2022年1.时代光华目标管理.doc

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1、第1讲 目的治理的独到之处【本讲重点】目的治理简介目的治理有何威力目的治理的工作流程什么是目的治理摸高试验治理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进展摸高竞赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目的，由他们本人随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比方要摸到1.60米或1.80米。试验完毕后，把两组的成绩全部统计出来进展评比，结果发觉规定目的的第二组的平均成绩要高于没有制定目的的第一组。摸高试验证明了一个道理：目的关于激发人的潜力有特别大作用。目的治理的定义目的治理目的治理是以目的的设置和分解、目的的施行及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的

2、自我治理来实现企业的运营目的的一种治理方法。目的治理与我国现行经济责任制的区别1.目的设置的方法不同本人制定个人目的“目的治理”中的“目的”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目的”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目的间的关系不同完成企业目的确实是完成个人目的“目的治理”强调个人目的、团体目的和企业目的的统一，个人和团体的利益同企业的利益交融在一起；而经济责任制强调的是下级目的对上级目的的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。3.治理方式不同本人确定工作方法“目

3、的治理”采纳员工自我治理的方式，上级通过分权和受权来施行例外操纵。经济责任制则往往采纳命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采纳承包的方式，实行放任治理。4.成果评价方法不同自我评价，自我改良“目的治理”依照上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改良；经济责任制则依照上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改良意见。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目的治理，但由于在上述方面难以到达目的治理的要求，因而才变成如今这个模样。重点提示目的治理的核心是：让员工本人当老总，本人治理本人，变“要我干”为“我要干”。目的治理的威力通过目的

4、连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、详细,消除“死角、暗区和穿插带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目的、团体目的和企业目的融为一体，促进全员参与，增进团结，既防止了本位主义，又能集思广益。通过受权、分权和自我治理，既提高了治理者的领导水平，又提高了员工素养。通过人人制定目的，迫使每个人为今后做预备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期开展。通过上下级共同制定评价标准和目的，能够客观、公正地考核绩效和施行相应的奖惩，便于对目的进展调整及对目的的施行进展操纵。总之，目的治理在实现效率提高的同时，又提高了员工素养，增进了企业内部团结。目的治理的工作流程目的治理的工

5、作流程包括五个程序：制定目的制定目的包括制定企业的总目的、部门目的和个人目的，同时要制定完成目的的标准，以及到达目的的方法和完成这些目的所需要的条件等多方面的内容。目的分解建立企业的目的网络，构成目的体系统，通过目的体系统把各个部门的目的信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目的网络图就明白工作目的是什么，遇到咨询题时需要哪个部门来支持。目的施行要经常检查和操纵目的的执行情况和完成情况，看看在施行过程中有没有出现偏向。检查施行结果及奖惩对目的按照制定的标准进展考核，目的完成的质量能够与个人的升迁挂钩。信息反响及处理在考核之前，还有一个特别重要的咨询题，即在进展目的施行操纵的过程中，会出现一些

6、不可预测的咨询题。如：目的是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目的就不能实现。因而在实行考核时，要依照实际情况对目的进展调整和反响。图1-1目的治理流程图【自检】下面是有关目的治理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。1.上级对下级实行例外治理。（ ）2.目的是由员工依照上级目的本人制定的。（ ）3.上下沟通协调是目的治理的生命线（ ）4.让员工本人治理本人是目的治理的核心。（ ）5.自我考核和上级考核相结合。（ ）6.责权利相统一。（ ）7.反响是目的治理流程中重要的一环。（ ）8.目的治理注重的是工作，而不是结果。（ ）9.目的治理可能导致短期行为。（ ）10.

7、互相推诿是目的治理中常见的现象。（ ）【本讲总结】目的治理是通过目的网络，层层分解下达目的，使任务到人、责任到岗的一种治理方法；目的治理中的目的不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下本人制定的；目的的完成是员工自我治理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目的完成标准来检查、操纵目的的完成情况；目的治理的核心是让员工本人当老总，本人治理本人。【心得体会】_第2讲 提高业绩型目的治理【本讲重点】正确理解“提高业绩型目的治理”提高业绩型目的治理制定目的的步骤如何运用“提高业绩型目的治理”法正确理解提高业绩型目的治理1.提高业绩型目的治理的定义提高业绩型目的治理是利用企业的组织体系，采纳

