运输公司的一个部门经理，当得知有一辆轮卡车把物资散落在一条州际高速公路上时，他必须作出快速的反响：司机平安吗？有没有人身伤亡或财产损失？哪家救险机构离得最近？物资是否是危险品？有没有通知物资的主人？物资有没有保险？斯蒂弗尔刚处理完这件事又来了一件事。他的财务主管递交了辞呈预备本人作生意，斯蒂弗尔立即想到的是最新的帐目表是否精确地作出来了，有没有人能够接替她的职

14、位。三、面对面的口头交流治理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、（口头交流）、计划外的会议（非正式的人与人的交流）、计划内的会议（正式的人与人的交流）和巡视（视觉交流），这几种交流方式间有着本质的区别。信件交流的特点是正式但反响慢，且特别少能立即获得答复。处理邮件是一件烦琐但又不得不干的活，治理人员每小时能够处理多封邮件，那只不过是随意地阅读一些诸如恳求、谢忱等无关紧要的内容。所有信件来往中有近不是涉及当前活动的，因而治理人员一般防止使用信件而且关于他们收到的大部分信件也并不关怀。治理人员喜爱使用口头交流，如下图有 的治理时间都用于会议、及巡视中的口头交流。和计划外会议一般都比拟短，但它们

15、加起来却占了一个治理人员口头交流时间中的近一个半小时。治理人员在双方都互相理解及需迅速交流信息时使用和计划外的会议，通过这种交流方式治理人员能够特别快地发出和获得大量的“活生生”的信息。当征询题忽然出现时，往往能够通过召集临时会议或打来处理。当有大量的信息需要传递，或需要和不熟悉的人进展交流，或只有通过事先安排才能使需要信息的人聚拢在一起时，治理人员倾向于召开计划内的会议。巡视即在办公大楼内走动并和员工们交谈给了治理人员走出办公室与人们进展非正式交谈的独特时机。这种方式不经常采纳，但这是个特别好的时机，可用来非正式地探望某人或向职员表达一些个人信息，诸如对最近举行的婚礼、生小孩、毕业或别的喜事

16、表示恭喜。总之治理人员喜爱口头交流，非正式的交谈和计划外会议关于保持“有活力”的行为特别重要。正式的，计划内的会议则用于特别的交流或需要特别多人参加的事情，如纪念仪式、劳资会谈、股东大会等。交流本身确实是治理者的工作，治理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或编写计算机程序，他们是信息的传递者。四、与一系列信息交流网络发生联络由于治理人员喜爱口头交往，因而他们成为一系列信息交流网络的中心，一个治理人员的交流网包括下属、同僚、上司及组织外的一些人。通常，治理人员跟他们的下级在一起的时间（约占他们的3到一半的时间）远比跟上司在一起的时间多。对工长的研究说明他们只花的时间与本人的上司打交道，这关于

17、中、高层治理人员也是一样，低层治理人员与上司的交往都是特别正式的，包括诸如情况汇报等例行报告。中、高层治理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在与别的治理人员及部门或组织之外的人员的交谈上了。一个经理必须不断地与别的部门经理联络以理解有关计划、设备、进度、消费者征询题、市场时机及人事征询题方面的信息。和组织外的联络包括有与商会、参谋、律师、保险商、供给商、政府官员及消费者协会的联络。每个如此的集团都能向治理人员提供专门的信息，例如全国纺织工业协会能让他的会员关于最新的纺织品进出口立法决议案、行情及新产品的研制进展了如指掌。五、权力与责任相结合治理者拥有什么权利又负有什么责任呢？彼得弗德鲁克

18、是如此说的：“治理者的任务确实是制造一个大于各部分之和的整体。这就好像交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依照的，他只是一个诠释者，而治理者则既是作曲家又是指挥家。”德鲁克把治理者描绘成一个能乱中求冶的人，但有时治理者并不能决定他本人的行动。铃时而响起，记事簿上一长串的会议，下属由于个人或组织征询题的来访及别的料想不到的事情纷至沓来。治理人员确有两个能够自由施展才能的重要领域。首先，他们能够作出将确定本人长期承担的义务的最初决策（尽管一旦决定后，他们的许多活动就得由别人来安排了）。例如，一个经理能够决

