2022年中国建筑标准设计研究所考核管理办法-zhong.doc

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1、中国建筑标准设计研究所考核治理方法（征求意见稿）北大纵横治理征询公司目 录第一章总 则2第二章考核组织治理3第三章考核方法5第四章季度考核10第五章工程阶段考核13第六章年度考核16第七章年度才能考核20第八章申述及其处理22第九章附 则25附录一：考核指标定义表26附录二：业绩考核评分表设计及填表说明31附录三：才能考核评分表设计及填表说明67第一章 总 则第一条 适用范围本方法适用于中国建筑标准设计研究所（以下简称“标准所”）所有人员。第二条 考核目的（一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的互相协作。（二） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和才能，协助员工提高本身工作水平，从而有效提

2、升标准所整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向（二） 定性与定量考核相结合（三） 公平、公正、公开第四条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织治理第五条 标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门其别人员以及设计主持人、工程参加人员。第六条 薪酬考核委员会职责薪酬考核委员会作为特别设办事机构是标准所考核治理的最高权力部门，由所长、副所长、总工、人力资源部主任、财务部主任组成，统领考核工作。其职责如下：（一） 标准所绩效考核制度的审批；（二） 最终考核结果的

3、审批；（三） 中层治理人员考核等级的综合评定；（四） 员工考核申述的最终处理。第七条 标准所人力资源部职责作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构，同时也是标准所考核工作详细组织执行机构，主要职责如下：（一） 拟订员工考核治理方法；（二） 搜集标准所内部对考核工作的反应意见加以分类、汇总，并进展分析；（三） 对各项考核工作进展培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四） 组织施行考核，并汇总统计考核评分结果；（五） 对考核过程进展监视与检查；（六） 对各部门季度、年度考核工作情况进展通报；（七） 协调处理各级人员关于考核申述的详细工作；（八） 对考核过程中不标准行为进展纠正与处分；（九） 建立员工

4、考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。第八条 各部门负责人职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及监视治理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申述；（三） 负责对本部门考核工作中不标准行为进展纠正和处分；（四） 负责协助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五） 负责所属员工的考核评分；（六） 负责所属员工的绩效面谈，并协助员工制定改良计划；第九条 各部门人员（除部门负责人）职责（一） 对下属员工进展考核；（二） 对本身工作作出正确的评价；（三） 对同事提出公正的评价；（四） 对上级工作作出公正评价。第十条 设计主持人的职责（一） 负责本工程考核工作的整体组

5、织及监视治理；（二） 负责本工程参与人员的考核评分；第十一条 工程参加人员（除设计主持人）职责（一） 对下属员工进展考核；（二） 对本身工作作出正确的评价；（三） 对上级工作作出公正评价。第三章 考核方法第十二条 考核周期依照不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：（一） 设计室设计人员：考核分为工程阶段考核和年度考核。其中工程阶段考核依照工程周期进展，于各工程阶段完毕后十日内完成；年度考核于次年四月二十内完成。（二） 除设计室设计人员以外的其别人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度完毕后十日内完成；年度考核于次年四月二十日前完成。第十三条 考核关系考核关系分为直

6、截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系所长、副所长上级、直截了当下级考核总工、副总工直截了当上级、同级、下级考核中层治理人员直截了当上级、同级、下级考核部门一般职员直截了当上级、同级考核第十四条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任

7、务绩效指标。详细参见中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标。2. 周边绩效：表达对相关部门或相关岗位效劳的结果。3. 治理绩效：表达治理人员对部门工作治理的结果，仅限于中层及以上治理人员。（二） 才能：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能，依照不同岗位性质，选择不同的考核内容，详细考核内容依照标准所在不同开展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。才能考核分为：团队合作、战略考虑才能、分析和决策才能、计划和组织才能、处理征询题才能、创新才能、妨碍才能、口头沟通才能、书面沟通才能、应变才能、知识才能。指标定义详见附录一表1-1。（三） 态度：指被考核人员对待工作的

8、态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-2。第十五条 任务绩效指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能妨碍；（二） 重要性：指标项不宜过多，注重于对标准所业绩有直截了当妨碍的关键指标；（三） 挑战性：目的应综合考虑历史业绩、今后开展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力到达；（四） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准；（五） 民主性：所有考核目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十六条

9、 任务绩效指标的设立（一） 期初直截了当上级依照标准所运营目的或本室计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后施行。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十七条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十八条 考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录

10、，作为考核打分的依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。第十九条 指标评分（一） 定量考核指标评分任务绩效指标评分依照被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二） 定性考核指标评分除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目的到达目的接近目的远低于目的第二十条 综合评定等级（一） 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。（二） 依照个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良

