2022年No3-中国包装进出口总公司绩效考核管理办法vfinal.doc

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1、 编号：CP-HR-02-01/A0 中国包装进出口总公司绩效考核治理方法（第一版）编 写 审 核 批 准 生效日期 目 录第一章 总则1第二章 绩效考核组织体系3第三章 绩效考核方法5第四章 绩效考核程序13第五章 考核数据的获取14第六章 考核结果的使用16第七章 考核申述及处理18第八章 绩效考核施行细则18第1节中层治理人员暨部门绩效考核施行细则18第2节一般员工绩效考核施行细则22第九章 附则25附录一：绩效考核申述流程27附录二：绩效面谈细则28附表一：周边绩效考评指标定义表30附表二：治理绩效考评指标评定表31附表三：关键业绩指标权重专家打分表（样表）32附表四：中国包装进出口总

2、公司业绩合同样本33附表五：业绩台帐（样表）34附表六：报表提交记录（样表）35附表七：投诉记录（样表）36附表八：业绩胜任力评价象限表（样表）37附表九：员工绩效考核申述及处理记录38附表十：周边绩效考核关系图39附表十一：关键业绩指标考核评分表（样表）40附表十二：胜任力评价指标（CI）考核表41附表十三：治理者述职报告（样表）42附表十四：部门负责人周边绩效考核表（样表）43附表十五：部门负责人周边绩效考核统计表（样表）44附表十六：部门负责人治理绩效考核表（样表）45附表十七：员工绩效面谈表46附表十八：员工绩效改良计划书47附表十九：签字页48附表二十：编写及修正情况记录单49第一章

3、 总则第一条 目的及依照为标准中国包装进出口总公司（以下简称“公司”）绩效考核治理工作，建立公司内部有效的鼓舞和约束机制，充分调动各部门及全体员工的积极性和制造性，提高公司整体运营业绩，实现公司开展战略目的，依照劳动和社会保障部、北京市相关规定及中国包装进出口总公司关于绩效治理相关方法，结合本公司实际情况，特制定并施行中国包装进出口总公司绩效考核治理方法（以下简称“本治理方法”）。第二条 适用范围本治理方法适用范围仅限于公司各部门；控股子公司和其他业务单元的绩效考核治理方法另行制定或参照本方法执行。详细见下表1-1：表1-1：本治理方法适用范围类别详细单位/部门职能部门人力资源部、总裁办公室、

4、财务会计部、审计部、行政治理部、信息治理部、党群工作部业务部门资产治理部、包装开展部、综合业务部公司绩效考核对象按照类型分为两类：（一） 部门考核，主要是公司对各部门的考核。（二） 员工考核，即对公司各层级的员工的考核。公司对员工的考核按照其岗位性质分为两类：（一） 中层治理人员考核，主要包括公司各部门正职。（二） 一般员工考核，主要包括公司各部门中层治理人员外的其他员工。为了简化考核程序，提高部门负责人的业绩认识，部门负责人的关键业绩指标考核既为对部门的考核。第三条 绩效考核的目的（一） 基于将来持续改良。公司绩效考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效鼓舞使员工的行为和公

5、司资源分配向符合企业开展要求的方面倾斜，最终提高企业竞争力。（二） 建立公司良好的价值评价体系。通过绩效考核建立公司良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱发动工积极制造价值，最终构成价值制造、价值评估、价值分配的良性循环。（三） 员工胜任力提升。通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，协助员工提升本身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与运营目的。（四） 增进团队合作精神。通过绩效考核促进公司上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则（一） 基于战略原则。绩效考核应以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现部门以及岗位的主要工作

6、与公司总体开展方向相一致。（二） 责权一致原则。绩效考核应表达部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目的的实现。（三） 客观公正原则。考核指标客观、科学、标准；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。（四） 严格兑现原则。严格按照确定的考核指标进展评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依照，使绩效与员工个人利益严密挂钩。第五条 绩效考核结果的使用公司绩效考核结果将主要用于以下几个方面：（一） 部门年终奖分配的依照；（二） 员工日常浮动薪酬分配的依照；（三） 员工岗位工资晋升的依照；（四） 员工的职务升降