19、定终究要不要参加一家本地银行的董事会。而且治理人员还能开展他们本人的信息渠道，显然治理人员能够通过他们作出的关键决策来操纵他们的时间的使用。其次，治理人员能够利用他们的义务来做一些事情。全国卡车运输公司的部门经理吉姆斯蒂弗尔（l）可利用某位职员退休的时机向到场的人搜集信息，在这个短短的退休仪式上，斯蒂弗尔还能够趁机向那些到会者讲一些重要的征询题。一位高效率的治理人员总会利用一切时机来为他的事业游说，以防患于未然，消除构成中的谣言。如今清晰了：治理人员将他们的大部分时间花在口头交流上。关于不同层次的治理人员来说，与别人联络的频繁程度也不同。与工长们打交道的人最多，高层治理人员次之，中层治理人员最

20、少。随着治理层次的提高，“抢手音讯”和“小道音讯”的重要性也随之提高。第一线的治理人员处理眼前的征询题，中层治理人员处理短期内的征询题，而高层治理人员处理长期性征询题。治理工作是繁忙的和片断性的，这就需要治理者有才能将留意力迅速地从一个人转移到另一个人身上，或从了个征询题转移到另一个征询题。第二节治理者的角色亨利明茨伯格（g）认为所有的治理人员在工作中都担任了个不同的角色（我们将角色定义为组织行为中特定的位置）。图 3说明各种角色分属于三大类人际关系类、信息类、决策类。在我们讨论这些角色之前应先留意四点：第一，每个治理者的工作都是各种角色的结合；第二，治理者扮演的角色往往对治理工作的五个根本特

21、征产生妨碍；第三，将每个角色分开讨论是为了便于理解而实际上在治理人员的工作中它们是高度结合的；第四，随着治理层次的不同（一线、中层、高层）各种角色的重要性也随之变化。一、人际关系类的角色最先讨论的人际关系类的三种角色都直截了当源于治理者的权威。首先是傀儡角色，向正在视察的大人物致意的总裁，向当地英雄赠送城门钥匙的市长，参加工人婚礼的工长，与重要客户共进午餐的销售部经理他们都在进展礼节性的工作。而这关于组织的成功是特别重要的，尽管这些工作看上去不太重要，但都是应该做的，它们显示了治理者注重他们的员工、顾客等。领导角色包括负责指挥并协调下属的行动以实现组织的目的，还包括人事征询题的处理雇用、提升、

22、辞退，此外辽应使下属确信他们的利益和组织的利益是一致的。领导角色的其他方面还包括操纵下属的活动，发觉需要留意的征询题。由于这个角色特别重要，我们将在第十一章中讨论领导者的风格关于下属的工作表现的妨碍。联络员角色包括和既不是下属也不是上级的人打交道，比方和顾客、政府官员、董事会成员、供给商等打交道。在担任这个角色时，治理者能够从组织之外的人那儿获得信息并可能对组织的成功与否产生妨碍。事实上，联络员角色使治理者建立起了本人的信息网。二、信息类角色通过人际关系类的角色，治理者建立了能够使本人获得并传递大量信息的联络网，在以信息类角色处理这些信息的过程中，治理人员扮演了三个不同的角色（治理人员是如何获

23、得并处理信息的征询题将在第二篇中讨论）。作为监听员的角色，治理人员就好像一架四周环境以获取信息的雷达，搜集可能对部门或组织产生妨碍的信息。需留意的是，大量的信息往往是通过闲谈和道听途说等口头交流所获得的。监听员的角色，使得治理人员成为所有人员中拥有信息最多的人。作为传播者的角色，治理人员向下属发布信息并与之分享信息。有时这种传播给下属的信息依然“特许”的信息，即除非治理者传达否则下属是无从获得的。治理人员获得的信息大多是口头上的，因而将之传播给下属往往既困难又费时。最后是作为公司发言人的角色，治理人员以公司代表身份向别人发布信息，他所说的确实是公司要说的。约翰罗奇（），坦迪公司（v）的总裁兼首