11、、中、根本合格、不合格，详细定义见表3。表3 综合评定等级定义表等级优良中根本合格不合格定义实际表现明显超出预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在计划/目的或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都获得特别出色的成绩实际表现到达或部分超过预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在计划/目的或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都获得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显缺乏或失误实际表现未到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在特别多方面失误或主要方面有严重失误（三） 考核得分与评定等级对应，如表

12、4所示。表4 考核得分与评定等级对应表不合格根本合格中良优等级59分以下6069分7079分8089分90分以上得分（四） 比例限制：在综合评定等级时，实行等级比例限制。详细限制比例见图1及表5。依照该比例限制，确定最终评定等级。图1 绩效考核结果分布图 优 良 中 根本合格 不合格 10% 15% 60% 10% 5%表5 综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中根本合格不合格中层人员10%15%60%10%5%薪酬考核委员会一般人员10%15%60%10%5%薪酬考核委员会第二十一条 中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）；中层人员由主管副所长提出评价等

13、级，所长审核确定其比例分布；副所长、总工由所长提出并确定等级。第二十二条 综合评定等级与考核系数的对应关系表6 综合评定等级与考核系数对应表综合考核等级优良中根本合格不合格个人考核系数1.41.21.00.80.4部门考核系数1.21.11.00.80.6工程考核系数1.21.11.00.80.6第四章 季度考核第二十三条 季度考核对象为除所长、副所长及设计工程成员以外的人员。第二十四条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 主任、专业组组长表7 主任、专业组组长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直截了当上级70%治理绩效直截了当上级10%周边绩

14、效同级10%态度直截了当上级10%（二） 总工、副总工表8 总工、副总工考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直截了当上级80%周边绩效同级20%（三） 主任工程师表9 主任工程师考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直截了当上级70%周边绩效同级20%态度直截了当上级10%（四） 一般人员表10 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直截了当上级80%态度直截了当上级20%第二十五条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 确定任务绩效

15、目的1. 在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级依照标准所运营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核季度工作计划表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求到达的目的值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依照。2. 每个月末考核双方就本季度计划进展一次回忆与沟通。计划执行过程中，假设出现严重计划调整，须重新填写相应的绩效考核季度工作计划表。被考核人直截了当上

16、级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的征询题，提出改良建议。（三） 搜集材料，考核任务绩效（四） 季度完毕后，被考核人首先依照本人的工作情况对各项指标进展自我评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、运营等方面的详细数据材料。直截了当上级依照被考核人各项工作计划指标实际完成情况，比照目的值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写绩效考核直截了当上级评分表中任务绩效评分部分。（五） 考核治理绩效或态度直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直截了当上级评分表中治理绩效、态度评分部分。（六） 统计汇总考核结果人力资源部搜集标准所各被考核人的评分材料，汇总考核结果。（七）

17、 审批考核结果中层（包括副总工、室主任、副主任、主任工程师、专业组组长）及以上干部的考核结果由所长质询、审批；一般人员的考核结果由标准所主管领导质询、审批。（八） 考核结果反应直截了当上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地点，听取被考核人的意见并详细记录。第二十六条 季度考核结果的用处季度考核结果直截了当妨碍下一季度的绩效工资，间接妨碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的详细妨碍见中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度。第五章 工程阶段考核第二十七条 工程阶段考核对象为设计工程参加成员，包括设计主持人、专业负责人、专业组设计员、专业组

18、辅助设计员。第二十八条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 设计主持人表11 设计主持人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直截了当上级80%治理绩效直截了当上级20%（二） 专业负责人表12 专业负责人考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效设计主持人、专业组组长80%治理绩效设计主持人10%态度设计主持人、专业组组长10%（三） 说明：当专业负责人有下属的设计员时考核其治理绩效，否则不考核治理绩效；作为专业负责人的直截了当上级，设计主持人和专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。（四） 设计人员（包

19、括专业组设计员和专业组辅助设计员）表13 设计人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效专业负责人80%态度专业负责人20%第二十九条 工程阶段考核流程工程阶段考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在工程开场之初启动考核工作。上阶段的考核评定和下阶段工作计划确定一起启动。（二） 确定任务绩效目的1. 在本阶段开场初五日以内，设计主持人依照工程总体计划和实际工作要求，就本阶段主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与专业负责人、设计人员面谈，共同讨论填写绩效考核工程阶段工作计划表中任务绩效部分。关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，

20、关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求到达的目的值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依照。2. 阶段完毕后考核双方就本阶段计划执行情况进展一次回忆与沟通。计划执行过程中，假设出现严重计划调整，须重新填写相应的绩效考核工程阶段工作计划表。设计主持人须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的征询题，提出改良建议。（三） 搜集材料，考核任务绩效本阶段完毕后，被考核人首先依照本人的工作情况对各项指标进展自我评分，同时各有关部门提供考核期间工程执行的详细数据材料。直截了当上级依照被考核人各项工作计划指标实际完成情况，比照目的值，与被