7、；（五） 员工的岗位调动；（六） 员工的培训。第二章 绩效考核组织体系第六条 总裁办公会公司总裁办公会是公司绩效考核体系中的最高决策机构。在讨论绩效考核事宜时应召开由公司高层、人力资源部、总裁办公室、财务会计部等相关部门负责人组成的扩大会议。必要时，公司总裁也可指定其他相关人员参加。总裁办公会在绩效考核过程中的主要职责：（一） 审批公司绩效考核治理方法及其修订事项；（二） 审批公司关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库、周边绩效考核指标和治理绩效考核指标及其调整事项；（三） 审议公司各部门及其负责人的考核指标、目的值、权重设定等事项，并负责与公司各部门负责人签定业绩合同；（四） 听

8、取部门负责人中期及年度治理述职，按照本治理方法考核各部门及其负责人，并审定部门及其负责人半年及年度考核结果；（五） 负责公司全体员工半年及年度绩效考核结果评议及审定；（六） 负责绩效考核申述的最终裁决；（七） 负责评议、审批公司员工岗位工资调档事项；（八） 负责审批绩效考核过程中其他严重事项。第七条 公司业绩考核工作小组为了保证公司业绩考核工作顺利进展，推进公司业绩考核工作落实，成立由公司领导及相关部门人员组成公司业绩考核工作小组，组长由公司主管业绩考核工作领导担任，成员由人力资源部、总裁办公室、财务会计部、资产治理部、审计部等部门负责人和专（兼）职工作人员各一名组成。公司业绩考核工作小组为公

9、司总裁办公会执行业绩考核的日常办事机构，但不具有考核决策权，其主要职责为：负责建立与维护公司关键业绩指标库、胜任力评价指标库；负责调整、修订中层治理人员周边绩效及治理绩效指标；负责各部门及其负责人关键业绩指标（KPI）考核数据的搜集、整理、初步审核；负责对各部门完成考核工作的情况进展考评。第八条 公司人力资源部主要职责公司人力资源部是公司绩效考核治理工作的详细组织执行机构，主要承担以下职责：（一） 负责拟定公司绩效考核治理方法；（二） 负责组织业绩考核工作小组建立与维护公司关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库；（三） 负责组织公司的半年及年度考核，协助各考核主体选择关键业绩指标（

10、KPI）和胜任力评价指标（CI）、确定相关指标目的值或考核标准，组织绩效面谈并对考核全过程进展监视、检查和指导；（四） 负责搜集、整理与考核指标相关的数据或信息，汇总统计考核评分结果，按照本治理方法计算考核系数，撰写半年和年度绩效考核分析报告，并据此提出员工薪酬变更和相关人力资源开展建议；（五） 负责组织公司业绩考核工作小组日常组织工作；（六） 负责搜集公司内部对考核工作的反应意见，并加以分类、汇总，提出分析意见，并据此提出业绩考核工作改善建议；（七） 负责详细协调、处理各级员工考核申述工作；（八） 负责建立与维护员工绩效考核档案，确保其完好性和实效性；（九） 履行其他与绩效考核相关且应由人力

11、资源部履行的职责。第九条 各部门负责人职责（一） 依照公司战略以及部门工作目的和职责，负责分解本部门关键业绩指标（KPI），建立部门内部各岗位关键业绩指标（KPI）体系；依照公司通用的胜任力评价指标（CI）库建立部门内部各岗位的胜任力评价指标体系；负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进展动态修正，确保指标的导向性及实效性；（二） 负责指导本部门员工制定工作计划并依照本治理方法为部门内各岗位员工选择绩效考核指标，确定指标权重，设定目的值或考核标准；（三） 负责依照本治理方法规定的方法对本部门内各岗位员工的进展绩效考核评分，并将考核结果及时提交人力资源部；（四） 负责本部门各岗位员工的绩效面

12、谈，并协助员工制定业绩改良计划，在执行过程中提供必要而及时的指导，确保业绩效改良目的的实现；（五） 依照绩效考核要求及部门职责，负责及时组织本部门相关人员提供考核数据，并确保数据的真实、客观。第三章 绩效考核方法第十条 考核维度考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同层面。通常公司员工考核维度包括业绩维度和胜任力维度，其中以业绩维度考核为主；公司中层治理人员业绩维度除关键业绩指标（KPI）外，还包括周边绩效指标及治理绩效指标；公司一般员工的业绩维度只包括关键业绩指标（KPI）；对部门考核以关键业绩指标（KPI）为主，即公司中层治理人员的关键业绩指标考核结果既为对部门的考核结果。（一） 业绩