24、席执行经理，在向股东们回忆公司年的财务情况时指出，公司利润增加了，销售额上升了 。他列举了公司的一些开展目的：公司预备拥有谢克（k）无线电公司和坦迪皮革制品公司（）其中包括增加谢克无线电商店的数量，开设新的计算机分店，进入新的市场，增加产品品种以开辟薪的市场。罗奇还指出年的总销售额的 来自5年前公司还没有或认为了重要的产品。三、决策类的角色信息的作用确实是协助治理者作出决策。作为负责某一部门或整个公司的人，治理人员能够使组织投入到一项新的行动中去，决策者的角色也许出人际关系类角色和信息类角色更为重要，由于在扮演这些角色时，治理人员承担了整个组织的责任，作为决策者有四个不同的角色。作为创业者的角

25、色，治理人员希望通过发起一项新的计划或者通过为研究某征询题而展开一次调查来改良组织的工作。当哈里卡宁汉姆（y ）于 年成为克雷斯基公司（o。）的副总裁时，他发觉了连锁店开展的新方向折扣商店。因而他创办了克马特连锁商店（）。在第一家克马特连锁店开业前，他已经让公司投资了万美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作为全国主要的析扣商，他能够改变克雷斯基公司的运营方向和全美折扣商店的意义，作为一个创业者，卡宁汉姆发起了变革。作为对付烦恼者的角色，治理人员要对超出他们操纵范围的情况作出反响，比方罢工、主要的供给商破产，或供给商毁约。即便是最优秀的治理人员也会碰到这些烦恼，由于他们既不能参与也不能防止这

26、些事的发生。一个好的治理人员在烦恼发生后明白该如何最妥当地处理这些事，而一个拙劣的治理人员则不但会碰上这些不可预见的烦恼，而且会遇到能够预防却由于他们无视其前兆而发生的烦恼。作为资源分配者的角色，治理人员应该负责决定在他的部门中谁应得到什么资源。资源包括资金、设备、人员及他们的时间。治理人员必须不断地决定应如何分配资源，资金该用来刷墙呢，依然该用来买新家具？预算中有多少钱应被指定作为广告费用，还应有多少钱该用于改良现有的产品？是新增加一个班次，依然通过加班来完成新订单。和资源分配者的角色严密联络在一起的是会谈者的角色。作为一名会谈者，治理人员通过会谈来为本人的部门谋取利益。例如，采购部经理和供

27、给商会谈以获得较低的进货价格和较短的交货时间，销售部经理与主要客户进展降低价格的会谈以使客户满意。这些会谈是治理人员工作的不可分割的一部分，由于只有治理人员才能拥有作出决定所需的信息和权力。四、概述治理人员被给予了个不同的角色，假如他不能扮演好所有这些角色，那么他就不是一个特别好的治理人员。所以依照个人风格、治理层次、组织方式及职业的不同，治理人员可能关于某些角色更加得心应手。让我们来看看一位总裁是如何扮演这个角色的。案例研究：T米切尔福特，伊姆哈特公司总裁伊姆哈特公司是机械、化工、工业零部件等高度专业化市场中的领先企业，从一个年销售额为2亿美元的美国五金公司开展成为一家在年销售额到达 亿美元

28、，利润达万美元的跨国公司。这家公司（美国幸福杂志公布的0家最大企业中排在0位上）的成功主要应归功于公司董事会主席兼总裁T米切尔福特的天才和努力。福特认为总裁的工作是由几个不同的角色组成的，四个传统的角色是：决策者、制定计划者、经济学家和战略家，而参谋、仲裁者、哲学家和“战士”等角色列事实上是属于人际关系方面的。关于决策者的角色，福特说道：“在计算机、操作人员、会计师和律师说了他们该说的之后，必须有人决定干，依然不干，假如一个治理人员是一个好的计划者，”他接着说，“那么决策所需要的信息已经被精确而及时地搜集并传递给需要它的人了。这里的关键是作为一个经济学家或资源分配者的职能，即“队长”如何明智地