21、考核人面谈确定各项指标得分，填写绩效考核直截了当上级评分表中任务绩效评分部分。（四） 考核治理绩效或态度直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直截了当上级评分表中治理绩效、态度评分部分。（五） 统计汇总考核结果人力资源部搜集标准所各被考核人的评分材料，汇总考核结果。（六） 审批考核结果工程阶段考核结果由标准所主管副所长进展质询、审批。（七） 考核结果反应直截了当上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地点，听取被考核人的意见并详细记录。第三十条 工程阶段考核结果的用处工程阶段考核结果直截了当妨碍每月绩效工

22、资，间接妨碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的详细妨碍见中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度。第六章 年度考核第三十一条 年度考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的标准所所有员工：新入职员工、在标准所全年工作时间缺乏六个月或有其它特别缘故的员工，经标准所批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。第三十二条 个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 所长、副所长、总工表14 所长、副所长、总工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直截了当上级80%治理绩效直截了当上级20%（二） 中层治理人员（包括主任、副主任、副总工、专业组组长、主任工程师）表15

23、 中层治理人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效任务绩效直截了当上级70%治理绩效直截了当上级10%周边绩效同级10%态度直截了当上级10%（三） 一般人员表16 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重季度任务绩效考核得分的平均值80%周边绩效同级20%（四） 设计主持人表17 设计主持人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个阶段任务绩效平均分80%每个阶段治理绩效平均分20%（五） 专业负责人表18 专业负责人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重每个阶段绩效平均分90%每个阶段态度平均分20%（六） 设计人员表19 设计人员考核维度、权重表考核维度考核人

24、年度考核权重每个阶段任务绩效平均分80%每个阶段态度平均分20%第三十三条 个人年度考核流程（一） 每年4月110日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。（二） 人力资源部在每年4月115日汇总被考核人的评分。（三） 每年4月30日前中层治理人员的考核结果报标准所人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由所长批准执行。（四） 部门一般人员的考核结果报主管所长质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五） 直截了当上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训计划，制订详细改良措施。第三十四条 个人

25、年度考核结果的用处个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依照。关于薪酬的详细妨碍参见中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度。依照考核结果的不同，标准所做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务升降绩效优良是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“根本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工

26、资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，标准所提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“根本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长对其进展针对性强化培训，协助员工改善绩效。第三十五条 部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进展。部门负责人年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。依照部门的考核结果确定评定等级，见表20。表20 部门考核结果与比例

27、对应表评定等级优良中根本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 部门考核结果的用处：部门考核结果直截了当决定部门内部人员年度奖金分配方案。详细参见中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度。第三十六条 工程考核（一） 工程考核方式：工程考核不单独设立指标进展。 工程得分=（每个阶段设计主持人任务绩效50%+每个阶段回款50%）依照工程的考核结果确定评定等级，见表21。表21 工程考核结果与比例对应表评定等级优良中根本合格不合格比例10%15%60%10%5%（二） 工程考核结果的用处：工程考核结果直截了当决定工程参加人员年度奖金分配方案。详细参见中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度。第七章 年

28、度才能考核第三十七条 考核周期才能考核按年度进展。第三十八条 考核范围同年度绩效考核。第三十九条 才能定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。不同考核对象的考核主体、才能指标不同。才能考核分为：团队合作、团队开展、战略考虑才能、分析和决策才能、计划和组织才能、处理征询题才能、创新才能、妨碍才能、口头沟通才能、书面沟通才能、员工评估、员工辅导、鼓励、受权、工作效率、应变才能、知识才能。指标定义详见附录一表1-3。第四十条 考核目的年度才能考核是为了对员工的素养及开展潜力进展评估和跟踪，考核结果不与本年度工资和奖金直截了当挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依

29、照，并妨碍到下一年的岗位工资等级。第四十一条 考核关系表22 考核关系表考核对象考核关系权重所长、副所长、总工直截了当上级80%直截了当下级20%中层治理人员直截了当上级80%直截了当下级20%一般人员直截了当上级80%同级20%设计主持人直截了当上级80%直截了当下级20%专业负责人设计主持人、专业组组长80%设计人员20%设计人员直截了当上级100%第四十二条 考核流程与方法可参见年度业绩考核第八章 申述及其处理第四十三条 申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向人力资源治理人员申述。公司薪酬考核委员会是员工考核申述的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核委员会的

30、日常办事机构，一般申述由人力资源部负责调查协调，提出建议。第四十四条 提交申述员工以书面方式向申述受理人员提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、部门、申述事项、申述理由。第四十五条 申述受理（一） 申述受理人接到员工申述后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。（二） 受理的申述事件，首先由申述受理人对员工申述内容进展调查，然后与相关人员进展协调、沟通。（三） 申述处理答复：申述受理人员应在接到申述申请书的十五个工作日内明确答复申述人。详细流程见图2，申述表格见表23及表24。图2：考核申述流程图员工不满考核结果提交申述书人力资源治理人员调