13、维度业绩维度指被考核人员通过努力所获得显性的工作成果，包括关键业绩指标（KPI）、周边绩效和治理绩效。1. 关键业绩指标（1）关键业绩指标（KPI）定义关键业绩指标（KPI）是依照公司战略主题，依照平衡计分卡思想通过公司、部门、岗位层层分解而设计的考核指标，其主要表达按照公司战略要求，各部门及岗位所应完成的主要业绩成果，并通过下级指标的实现推进公司总体战略目的的完成。（2）关键业绩指标（KPI）选择与使用关键业绩指标（KPI）适用于对部门以及各岗位员工的考核。公司业绩考核工作小组应按照价值树的方法建立各部门及各岗位的关键业绩指标库，并由各部门负责人依照其部门的关键业绩指标进展分解构成部门各岗位

14、的关键业绩指标体系，综合部门及各岗位的关键业绩指标构成中国包装进出口总公司关键业绩指标库，并从指标库中选择合适的指标进展考核。 考核主体所选择关键业绩指标应符合有效性原则、平衡性原则以及相关性原则。 符合有效性原则。考核主体选择的关键业绩指标应该符合：1) 可理解指标易于理解；2) 可操纵设立的关键业绩指标必须是考核对象所能妨碍或改变的；3) 可施行设立的关键业绩指标被考核对象能够采取行动来改良绩效；4) 可信设立的关键业绩指标由稳定的数据来源和科学的数据处理方法作为保障；5) 可衡量设立的关键业绩指标所考核的内容是能够衡量的；6) 可低本钱获取设立的关键业绩指标考核的内容其根本材料能够以较低

15、的本钱获取；7) 与目的一致设立的关键业绩指标所考核的内容与某个特定的战略目的一致；8) 与整个指标体系一致设立的关键业绩指标所考核的内容与整个指标体系一致。 符合平衡性原则。考核主体选择的关键业绩指标在本钱（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面要相对平衡，同时确保不会过分侧重于某一方面。 符合相关性原则考核主体选择的关键业绩指标应确保指标之间的关系为中性或正相关关系，尽量防止一个体系中指标间矛盾与冲突，假如有两个指标间有负相关的情况出现，必须对指标做出适当的调整。（3）关键业绩指标（KPI）性质及评分规则。 定量关键业绩指标（KPI）定量的关键业绩指标考核的数据可直截了

16、当搜集到，并通过计算公式得出评分。重点是对被考核者的重要业绩目的完成情况进展评估。定量的KPI指标目的值的单位可能是万元、百分比或次数等。定量的KPI在考核期初，应确定定量的关键业绩指标的目的值。关键业绩指标的选择和目的值确实定，要与实现公司总体运营目的严密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定量的关键业绩指标（KPI）的评分规则：1）定量的关键业绩指标（KPI）的计算基于目的值的设定，关于目的值为正数的增长类指标（例如收入），假设完成目的值则该项指标得到100分；假设超出目的值，则依照事先的设定的规则每超过目

17、的值一定数量便增加相应的分数；假设低于目的值，则每低于目的值一定数量便减少相应的分数。KPI指标得分最高不超过130分，最低为0分。2）关于操纵类指标（例如费用），假设完成目的值则该项指标得到100分；假设完成值大于目的值，则每超过目的值一定数量便减少相应的分数；假设完成值小于目的值，则每低于目的值一定数量便增加相应的分数。最高不超过130分，最低不小于0分。3）关于某些保障性指标（例如工作过失），假设满足目的值的要求，则得到100分，假设未满足，则每相差一定数量扣除相应的分数，最低不小于0分。 定性的关键业绩指标（KPI）定性的关键业绩指标为非量化指标，需要考核主体依照一定的标准进展评定。通