8、自上而下的方式，通过逐级分层制定目的，构成上下贯穿、左右照应的目的链锁，保证企业运营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目的治理方式。2.正确理解提高业绩型目的治理正确理解提高业绩型目的治理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目的；(3)建立目的之间的链锁，各级目的环环相扣，构成体系。【案例】金得利糖果公司是一家消费销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发觉我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠运营中式糖果无法实现公司的长期开展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好预备。因而，技术部研

9、究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金情况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果运营总目的，各单位依照总目的制定了各自的小目的，并将小目的分配给基层单位和员工，依此类推，构成了一个目的体系。提高业绩型目的治理制定目的的步骤提高业绩型目的治理的最大特点在于：采纳逐层分级负责的方法，自上而下逐级制定目的。理解这一点是掌握提高业绩型目的治理的钥匙。一般采纳如下步骤制定目的：（1）总经理依照长期运营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目的；（2）各部门经理依照年度总目的制定并公布部门目的；（3）基层单位负责人依照部门目的制定并

10、公布基层目的；（4）员工依照所属单位目的制定个人目的；（5）将全公司所制定的各级目的绘成目的体系图（参见图12-1）。【自检】请举一个你制定不成功的目的，将制定该目的的步骤写下，在学习本课程后试着寻找缘故，然后重新制定，防止以后再次发生。制定目的寻找缘故改良计划步骤步骤步骤步骤步骤步骤如何运用提高业绩型目的治理法1.提高业绩型目的治理法的优缺点（1）优点目的易于制定；只要总目的正确，能最大程度地保证企业运营业绩的实现；构成目的链锁，能增进员工的整体认识，树立团队精神。（2）缺点下级制定目的时，易被上级干涉，自主权会遭到限制；假如总目的错误，会给企业带来灾难性后果；由因而目的链，一旦某个环节出现

11、咨询题，就会牵一发而动全身。2.提高业绩型目的治理的技巧提高总经理制定总目的的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目的与方针，同时说服下属承接本人的目的），保证目的链锁的系统性；保证下属对上级目的的知情权和制定个人目的的自主权，假如要调整下属目的，必须与下属沟通、讨论；目的施行过程中，领导应该把操纵重点放在目的链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成目的往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因而要加强对员工才能的培养。能够采纳渐进的方法，开场时只要求某一层次以上的员工制定个人目的并自主完成；在这部分员工才能提高之后，

12、再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型目的治理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目的，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和施行目的的自主性。3.有用口诀万事开头难，总目的正确是第一关。自上而下，逐层制定目的，组织秩序不能乱。上下贯穿，左右照应，一环套一环，构成目的链。中层治理者承上启下是关键。千万不要干涉员工的自主权，否则目的实现难上难。上下左右协调好，实现业绩目的就不慢。【本讲总结】本讲主要介绍了提高业绩型目的治理的定义及运用技巧。提高业绩型目的治理是以提高业绩为中心，通过自上而下逐级制定目的，构成目的链锁体系来到达治理目的的一种治理方式，其核心是目的链锁。【心得体会

13、】_第3讲 开发个人才能型的目的治理【本讲重点】什么是开发才能型目的治理施行开发才能型目的治理应遵照哪些步骤如何正确运用开发才能型目的治理什么是开发才能型目的治理1.开发才能型目的治理的定义在第一讲中给大家举的“摸高试验”确实是典型的开发才能型目的治理学生在目的的刺激下，提高了本人的摸高才能。在开发才能型目的治理方式下，设置目的是为了通过目的刺激和诱导员工发挥本身潜能，提高工作才能，更好地完成企业运营目的。2.正确理解开发才能型目的治理正确理解开发才能型目的治理要抓住四点：开发才能型目的治理的重点是提高个人才能，目的是通过提高员工个人才能来改良工作，进而为企业的运营目的（业绩目的）效劳；业绩型

14、目的治理以实现一定的业绩为中心，而开发才能型目的治理以个人为中心，强调员工制定目的的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作才能的逐步进步，最终到达驾驭工作的目的；业绩型目的治理是自上而下逐级制定目的，并构成目的链锁体系，注重目的之间的整体性；而开发才能型目的治理不需要建立目的体系，员工也不需要以上级目的来指导个人目的的制定，完全能够凭改良个人工作的需要来设置目的，而企业整体目的和上级目的也不一定与个人目的有关联；在下属制定目的时，开发才能型目的治理的责任不是重在指导下属如何承接上级目的，而是重在指出下属工作需要改良的方面，并与下属讨论改良工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人才能的目的