29、使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。”福特认为，作为主要的战略家，一个治理者应该“发觉变化并想出方法来处理它，还要制定战略性计划并通过监控使之得以贯彻。”在人际关系方面，福特认为高级主管（O）是组织的参谋，“将每天作出的决定反响给执行这些决定的人们。作为一个仲栽者，他的存在及权威能够调解员工间的分歧，同时能够增进直线人员与职能人员、雇员与股东间利益与需求的一致性。”福特将“哲学家”的角色等同于“今后学家”，即代表公司的开展方向。作为“战士”，福特认为应该能够“制造性地发觉别人所未能发觉的征询题同时能够防患于未然。”高级主管的另一个角色是煽动家，他们不但应该是公司的个性及特点的意

30、味而且应该是自由企业精神的意味。福特指出，在花费时间以处理经济、技术和消费方面的困难时，他在处理外部事物上也花了同样多的时间。在他每天的日程表中都有投资和财务关系、雇员关系、职务外的事务、职业协会的活动、传媒关系等方面的事务。他说：“所有这些都不是治理人员的根本工作，而且时间、金钱好像企业的赢利性一样都并不重要。这意味着年代以后的治理人员将需要拥有更宽阔的心胸，更强的社会感知力，更老练的政治手段及全球观念。”第三节组织人事学的方法既然我们明白治理人员所做的工作了，就能够开场研究他们为什么做这些，进一步说，当我们理解了雇员为什么做他们所做的事时，我们就开场理解组织人事学了。我们将以从行为科学中寻

31、求协助来作为开端。行为科学是一个用社会学、心理学、经济学和人类学等方面的知识来协助我们理解人们为何及如何行动的综合知识体系，因而我们能够将行为科学应用于治理和理解组织内个人与群体的行为。我们将发觉，关于理解人来说没有简单的菜谱式的方法，也没有什么“最正确答案”或“理想组织”。理解组织中行为的关键是要明白你的目的和对象。我们能够从观察整个组织开场，也能够从观察组织的一部分，如个人、团体、群体和部门开场。所以只研究组织的一部分是不够的，理解组织中各个部分是如何发生联络的也是必要的。达拉斯牛仔队（）的教练汤姆兰德瑞（m ）说，为了理解整个球队你必须留意它的每一个部分，例如，中线开球能开多远？有多少次

32、攻入对方的胂叨茨艿梅郑孔璧擦硕嗌俅慰罩传球？只有通过分析每个部分的长处和短处，教练才能从整体上把握球队。有一种理解行为的方法是假定所有的行为都能用简单的理由来解释，仅仅依照因果关系来考虑征询题的倾向确实是简单推理的一个例子。例如，车祸可能是由于司机的忽略，或是由于恶劣的道路条件，或是由于某个其他要素所造成的。事实上，引起一场特定的车祸的缘故能够列出许多来，假如你把酿成车祸的这些单一的缘故列成一张长表，你就会为如此的事实感到吃惊，在你可能研究的任何一次车祸中，这张表上所列的诸项要素纵使不是全部，也有相当一部分可能与肇事有关。一、系统法假如单一缘故的假定不够充分，特别明显就要做如此的假设，即事件都

33、是由许多错综复杂的互相作用的要素造成的。假如你有兴趣确定减少车祸次数的条件，最好研究一下与撞车有关的各种根本要素以及它们之间的关系。“系统”这一概念表现为多重因果关系以及各种力量之间的复杂联络，即所有的事物都与其他事物相联络。组织能够看作由许多系统组成的，诸如作业流程、奖酬制度、信息交流网络及职能构造等，所有这些共同发挥作用就构成了我们通常所说的组织。“系统法”强调各部分之间的内在联络，同时认为只有在整体的上下关联中对个体部分的解释才有意义，因而关于理解行为至关重要。要成为高效率的治理人员，并不需要理解相关系统的一切可知的方面（假如那样的话，分析遇到的头一个征询题就会没完没了），所有的事物都在