18、常用来弥补量化KPI指标所不能反映的严重的过程性业绩。定性的关键业绩指标通常表现为质量、及时性、有效性等，其目的为圆满完成某项工作需要到达的程度，通常不需要考核主体与被考核人商定目的值，在考核期完毕后由考核主体按照设定的评分要素的主观评分得到。评分标准如下表：评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间101130901006089059（4）目的值设定 关键业绩指标（KPI）目的值设定原则定量的关键业绩指标（KPI）要在考核期初设定目的值，目的值的设定应符合以下原则：1）目的值设定应该具有足够的挑战性；2）目的值设定应该保证上下级目的的一致性；3）目的值应尽量保证客观公正；4）

19、目的值应该通过充分沟通，并达成认同；5）目的值一经设定，除以下情况外，原则上不再轻易改动：1） 考核指标调整时；2） 遇严重自然灾祸等不可抗要素时；3） 外部运营环境发生严重变化时；4） 公司政策出现严重调整妨碍被考核者相关指标的完成时；5） 经考核主体与被考核者协商同意时；6） 总裁办公会认可的其他情况。目的值调整时，应由被考核者向考核主体提出书面申请，并按规定程序审批，未获批准的，仍以原目的值为准。 目的值设定方法及适用范围1）经历值法经历值法主要基于以往考核结果，并结合考核主体的期望和被考核者的实际情况依照经历进展协商确定。经历值法主要适用于部门内部员工短期定量KPI目的值确定。经历值法

20、成功的关键在于目的值确实定要与被考核者通过充分协商，同时具有翔实的以往考核结果进展参考。2）多要素分析法多要素分析法是在综合分析多种妨碍数据的根底上，并依照预先确定的相应权重计算确定。一般需考虑的要素包括：过去三年的业绩效果；同行业国际、国内公司的业绩成果；对将来合理的预测；上级的目的分解等。多要素分析法主要适用于公司级及部门级长期的量化的KPI目的值确定。2. 周边绩效周边绩效表达了部门间协作配合的效果，周边绩效的考评指标定义参见附表一。周边绩效由公司人力资源部按照规定考核周期组织与被评价部门日常业务联络亲密的相关部门按照考评指标定义表进展打分计算。鉴于人力资源部在绩效考核过程中的特别工作性

21、质，为了保证周边绩效考核真实、客观，人力资源部周边绩效由总裁办公会直截了当评定。3. 治理绩效治理绩效表达了中层治理人员对部门工作治理与团队建立等的效果，治理绩效的考评指标定义参见附表二。治理绩效由各部门员工在考核周期完毕后，按照考核指标定义对其直截了当上级进展评价打分后计算。（二） 胜任力维度胜任力维度是对业绩考核的补充，其更凸显员工胜任力的重要性。胜任力是知识、技能、才能和职业素养的整合，它是岗位说明书任职资历的重要内容，公司胜任力维度主要包括知识、技能以及才能素养三项。胜任力维度的评价由考核主体依照行为锚定法确定的不同等级的行为与被考核对象的日常表现相对照在该等级的分值区间内进展推断打分

22、。胜任力维度的考核内容应依照在不同开展阶段的实际需要作出相应调整。关于胜任力维度的工程内容、评价指标及使用说明参见附件一：胜任力评价指标（CI）库。第十一条 考核指标的权重考核指标的权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核指标权重应由考核主体与被考核者协商确定。（一） 考核指标权重设定原则1. 以业绩维度（KPI、周边绩效、治理绩效）为主，胜任力评价指标为辅。业绩指标权重设定为80，胜任力评价指标权重设定为20；业绩维度考核中以关键业绩指标（KPI）为主，其权重设定为60，周边绩效和治理绩效为辅，其权重分别设定为20；2. 对公司战略

23、重要性高的指标权重高；3. 被考核人妨碍直截了当且明显的指标权重高；4. 权重分配在同级同类型岗位间应具有一致性，并兼顾每个岗位的独特性。（二） 权重的分配方法1. 经历法经历法是一种主要依托考核主体主观推断和历史数据确定权重的方法。考核主体在期初依照个人经历和对各指标重要程度的认识，从引导意图出发，对各项指标的权重进展分配，并与被考核者进展充分沟通与协商，达成一致。经历法主要适用于部门内部员工考核指标权重的分配。2. 专家打分法专家打分法是通过内部专家打分确定指标权重的方法。通常由公司内部业务治理及财务部门相关人员组成专家评价组，专家对指标体系依照确定评分标准进展打分，最后统计各个指标得分，