15、。【案例】武汉商业银行发觉柜台营业员的效劳态度对提高客户存款额至关重要，因而决定改良效劳。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台效劳存在的咨询题。之后，总部对讨论结果进展整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改良本身效劳的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑效劳目的，经上级核批后正式执行。参考该案例，你认为施行开发才能型目的治理要遵照哪些步骤？施行开发才能型目的治理的步骤将改良工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改良与业绩提高间的关系，提高员工的注重程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；列出详细的计划，催促各部门开

16、展工作质量大讨论，总结出工作待改良的地点和改良工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；员工比照总结材料，找出本身存在的咨询题，制定出对症下药的个人工作改良计划并上报领导；领导对员工计划提出本人的看法后将计划返回给员工；员工结合领导看法，制定出正式的个人目的，并注明需要的援助和权限报公司专职治理部门；专职治理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；员工实行自我治理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；年终员工先对完成情况进展自我评价，再报上级考核，通过某种方式与业绩考核结合起来。如何正确运用个人才能型目的治理法1.个人才能型目的治理的优缺点（1）优点目的是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工

17、实现目的的热情高、动力大；本人找缺乏，定目的，定方法，能挖掘潜力，提高自我治理才能，有利于培养人才；关于难以度量业绩的职能部门特别合适。（2）缺点目的之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目的可能导致无视全公司目的；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；由于没有可遵照的上级目的，好目的难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因受权不完全而使其效果大打折扣。2.运用个人才能型目的治理法的要领运用个人才能型目的治理法，总的要领是扬长避短：员工应该理解，才能的提高是为改良工作质量效劳的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因而个人目的要兼顾公司整体目的，目的之间要加强联络，能构成目的体系更好。为此要加强目的

18、之间的协调，鼓舞员工间的合作，加强团队认识，严禁放任自流，各行其是。加强公司运营计划和今后开展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司开展要求找差距的活动，协助员工寻找本身缺陷，为员工制定个人目的指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有认识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目的的一部分。通过个人目的与业绩考核相联络的方式，加强对个人目的施行的操纵，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加妨碍。3.有用口诀个人目的要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；自发制定目的好，交流合作不可少，目的联络要盯牢；自我治理效能高，权力下放不可少，还要

19、沟通和协调。【自检】结合本身情况，比照提高业绩型与个人才能型目的治理，制定出合适实际工作情况的目的治理计划。提高业绩型目的治理个人才能型目的治理制定目的治理优点：优点：缺点：缺点：【本讲总结】本讲主要介绍了如何正确理解、施行和运用个人才能型目的治理等几个咨询题。学习本讲的关键是掌握才能型目的治理的特性它是以提高个人才能为中心任务，由员工自主、自发设置个人目的并通过施行目的来激发员工潜力，从而改良工作质量的一种治理方式。其核心是个人目的设置的自发性。【心得体会】_【本篇总结】这一篇讲解了两个咨询题，一是理解什么是目的治理，目的治理有何独到之处；二是目的治理的两种方式各有何特性，运用时要留意哪些咨

20、询题。关于第一个咨询题，关键是要抓住目的治理的核心，即以目的为手段，通过员工的自我治理来提高业绩和业务才能。关于第二个咨询题，必须认识到目的治理的两种方式业绩型目的治理和个人才能型目的治理在运用时有特别大的区别：业绩型目的治理的核心是自上而下建立目的链锁，把总目的分解到人，责任到人，以提高业绩；而才能型目的治理的核心是员工自发制定个人目的，通过自我启发实现才能的渐进，从而改良工作质量。同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的运营任务效劳的业绩型直截了当为此效劳，而才能型间接达此目的；2、二者都强调自我治理和自我操纵；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协

21、调；4、在才能型目的中有业绩的内容，而业绩型目的也离不了才能提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个咨询题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。第4讲 决定引进目的治理【本讲重点】如何获得最高治理阶层的支持怎么样选择负责推行目的治理的单位推行目的治理应做好哪些工作如何获得最高治理阶层的支持1.为什么要获得最高治理阶层的支持目的治理是由最高治理阶层制定出“总目的”开场的，这是目的体系的根底和起点。治理是一场革命，高层治理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推进各级领导改变固有的治理方式的根底和典范，否则“换汤不换药”，只做外表工作，受权和分权的自我领导和自我治理就难以实现。