34、一个互相依存的复杂链条中与其他事物相联络。相反，只要明确我们的地位、作用、才能及目的，我们就能够选择那些我们想要操纵或理解的系统来进展分析研究。对那些处于我们操纵范围之外的系统，我们就不考虑了。为了到达本书的目的研究在组织内部的行为我们应该详细讨论妨碍组织中人们行为的那些个人、群体和构造。对群体内个人的行为、群体本身、工作群体间的关系以及组织中的群体都要进展分析。本书还要描绘和解释组织中不同群体内部及其互相间的内在关系。由于要强调组织内部人们行为的缘故和妨碍，因而组织的构造、它的技术，以及它的作业设计都特别重要。只有在研究了作业设计、鼓舞过程、领导、群体的动态特性、沟通人际关系的方式、学习及感

35、知过程等工程之后才能特别好地理解个人的行为。二、早期的方法最初人们认为治理的方法只有一种，由于所有的组织都是同一类型的，治理目的都是一样的，所有的工作目的也都差不多。这在本世纪早期在某种程度上是正确的，但今天这种方法被认为是传统方法。组织人事学的传统方法强调建立适用于一切组织和治理目的的原则，这种普遍适用的原则一般都是商定俗成的由于要把组织和雇员管好只有一种方法。但是随着弗雷德里克温斯洛泰罗（）、埃尔顿梅奥（o）、J罗特利斯伯格（r）和道格拉斯麦格雷戈（s ）等寻求加强治理人员对行为的理解的人物的出现，这种观念开场改变了。他们的工作是现代治理方法的开端。 泰罗弗雷德里克温斯洛泰罗倡导利用对时间

36、和动作的研究，零件及工序的标准化，以及别的科学而有效的技术对工厂的消费进展科学治理。泰罗的方法是通过研究操作以确定如何消费最有效率。他相信奖罚体制关于工作成绩和产量是有用的。他还倡导要建立起一种治理操纵制度，使那些监视人员只需应付那些例外的情况而不用监视下属的日常工作。 梅奥和罗特利斯伯格在 世纪和 年代，哈佛大学的埃尔顿梅奥和 罗特利斯伯格将他们的社会学背景知识用于在西方电气公司（ y）的霍桑（t）厂进展的工厂实验中。他们的工作说明组织应该被看作一个社会系统。社会背景对工人行为的妨碍大于治理规章制度。实验说明工人不是一个简单的工具而是一个在治理人员通常难以理解的群体环境中互相作用的复杂的个体

37、。梅奥和罗特利斯伯格相信治理人员能够通过使雇员的工作环境习惯个体特性的方法来改善他们的表现以取代泰罗制的科学治理。治理人员应该采取参与型的领导风格同时应关注社会环境，在塞德贝克保险公司的案例中，唐未被他所在的群体所接受对他的工作表现产生了多大的妨碍呢？ 麦格雷戈 年道格拉斯麦格雷戈的理论与Y理论的出现给理解行为提供了有力的观点。以对人的武断的假定为根底的理论明显地区别于以对人的更民主的假定为根底的Y理论。麦格雷戈的理论得出了一个令人服气的观点，即大部分治理行为都源于治理人员所支持的人类行为学的理论。它们的概括见表。表11麦格雷戈的X理论与Y理论X理论Y理论 人们不喜爱工作， 而且会 工作好像娱

38、乐和休息一样自然尽可能的躲避工作人们井非生来懒惰， 假如他们变得懒惰， 人们缺乏责任感， 没有进那也是经历所致取心， 只想图安稳人们在他们认同的组织中工作将会自觉自律 大多数人只有在遭到强人是有潜力的， 在适宜的条件下他们将迫， 操纵和威胁时才会工会接受并寻求责任， 他还拥有能够用于工作依照这些假定， 治理人作的想像力、天才和制造性。员该扮演强迫和操纵员工依照这些假定， 治理人员的职责应该是的角色开发员工所具的潜能并协助他们将之运用于共同的目的X理论提供了一种专断的治理方法。依照理论，大多数人都不喜爱工作而且假如可能的话就会尽力防止工作，人们由于懒惰而不愿使出全力，他们没有进取心而且还尽可能地