24、以算术平均确定各个指标权重。专家打分一般适用于对公司各部门的关键业绩指标权重分配。考核指标权重专家评价表见附表三第十二条 考核维度分值计算（一） 关键业绩指标（KPI）综合分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值由所考核关键业绩指标，按照相应的评分标准计算的分值于考核期末求和得出，其计算公式为：公式3-1：关键业绩指标（KPI）综合分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）注：KPIi为第i个KPI指标1. 单个KPI业绩分值依照所选择的KPI的评分标准计算得到，详细评分规则参见公司关键业绩指标库相关规定。2. 单个KPI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第

25、十一条的相关规定确定。（二） 周边绩效综合分值计算周边绩效考核得分以相关部门按照周边绩效指标定义表打分所得总分的平均值计算，其计算公式为：公式3-2：周边绩效综合分值计算周边绩效综合分值（部门i评分）参与评价部门数1. 其中，部门i评分（周边绩效单项指标得分权重）2. 其单项指标权重为平均值，如20或由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（三） 治理绩效综合分值计算治理绩效综合分值以部门内部参与评价的员工按照治理绩效指标定义表打分所的总分的平均值计算，其计算公式为：公式3-3：治理绩效综合分值计算治理绩效综合分值（部门员工i评分）参与评价员工数1. 其中，部门员工i评分（治理绩效

26、单项指标得分权重）2. 其单项指标权重为平均值，如20或由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（四） 胜任力维度考核得分计算胜任力维度考核得分通常由考核主体参照附件一：胜任力评价指标（CI）库单个指标所给分值加权计算得出，其计算公式为：公式3-4：胜任力维度考核得分的计算胜任力评价指标（CI）综合分值=（CIi分值CIi权重）注：CIi为第i个CI指标1. 单个CI分值由考核主体依照期初确定的考核指标对照CI指标库中行为描绘与被考核者考核期的表现进展评价，评价过程中应首先确定被考核者该项指标的考核等级，然后再依照该等级的分值区间推断打分确定，详细评分规则参见附件一：胜任力评价指标

27、（CI）库2. 单个CI权重的设定方法由考核主体于考核期初参照本章第十一条的相关规定确定。（五） 个人综合考核得分的计算个人综合考核得分依照其考核维度的差异由人力资源部依照各考核主体提交的关键业绩指标（KPI）、周边绩效指标、治理绩效指标和胜任力评价指标（CI）得分加权计算得出，其计算公式为：1. 公式3-5：中层治理者个人综合考核得分的计算中层治理者个人综合考核得分（个人关键业绩指标（KPI）综合分值权重个人周边绩效综合分值权重个人治理绩效综合分值权重）80个人胜任力评价指标（CI）综合分值202. 公式3-6：一般员工个人综合考核得分的计算一般员工个人综合考核得分个人关键业绩指标（KPI）

28、综合分值80个人胜任力评价指标（CI）综合分值203. 部门考核得分的计算对部门的考核表达了对团队业绩的评价，为了简化考核程序，提高部门负责人的业绩认识，部门负责人的关键业绩指标得分既为部门的考核得分，不再另行计算。第十三条 考核系数（一） 个人综合考核得分及部门的考核得分均为百分制，在使用中需要转换成考核系数，考核系数的单位为1。（二） 考核系数通常范围为0到1.3，假如计算结果超过1.3，则按照1.3计算，假设考核结果低于0则按照0计算。（三） 为了保证考核的公平、公正，公司将实行强迫排序法计算考核系数，详细由人力资源部依照个人综合考核得分及部门考核得分按照第八章相关规定进展计算。第十四条

29、 考核周期考核周期是指对被考核者考核评价的时间间隔。按照公司现有员工职系及岗位不同、考核维度的差异，考核周期能够分为半年考核和年度考核。（一） 公司中层治理人员的关键业绩指标、周边绩效、治理绩效和胜任力评价指标及一般员工的关键业绩指标及胜任力评价指标按照半年进展考核；（二） 关于公司中层治理人员的关键业绩指标、周边绩效、治理绩效和胜任力评价指标及一般员工的关键业绩指标及胜任力评价指标进展年度总考核。第十五条 考核关系依照不同考核对象及考核维度对应不同的考核关系。（一）中层治理人员的考核关系1. 中层治理人员的关键业绩指标（即对部门的考核）由总裁办公会进展考核，公司业绩考核工作小组依照需要提供考