22、目的完成程度作为考核标准，必定导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。由此可见，推行目的治理最好由最高治理阶层来发动，灵敏运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和配合。但在现实生活中，由于最高治理阶层事务繁忙，一般不倡导施行目的治理，而是由治理部门领导来倡导。因而，如何让最高治理阶层决定施行目的治理特别重要。2.如何获得最高治理阶层的支持获取最高治理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作中经常会出现两个咨询题：无法说服最高治理阶层；最高治理阶层不明白有哪些优点。因而，在说

23、明为何引进目的治理时，一定要答复最高治理阶层关怀的咨询题，比方：实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等等。下面列举出一些说服技巧：借助外力法聘请治理参谋灌输概念；引蛇出洞法提出公司内存在的咨询题，诱使总经理发咨询，乘机提出目的治理；数字比拟法将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比拟数字来说明。总之，说服的关键在于，目的治理的引进是否对公司有效？能否处理公司存在的咨询题？只要有实效，总经理最终会接受引进目的治理，由于他比任何人都关怀运营成果。3.确保治理干部的配合目的治理主要依托治理干部来推进，假如治理干部热衷于目的治理，既有利于加强总经理的决心，也有利于目的治理的推行，实际上已经成功了一

24、半。这就要求在说服总经理下决心后，提示总经理利用适当渠道向治理干部“吹风”，让他们“看风向行事”。在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目的治理所表现出来的决心、决心和热情。怎么样选择负责推行目的治理的单位哪些部门合适负责目的治理总经理决定引进目的治理后，就需要选择一个详细负责引进和推行目的治理的部门。依照最近的一项调查，已实行目的治理制度的企业，负责引进和推行目的治理的专职部门，大约有如下几类：总经理挂名的跨部门委员会此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；治理企划部门具有全局目光和责任制考核职能，治理诊断才能，掌握目的体系建构技术

25、；人力资源部门此部门具有教育训练才能，可承担考核职能；总经理办公室离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的才能和沟通协调的技术。确定负责部门时要留意什么详细应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目的治理的目的不同而不同。但以下几点必须留意：直线业务部门一般不能充当此任；推行目的治理的最高负责人妨碍越大越好，离高层越近越好；不管由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合；负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富治理经历和良好的为人处事才能；随着目的治理方式的改变，负责部门也能够进展相应变动。总之，目的治理与企业组织体系亲密相关，有时需要事先调整组织架构，这就要治理部门来负责；有时

26、要事后调整，就要总经理办公室来协调；目的治理是治理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进展引导和培训；目的成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和治理部门来做工作；目的治理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。因而，要想使目的治理的引进和推行到达好的效果，就要以某个部门为中心，发动多部门共同推行，分工负责。推行目的治理应做好哪些工作我们从下面的案例来看这个咨询题：【案例】万胜公司的目的治理制度一、总则1.施行目的治理的目的。2.企管处为推行目的治理的主办单位，各单位领导为本单位目的治理工作负责人。3.目的治理以每会计年度为一期。4.目的治理相

27、关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。二、制定目的，建构目的体系5.目的分为总目的、单位目的和个别目的。6.制定目的的时间和依照：原则上各单位应于会计年度开场前两个月订出目的。7.目的制定的原则和程序。8.建立目的体系。三、目的的施行9.目的卡的填写。10.目的完成情况的汇报和处理。四、目的考核五、本方法自公布之日施行参照这个目的治理制度，你认为推行目的治理要做哪些工作？_重点提示引进和推行工作，重在做好规划和执行工作。【参考答案】推行目的治理工作千头万绪，大体能够分为两类：一是规划工作：（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；（2）制定推行规划，进展任务分工，列出时间要求。二是执行工作