39、防止承担责任，他们以自我为中心，关于组织的需要漠不关怀，而且还抵抗变革。组织给予他们的一般的酬劳缺乏以克服他们对工作的厌恶，因而治理人员使雇员表现良好的唯一途径确实是强迫、操纵和威胁他们，尽管有的治理人员否认他们以这种观点看人，但他们的行为证明了这一点理论正是他们对员工的看法。Y理论提供了一种人道的和积极的治理方法。依照Y理论。人们并非天生懒惰，假如他们表现出懒惰，那也是源于他们和组织打交道的经历。假如治理者提供了适当的环境让职员发挥其潜能，那么关于他们来说，工作就和娱乐、休息一样自然。他们在从事本职工作时将会变得自觉和自律。因而治理人员的角色确实是提供一个环境，让员工可发挥其潜能。麦格雷戈认

40、为过去的治理都无视了一些关于人的实际情况，治理人员依然坚持理论的关于人的过时的假定，而实际情况是大多数人的行为是符合Y理论的假定的。大多数员工拥有Y理论中所说的那种有待发挥的潜能，而治理者假设没有认识到这种潜能，那他们的方针和行动都不会去考虑开展它，如此许多人就不会把工作看作是自我成长和自我实现的时机。因而治理工作需要吸收一个全新的理论Y理论。二、权变法权变法的根本观点确实是治理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，治理也要依照其特别需要进展。组织人事学的权变法反对那种认为有一些能够适用于一切情况的普遍原则的看法。原则像格言一样它们让治理者按一种含混

41、的、一般化的途径来观察世界。所以原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采纳原则的。试答复表中的征询题，假如你对这些征询题的答复全是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。例如感到心满意足的工人消费才能并不总是特别强，由于他们在工作中所获得的满足可能主要来自他们所在的作业班组同事及在工作中建立友谊的才能，所有这些跟工作成绩特别少有什么关系。行政治理型的组织，例如麦克唐纳（）快餐店，克一马特公司，伯杰金（g）公司，安努塞布什（）公司，州农场保险公司等企业都是效率特别高的，由于他们的业务已经定型（例如制造大麦克汉堡包，炸杂碎和奶油冰淇淋），而且他们的顾客、供给商及治理机构都相对稳定。要

42、是麦克唐纳快餐店的菜单每天都变，它的效率就下会这么高。不是所有的工人都想从事挑战性的工作，有许多工人只想从事那种工资高，又下需要动脑筋，特别平安而福利待遇又好（例如有休假、病假、带薪休假，还有人寿/医疗保险等的工作。这些工人回绝提升到对他们来说具有挑战性的岗位上。不是所有成功的领导人都是以人为中心的，像伍蒂海斯（s）、比尔布赖恩特（t）和温斯朗巴蒂（e ）这些成功的足球教练，他们的领导作风许多人都认为是以工作为中心的。权变法认为关于设计组织、领导下级、鼓舞工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最正确方式。多种多样的治理行为可能各自适宜于不同情况，这全取决于当时治理人员所处的环境条件。只有在治理人员

43、正确地理解了那种特别的情势之后，才能有特定“治理原则”能够遵照。权变法让一个治理人员把出现的每个征询题都看作是一个时机，组织面对出现的征询题不应试图“处理”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的征询题和时机。简单他说即组织不应该只是试图处理征询题，而是应该习惯环境的变化。权变的根本概念比菜谱式的治理原则更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的情势并可增加治理者采纳适当的行动以到达预期目的的可能性。有一句谚语也许能够最恰当地概括其优点：授之以鱼，饱食一日；授之以渔，受用一生。权变法能够协助你推断各种情势以便有效地应付它们，正如谚语中所说，它将教会你如何钓鱼而不是给你鱼。 权变法的