30、核数据。2. 中层治理人员的胜任力维度考核由总裁办公会进展考核。3. 中层治理人员周边绩效由同级相关部门负责人进展考核。4. 中层治理人员的治理绩效由其同部门员工进展考核。（二）一般员工的考核关系各部门员工的关键业绩指标(KPI)、胜任力评价指标(CI)由其直截了当上级进展考核。第十六条 业绩合同考核（一） 业绩合同的定义。业绩合同是发约人与受约人以契约的方式，对应实现的工作业绩所订立的合同。业绩合同以特别明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩，以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性。（二） 业绩合同的作用。1. 鼓舞集体业绩。明确公司中每个部门如何制造价值；实现公司内部资源的合理分配；提高

31、公司内部治理透明度，对业绩进展监视和及时反应。2. 明确个人责任。制定明确的目的和评估方法，并依照考核结果断定各部门领导对公司的奉献；将个人对业绩负责的做法制度化；建立有效的鼓舞机制，促使治理者改变行为，使他们的利益与公司利益相一致。（三） 业绩合同包含的主要内容。通常业绩合同应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩合同有效期、业绩考核内容、权重、目的值等要素。业绩合同样本参见附表四。（四） 业绩合同覆盖范围。依照公司业绩治理需要及不同岗位性质，业绩合同考核适用于公司中层治理人员，详细参见第八章。第四章 绩效考核程序第十七条 公司中层治理人员（部门）绩效考核程序公司中层治理人员（部门）的

32、绩效考核程序通常包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目的值确实定以及业绩合同的签订。（二） 半年度考核。（三） 年度考核。公司中层治理人员（部门）详细绩效考核程序参见第八章相关内容。第十八条 一般员工的考核程序公司一般员工的绩效考核程序通常包括以下内容：（一） 考核指标、权重、目的值确实定。（二） 半年度考核。（三） 年度考核。公司一般员工详细绩效考核程序参见第八章相关内容。第十九条 试用期员工和工作不满一年员工的考核（一） 试用期员工的考核试用期员工可不参加半年度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部进展试用期考评，依照考评结果确定是否给予转正、延长试用期或者辞退。详细治理参见

33、公司相关制度。（二） 工作不满一年员工的考核年度考核时，工作满半年但不满一年的员工在计算绩效考评成绩时，以其半年度的考核结果作为年度考核结果使用。假如在年度考核时，员工工作不满半年，按半年计算。第二十条 非连续在岗员工的绩效考核（一） 本条所称非连续在岗员工是指因各种缘故临时离岗的在册员工。包括因工伤假、病假、事假、产假、法定休假以及外派学习、因公出国留学、进修、内部退养、待岗以及其他符合公司相关规定临时离岗的各类员工。（二） 非连续在岗的员工的绩效考核方法及薪酬福利治理方法参见中国包装进出口总公司薪酬福利治理方法。第五章 考核数据的获取第二十一条 考核数据提供规则公司各部门都负有按照要求提供

34、考核数据的职责，公司的业绩考核工作小组是定量关键业绩指标（KPI）考核数据的主要提供者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的精确性，关于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严峻失确实，应依照公司相关治理制度给予相应处分，并在该部门考核中予以表达。第二十二条 考核数据提供程序公司相关部门应依照考核需要指定专人负责整理、提供考核数据，考核数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确认。第二十三条 考核数据的提供方关于定量关键业绩指标（KPI）一律以报告期被考核部门/岗位实际完成值为准。其中：财务类指标以公司财务会计部的统计报表或账簿记载为准；列入公司消费运营计划的指标以公司资产治理

35、部、总裁办公室统计报表为准；其他指标以相关部门提供的经审核的考核数据为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前通过对量，凡考核数据出现差异时，应先查明缘故，并进一步核实数据，关于确因客观缘故无法核实的考核数据，经主管领导审批后以其平均值为准进展考核，关于妨碍严重的考核数据应经公司总裁办公会审批。定性的关键业绩指标（KPI）以及胜任力评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库及附件一：胜任力评价指标（CI）库指标定义进展主观评价并按时提供应人力资源部，相关考核主体应建立业绩台帐，在考核时应严格按照指标评分标准及业绩台帐记录给予被考核者客观、公正的评价，并确保其评价结