28、：（3）指定各单位推行目的治理的负责人；（4）确定目的的分类和制定目的的原则、程序；（5）规定目的治理使用的工具目的卡的填写和使用方法；（6）指导各单位目的的制定并汇总构成目的体系图；（7）员工训练的安排；（8）目的执行过程的操纵；（9）目的完成情况的考核。【本讲总结】关于引进和推行目的治理，最高治理阶层必须坚决支持、热情推进，负责部门则要加强与其他部门的配合。推行目的治理工作的眉目特别多，重在做好规划和执行工作。【心得体会】_第5讲 选择合适本企业的目的治理方式【本讲重点】选择目的治理方式的原则企业如何选择目的治理方式选择目的治理方式的原则在选择目的治理方式时，企业除了考虑本身的实际情况，还

29、要遵照以下原则：施行目的治理时应尽量使两种目的治理方式交融在一起。依照公司每一个阶段开展变化的情况，灵敏地采纳“提高业绩型”目的治理和“开发个人才能型”目的治理；一般而言，现场作业使用“提高业绩型”目的治理，职能部门的工作使用“开发个人才能型”目的治理；对治理人员进展目的治理时，越往上越需要增加“提高业绩型”目的治理的比重；越往下，越需要增加“开发个人才能型”目的治理的比重。由于越往上，开发才能越困难，因而高层要增加“提高业绩型”目的治理的比重；下层员工分工细，不是每个人的工作都与业绩有直截了当联络，因而更应从个人才能的角度考虑；中小企业更注重业绩型目的治理，大型企业则一般两者兼顾。中小企业组

30、织简单，以直线部门为主，而且生存压力超过开展咨询题，因而更注重提高业绩而无暇顾及员工才能的提高；大企业既需要开发才能型目的治理来打破官僚主义，激发活力和制造精神，同时也需要业绩型目的治理来加强企业各项工作的整体性，防止小团体主义。企业如何选择目的治理方式每一个企业的详细情况千差万别，选择目的治理方式要严格按企业的特性和需要来进展。1.分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种治理形态。一般从如下两个方面分析：（1）运营者的领导作风请在以下三条标准前进展选择，假如答复“是”请在题前打“”：运营者是否亲身参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？治理与技术方面的创新首先是由运营者提出的吗？就人事和

31、组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？假如以上咨询题都打，则属于主动型领导，假如答复中没有打“”则属于被动型领导。（2）企业内部操纵有两条标准：部门分工明确，岗位职责权利划清晰确；企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。以上的分析较简单，实际工作中企业治理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因而遇到详细咨询题时应该详细分析、灵敏把握。2.分析企业的治理形态依照上面的特性分析，能够将企业的治理形态划分为四类，如下表：表5-1治理形态内部操纵松散紧密领导作风主动专制型贯彻型被动放任型官僚型（1）贯彻型：优点计划能得到特别好地贯彻，治理良好，业绩高；缺点工作

32、严格按计划进展，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性遭到限制；典型表现“各人自扫门前雪”。（2）专制型：缺点工作依赖上层推进，基层人员积极性不高；典型表现“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。（3）官僚型：优点组织形态完好，能处理例行公事；缺点会议多，领导才能差；典型表现“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：优点民主，适于独立性强的工作人员；缺点治理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现“组织松散，考核不紧密。”3.选择目的治理方式（1）目的治理的根本方式：贯彻型选择个人才能型目的治理贯彻型的领导合适搞个人才能型目的治理。贯彻型的领导的业绩特别好，但整体认识

33、特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体认识，可通过个人才能型目的治理来改变思想观念。放任型选择提高业绩型目的治理放任型的领导必须采纳业绩型目的治理，他完全放任，员工到底如何干工作都不清晰，要完成什么目的也都不清晰，因而首先应该有目的，目的完成以后再来谈才能的咨询题。这种治理形态在实践中总是采纳提高业绩型的目的治理方式。专制型选择提高业绩型或个人才能型目的治理专制型的领导两种情况都能够采纳，专制型的领导特别主动，但是治理松散，能够通过目的体系把企业上下所有的治理明确分工，加强业绩治理，提高企业业绩。此外，有的企业采纳个人才能型也收到了不错的效果，因而专制型的领导两种情

34、况都能够采纳。官僚型选择提高业绩型或个人才能型目的治理官僚型也是两种情况都能够采纳，由于构成官僚主义需要有热情的投入，因而一般采纳个人才能型，但有一些企业搞业绩型目的治理效果也不错。（2）选择治理方式时需要考虑的要素：企业市场是成长型依然衰退型；企业是劳动密集型依然资本、技术密集型；员工的发挥好不好，员工的才能要不要接着培养；企业的人际关系好不好。【本讲总结】本讲主要讲解了两个咨询题：选择目的治理方式的原则及企业如何选择目的治理方式。值得留意的是，简单化和机械化是选择目的治理方式的大敌。因而，选择目的治理方式的一般原则确实是既要同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联络起来，只有如此，才能