31、查情况是否受理解释缘故否是能否进展协调协调处理是否人力资源部调查情况是否受理解释缘故否是能否进展协调协调处理是否上报薪酬考核委员会处理员工员工不满考核结果员工不满考核结果表23 员工申述表申述人姓名部门岗位申述事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申述内容接待人申述日期表24员工申述处理记录表申述人姓名部门岗位申述事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申述内容 面谈时间接待人处理记录征询题简要描绘：调查情况:建议处理方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附 则第四十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果由直截了当上级反应到被考核人，不对其别人公

32、布。第四十七条 本方法由人力资源部提出制订、修正建议，中国建筑标准设计研究所所长审批后施行，人力资源部负责解释。第四十八条 本方法施行后，原有考核制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。第四十九条 本方法自公布之日起施行。附录一：考核指标定义表附表1-1 治理绩效指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的沟通效果ABCD与下属沟通畅畅，人际关系和谐；下属碰到各种征询题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以理解下属的办法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属

33、工作中的重要征询题及时给予指导依照下属的个性和才能合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作根天性让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大征询题，导致严峻下属不满意；根本不能指导下属工作下属开展ABCD协助全部下属明确本人的开展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改良点关怀大部分下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议对下属的本身开展会提出一些意见，也能偶然提出改良要求不能让下属明白本人的开展方向，同时根本不能指出下属的改良点治理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的典范能够严格标准下属行为根天性够标准下属行为难以标准下属行为附表1-2 周边绩效

34、指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的协助及时性ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,处理征询题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,处理征询题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,处理征询题超出预期时间,协助工作完成后，偶然能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,关于需协助处理的征询题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反

35、应到要求协助部门/人员效劳质量ABCD其他部门对协助工作结果特别满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果特别不满意表1-3员工才能指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的团队合作ABCD擅长与别人合作共事，互相支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有妨碍不能与别人特别好合作，独断专行应变才能ABCD待人处世特别灵敏，擅长审时度势，特别容易习惯岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化特别快习惯环境，获得主动待人处世较灵敏，能够依照院要求，认可院变化所带来的

36、冲击，并能顺利的完成转变对院的变化或角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差妨碍才能ABCD能积极妨碍别人的思维方式和努力方向能以本人积极的言行带着大家努力工作有时能妨碍别人对别人几乎无妨碍力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明书面沟通ABCD表达明晰、简约，易于理解，无可挑剔几乎不需修正补充，比拟精确的表达意见文章不够通畅，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修正战略考虑才能ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目

37、的能够依照现状，理解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会留意院的前景和对策等征询题对院的今后不太关怀，也不留意工作上可能出现的时机和挑战创新才能ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险认识按部就班，特别少提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规处理征询题的才能ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键征询题、找到处理方法征询题发生后，能够分辨关键征询题，找到处理方法，并设法处理发觉征询题，能够想方法处理，但有时抓不注关键遇到征询题，束手无策分析决策才能ABCD

38、对所做决策有良好的权衡和推断评估，擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当大致能作出正确的推断和评估，擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但特别少提出可行方案，常求助于别人对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见计划和组织才能ABCD具有极强的制定计划的才能，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最正确的结果为目的能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供给的保障制定计划和

39、组织施行有难度，需要别人协助方能进展做事无计划，缺乏组织才能专业才能ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些征询题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的理解，妨碍工作的正常开展表1-4一般员工态度指标定义表超出目的到达目的接近目的远低于目的积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动恳求同时能高质量完成；工作中擅长发觉征询题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根

40、本上不主动学习业务知识；特别少主动恳求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的恳求能够提供一般协助不能积极响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格恪守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够恪守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性根天性够恪守工作规定和标准，根天性够恪守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能恪守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录二：业绩考核评分表设计及填表说明

41、（一） 所长、副所长只进展年度考核1. 考核维度包括任务绩效、治理绩效。2. 考核时间：（1） 4月110日完成绩效考核评分。（2） 4月115日完成数据的搜集整理工作。（3） 4月30日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效进展考核。4. 考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监视、统计汇总等工作。附表2-1-1 所长、副所长任务绩效、治理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩效80%序号指标权重目的实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%治理绩效20%ABCD得分1沟通效果5%2工作分配5%3下属开展5%4治理力度5%得分合计100%考核人签字：年 月 日（二） 主任、专业组组长分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核（1） 考核维度：a. 任务绩效、治理绩效、周边绩效。b. 态度。（2） 考核时间：季度考核在季度完毕后5日内完成。（3） 考核主体：直截了当上级对任务绩效、治理绩效、态度进展考核；同级对周边绩效进展考核。（4） 考核组织：人力资源部负责季度考