44、优点运用权变法来理解组织行为终究有哪些好处呢？首先，权变法认为关于设计一个组织或部门，鼓舞职工，领导下级，主持小组会议，拟订奖惩制度来说，没有一种最好的方法，应该依照情况特点来选择不同的治理对策。成为成功的治理人员的关键在于认清情势。权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事征询题以及其他要素在给组织带来征询题的同时也向组织提供了时机。组织怎么样变革以处理这些征询题是一个演化过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。例如，大象的长鼻子，使它们能从特别高的地点获得食物；猿类有能够握紧的手指和脚趾，使它们能在树枝间悠荡以寻找食物和躲避敌人。权变法认为，不同类型的

45、组织构造、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的治理征询题所采取的相应对策。其次，权变方法认为组织所处的环境是不断变化着的。因而治理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化着的，自以为市场永远是稳定的治理人员是不会长时间保持成功的。库斯啤酒公司就认为事物是稳定的它的产品、市场以及竞争等等它没有认识到变化，因而它的运营情况恶化了。让我们来看看这家公司及其所犯的错误。案例研究：库斯啤酒公司 年库斯啤酒公司已经成为啤酒工业中的一支令人敬畏的力量，在它有销售点的个州中的9个州。库斯啤酒在各种牌子的啤酒中独占鳌头。在其行销的所有的州中，它占有的市场份额。到 年它在加利福尼亚州占有的市场，相比之下工业巨

46、头安赫塞布什（h）公司只占 的份额。俄亥拉荷马州销售的啤酒中有是库斯啤酒，由于需求大大超过了供给，公司只得向批发商分配产品。为保持这种运营业绩，库斯啤酒公司强调从工艺及原料方面保证消费出高质量的啤酒。喝啤酒的人认为库斯啤酒是一种通过科学的检测和发酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一种专门培育的大麦酿制的淡啤酒。公司为了保持这种口味付出了特别大的代价，它不采纳巴斯德灭菌法，由于那样会妨碍口味。但这给啤酒的储运增加了特别多烦恼，啤酒必须在接近冰点的温度下灌装，在冷冻状态下运至啤酒冷冻仓库。为了进一步保证啤酒的口味，公司还要求销售商，一个月年卖不出去的啤酒就得下货架，以免妨碍质量。库斯啤酒成功的秘诀

47、还在于销售。它是西部产的啤酒，而那时西部的自由及纯洁的环境正是消费者们所心驰神往的。库斯啤酒的名气还在于：福特总统在“空军一号”上饮用它；保罗纽曼（）和克林特埃斯特伍德（d）都说库斯啤酒是最好的国产啤酒。库斯啤酒公司的开展及利润在年代中期是令人瞩目的，年其销售额过 万美元，而在4年前只有0万美元。其每桶啤酒的利润平均约为9美元，是安努塞布什公司的两倍。但在运营中仍然存在一些征询题。在一场与奥克兰的库斯啤酒批发商的艰辛斗争中，加利福尼亚卡车司机工会号召在全州范围内抵抗库斯啤酒。与此同时安努塞布什公司正在加利福尼亚北部建一座年产量为0万桶的啤酒厂，结果使库斯啤酒的钠量下降了约，市场份额下降了4。

48、年，时机平等委员会（）提供的一份文件认为库斯啤酒公司在员工的雇用和提升方面歧视少数民族。为了进入宏大的东部市场，库斯啤酒公司将直截了当面对那些已结实地占据了市场的大啤酒厂，但它只有一个啤酒厂，因而它在价格上没有竞争力。在菲利普摩斯（s）公司购置米勒啤酒厂并对其进展重组后，米勒啤酒超过了库斯啤酒。年米勒公司推出的里特（）牌啤酒及随后的广告促销活动是一次成功的巧夺市场的活动，使米勒公司在年销售出 万桶里特牌啤酒,相当于前4年销售量的总和。劳工征询题也困扰着库斯公司，年初，科罗拉多州戈登城（）的啤酒工人工会的成员举行了罢工，这场罢工是由于库斯公司坚持其所有的雇员都要接受测谎试验而引起的。罢工持续了个月，许多罢工工人的职位被情愿接受试验的人所取代，最后工会让步了，但公司引起了工去成员的愤慨，其中许多人不再喝它产的啤酒。库斯公司不愿意增加消费才能是由于它只有一家啤酒厂而且消费周期长。但年它终于