35、正确选择目的治理方式。【心得体会】_第6讲 确定目的治理的推行范围【本讲重点】目的治理的推行范围和方式如何确定目的治理的应用范围“渐进式”的推行范围目的治理是一项系统工程，施行目的治理对企业而言要伤筋动骨。比方，为了便于制定目的和考核目的，可能需要将企业的组织构造进展重新规划。例如，一些国企施行经济责任制，将某个车间或某几个车间及为它们效劳的相关机构组成分厂，施行独立核算。如此做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和施行目的以及年终对目的成果的考核提供根底平台。试想，假如两个单位之间的联络特别紧密，你中有我，我中有你，那么是特别难制定各自独立于对方的目的的

36、，即便勉强迫定了各自的目的，由于执行目的的行为互相关联，一家执行的情况对另一家妨碍宏大，那么完成或未完成目的的责任到底谁来承担就特别难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，因而推行目的治理不能不慎重，首先要考虑如何确定推行目的治理的范围。目的治理的推行范围和推行方式1.何为目的治理的推行范围要理解如何确定目的治理的推行范围，首先要搞清晰什么是目的治理的推行范围：目的治理的推行范围目的治理的推行范围，也称为目的治理推行的深度，确实是指目的治理从哪里开场搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，确实是企业哪些部门搞目的治理，哪些部门不搞目的治理；哪些人执行目的治理

37、，哪些人不执行目的治理。2.目的治理的推行方式（1）渐进式：确实是先将目的治理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经历的推行，逐步推行到整个企业和所有人员的推行方式。（2）急进式：在推行目的治理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目的治理的范围和对象中来。【自检】在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目的治理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的所有单位和全部人员。你认为出现这种情况的缘故是什么？_【参考答案】这种情况是经常发生的。目的治理是企业治理观念、治理行为和治理方式的根本变革，对企业来说，实行如此一项制度就好像我国实行的经济体制改

38、革。改革对我国来说是一项革命，涉及到方方面面的矛盾特别多，为了避重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开场，先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然不同后者走了一条被称为“急进式”的路子。3.两种方式的利弊从目前的场面来看，这两者难分轩轾，能够说是各有利弊。详细情况见下表：表6-1渐进式与急进式的比拟工程急进式渐进式难易次序先难后易先易后难受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表现速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形完全性完全难完全如何确定目的治理的

39、应用范围依照上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目的治理的应用范围，如何确定采纳哪一种推行方式？1.确定应用范围要考虑的要素(1企业规模的大小企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。（2）业务内容企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。（3）治理水平治理水平高，适用急进式；治理水平低，适用渐进式。(4)筹备时间筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。2.如何确定推行方式理论上，目的治理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，如此做往往是特别困难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费劲；同时在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次

40、，目的治理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以表达出宏大的热情；即便有充分理解，假如不进展员工训练，施行目的治理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。因而在实践中，应该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等获得了明显实效后再推行到全体。同时，需要强调的是，实践中采纳“渐进式”的情况特别多，但这并不否认采纳“急进式”的可能性。只要推行计划缜密，搞好了对各级治理者的教育和训练工作，就完全能够采纳“急进式”。“渐进式”的推行范围在实际工作中常依照四种不同的类别来确定详细推行范围：（1）业务类别先由某一业务开场，如TCL集团选择、电视、空调业务等；（2）部门类别先在某个部门施行，如技术部；（3）工程类别先在某个工程上施行，如新产品开发工程；（4）阶层类别先在公司的某个阶层种施行，如中上层干部。下面，以阶层和部门类别为例来说明详细方法我们将业务、工程和部门三者都归为部门类别，那么四品种别归结起来也确实是部门类别和阶层类别两种：（1）部门类别先选取某个部门来推行目的治理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因而引发施行与未施行部门间的攀比。因而，在详细选取时，要选部门领导建议施行目的治理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。（2）阶层类别不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连接性，从而背离目的治理的本意。单项选