36、果通过与被考核者充分沟通。第二十四条 考核信息来源为了保证绩效考核工作顺利进展除了现有的考核数据提供渠道外，相关部门应建立并完善以下考核信息（一） 业绩台帐各考核主体应依照对被考核人的考核内容进展日常考核记录，作为业绩考核评分的依照。业绩台帐样表见附表五（二） 统计报表及记录各部门应依照业务和考核需求制定各种统计报表提供应各考核主体，作为绩效考核的依照。如报表提交及时率、正确率考核数据搜集能够依照报表提交记录样表见附表六（三） 投诉记录为了保证各部门效劳质量，提高效劳满意度，及时处理相关投诉，各部门均应设立投诉记录，其他部门员工有权对效劳质量及过失进展投诉，投诉记录应作为该部门/岗位绩效考核的

37、重要数据来源。投诉记录样表见附表七（四） 满意度调查人力资源部及公司相关部门应定期组织满意调查包括：职能效劳满意度调查、员工满意度调查、客户满意度调查等，以提高职能效劳水平及员工、客户满意度。满意度调查的数据能够作为相关部门业绩考核重要依照。第六章 考核结果的使用第二十五条 考核结果在薪酬中的使用中层治理者及一般员工的半年及年度考核结果结合部门的半年及年度考核结果作为绩效奖金与年终奖的发放依照。详细使用方法参见中国包装进出口总公司薪酬福利治理制度。第二十六条 考核结果在岗位工资晋升中的应用（一） 业绩胜任力象限图年度胜任力评价指标（CI）考核结果与年度业绩考核结果作为岗位工资调整的重要依照。依

38、照员工年度考核结果，人力资源部将中层治理人员和一般人员按照年度胜任力考核结果及年度业绩考核结果进展排序后分别对应在“业绩胜任力象限图”（见图1）的不同象限中，业绩胜任力象限图的横坐标表示个人业绩维度考核系数，按照10，80，10比例在横坐标上分为三部分。纵坐标表示年度胜任力评价指标（CI）考核系数，将员工的年度胜任力考核系数由小到大排序，按照10，80，10比例在纵坐标上划分为三部分。（二） 考核结果的使用图1：业绩胜任力象限图年度胜任力评价指标（CI)考核系数表现尚可者10108080年度业绩考核结果10中坚力量表现尚可者超级明星中坚力量业绩不佳者10未达标者业绩胜任力考核结果按照职系不同在

39、业绩胜任力象限图中进展分类排序。按照公司职系不同主要分为以下几类：1. 公司中层治理人员由公司人力资源部按照业绩考核（KPI、周边绩效、治理绩效）及年度胜任力评价指标（CI）考核结果由高到低按照10，80，10比例排序；2. 公司职能治理职系人员由公司人力资源部按照关键业绩指标（KPI）及年度胜任力评价指标（CI）考核结果由高到低按照10，80，10比例排序；3. 公司业务治理职系人员由公司人力资源部按照关键业绩指标（KPI）及年度胜任力评价指标（CI）考核结果由高到低按照10，80，10比例排序。公司中层治理人员、职能治理职系人员、业务治理职系人员的详细分类标准参见中国包装进出口总公司薪酬福

40、利治理方法人力资源部依照以上分类进展业绩胜任力考核结果排序，并填写业绩胜任力评价象限表见附表八，并依照员工晋级标准（见表4-1），确定当年公司中层治理人员及各职系员工岗位工资调整名单，报总裁审核后，由总裁办公会审批。经总裁办公会审批后，公司人力资源部按照调整后中层治理人员及员工岗位工资档次计算工资。表41：员工晋级标准表所在象限晋级标准降级标准未达标者降1档业绩不佳者连续两次或累计三次降1档表现尚可者中坚力量连续两次或累计三次晋升1档超级明星升1档第二十七条 考核结果在员工培训中的使用年度“超级明星”和“中坚力量”优先列为公司深造、培养的对象。“业绩不佳者”由人力资源部协助部门负责人对其进展针

41、对性强化培训，协助员工改善绩效。第二十八条 考核结果在员工岗位调整中的使用结合员工职业生涯规划 “超级明星”和“中坚力量”列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象，“业绩不佳者”由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理，“未达标者”依照公司相关人力资源政策考虑进展待岗处理。第七章 考核申述及处理第二十九条 申述受理机构（一） 公司人力资源部公司人力资源部负责接待并初步处理各级员工的考核申述。（二） 总裁办公会在公司范围内总裁办公会拥有公司考核申述的最终裁决权与处理权。（三） 公司工会协同人力资源部做出申述是否受理决定，并配合人力资源部协调处理员工考核申述；从维护员工合法利益角度出发对员工考核申述

42、处理过程进展监视。第三十条 提交申述考核申述人应在考核完毕后 5 日内以书面方式向人力资源部递交申述书。申述人应填写员工绩效考核申述及处理记录应由申述人填写部分，见附表九。第三十一条 申述受理（一） 申述受理人力资源部接到员工申述后，应及时通知公司工会，在于公司工会充分协商的根底上在三个工作日内作出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。关于决定受理的申述事件，应由人力资源部协同公司工会对员工申述内容进展调查，并与相关人员进展协调、沟通，填写员工绩效考核申述及处理记录中的由申述受理人填写部分。不能协调的，上报总裁办公会。总裁办公会在接到申述后， 5 个工作日内必

43、须就申述的内容组织审查，听取工会意见，并作出最终裁决，通过公司人力资源部将处理结果通知申述人。（二） 申述流程申述流程详见附录一。第八章 绩效考核施行细则第1节 中层治理人员暨部门绩效考核施行细则第三十二条 考核范围中层治理人员绩效考核范围涵盖公司各部门正职，且各部门正职的关键业绩指标（KPI）考核结果即为各部门考核结果。第三十三条 考核维度、权重及周期中层治理人员的考核维度、权重及考核周期见下表：考核维度权重考核周期业绩维度KPI6080半年周边绩效20治理绩效20胜任力维度CI20半年公司总部中层治理人员的考核以业绩维度考核（KPI、周边绩效、治理绩效）为主，同时为了辅以胜任力评价指标的考

44、核。为了保证部门协作效果，中层治理人员需进展周边绩效考核；同时为了评价中层治理人员的治理效果，由部门员工对其进展治理绩效考核。中层治理人员关键业绩指标定义参见公司关键业绩指标库相关规定；胜任力评价指标参见附件1：胜任力评价指标（CI）库。周边绩效考核指标及治理绩效考核维度指标定义分别参见附表一及附表二。第三十四条 考核关系中层治理人员的关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标（CI）由总裁办公会进展考核；公司业绩考核工作小组负责提供定量化的关键业绩指标（KPI）的考核数据。中层治理人员周边绩效由日常工作联络亲密的相关部门进展考核，公司各部门周边绩效考核关系见附表十。中层治理人员的治理绩效由本部门

45、员工进展考核。第三十五条 考核方法中层治理人员采取业绩合同的方式进展考核，业绩合同只包含关键业绩指标(KPI)和胜任力评价指标（CI）两项主要考核内容。其业绩合同由总裁代表总裁办公会与各部门正职签订，业绩合同应报公司人力资源部备案。业绩合同确定的关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标每年年初核定一次，每年7月依照业绩考核情况进展适当调整。除此以外无特别缘故一般不进展调整，如确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并经总裁办公会审批后予以调整，未获批准的，仍以原指标为准。第三十六条 考核程序（一） 半年考核1. 考核启动公司人力资源部应于每年6月最后 一 周启动半年考核，人力资源部应发布半年业绩

46、考核通知，并预备业绩考评表提供应总裁办公会成员进展考核。2. 考核数据搜集及评分公司总裁办公会成员应依照业绩台帐、统计报表及记录、满意度调查以及公司业绩考核工作小组提供的相关数据对各部门中层治理人员上半年的工作进展绩效评分，填写关键业绩指标评分表见附表十一，并依照被考核者在本考核周期内的行为表现对照附件1：胜任力评价指标（CI）库描绘进展胜任力指标评价，填写胜任力评价指标评分表见附表十二。3. 提交治理者年度述职报告各部门负责人依照本部门半年考核周期工作完成情况在半年考核工作开场后的 5 日内提交治理者述职报告，报公司人力资源部审核后，交公司总裁办公会成员批阅。治理者述职报告的内容主要是针对业绩合