2022年C11-如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析.doc

《2022年C11-如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年C11-如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析.doc（31页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 核心竞争力概述（上）1.为何打造企业核心竞争力2.什么是核心竞争力第二讲 核心竞争力概述（下）1.戴尔的核心竞争力分析2.企业不同阶段的核心竞争力第三讲 战略认识和战略圈套1.理解战略的七个认识2.企业开展面临的两大战略圈套第四讲 中国企业开展面临的战略误区1.战略误区（一）2.战略误区（二）第五讲 战略的工具和步骤1.企业家考虑的战略征询题2.如何制定战略第六讲 企业文化的特性和类型1.企业文化存在的客观性2.企业文化的类型3.企业文化评判的标准4.员工接受企业文化的心理循环5.企业文化的典范第七讲 企业文化的价值和载体1.诚信的价值2.企业文化的载

2、体3.企业文化征询的打破口第八讲 企业文化的关系1.大公司与小公司2.大团队与小团队3.制度与文化4.刚性与弹性5.工作与生活第九讲 人本治理（上）1.人本治理的重要意义2.构建十大体系（一）第十讲 人本治理（下）1.构建十大体系（二）2.课程总结课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 国内的特别多企业都面临着两大圈套长不大的圈套和多元化的圈套。当一个企业从企业家个人艰辛努力的初创期开场，通过建章立制的开展期，走向传经布道的成熟期的时候，战略、文化和人本就成为企业最具有普遍意义的核心竞争力。每一个有远见的企业家都不可防止的着力于战略、文化和人本这三方面的建立，高素养的人才是核心中的

3、核心，是企业开展的内动力。本课程通过讲解核心竞争力，以战略、文化和人本这三驾“马车”来引领企业的前进，让企业构成极具有生命力的核心竞争力，从而到达企业的长期而稳定的开展，以及基业常青的愿景。课程目的通过学习本课程，您将实现以下转变1.理解企业的核心竞争力2.提升战略认识，防止战略圈套3.学会建立战略、文化和人本这三方面4.掌握人本治理的体系课程对象谁需要学习本课程 企业董事长、总裁 企业总经理 企业高层治理人员讲师简介王 璞北大纵横治理征询公司创始人、CEO、北京纵横结合投资公司董事长、中国青年企业家MBA委员会主任;2005年全国劳动榜样、中国十大征询师、首届中国十大创新企业家、北京市首届优

4、秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家、第五届科技之光优秀企业家和2002中国经济奉献年度封面人物等多项荣誉称号。中国青年企业家协会副会长、中国科技征询业协会创始人之一、中国市场信息调查业协会创始人之一、北京企业结合会副会长、北京高新技术企业协会副理事长等多家协会领导职务。第一讲 核心竞争力概述（上）这个课程的主题是近年来企业界特别关注的内容打造领袖企业的核心竞争力。这一讲的内容作为整个课程的第一部分，将从以下几个方面来铺陈相关的背景和理论知识，为后续内容的推出奠定坚实的根底。讨论企业核心竞争力的时代背景1990年，美国著名治理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的开

5、展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济开展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶尔的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。之因而企业界会有如此的体会并转而由治理理论界展开相关的研究，是与源于上世纪90年代的全球经济一体化趋势密不可分的。1全球经济一体化的趋势新千年伊始，中国参加WTO，这不仅意味着世界最大的开展中国家融入到了世界经济的框架体系内，还意味着全球经济一体化的进程又向前迈进了坚实的一步。深化分析全球经济一体化成为不容逆转的必定趋势，主要有以下四点缘故： 交通工具的变化从传统的牛车、马车，到现现在四通八达的全国高速公路网、铁路运输的全面提速以及越来

6、越密集的航班航线，这些都是交通工具飞速变化的表现。最近的一二十年，这些便利的交通工具通过缩短花费在行程上的时间，使得地区、国家甚至整个地球都变小了。 通讯工具的开展从屈指可数的固定，到现在交换机的不断扩容、地区号码位数不连续地晋级、大城市挪动的普及，不难发觉，我们与周遭的通讯、联络正在越来越便捷和方便。 互联网的突飞猛进能够毫不夸大地说，现现在全球的资源都能够浓缩在小小的方寸之间各个终端电脑的显示器和处理器通过Internet将无数的供方和需方联络在一起。在如此的根底上，最大可能的信息对称得以实现，从而极大地降低了买卖本钱，使人们能够以最快的速度、用最低的价格选择到最优的产品。 政府间竞争的转

7、变冷兵器时代的政府间竞争，是建立在侵略掠夺、厮杀流血的根底上的；而现现在的政府间竞争已经演化为以经济比拼、体育竞赛为载体的新方式，由于随着高精尖武器的开展，其杀伤力会令采纳武力处理征询题的双方两败俱伤，同时后果是消灭性的。基于如此的转变，区域之间的经济共同体正越来越多地出现，其内部不同政府的政策壁垒正在进一步被打破。2企业家考虑角度和深度的变化正是由于全球经济一体化的趋势和进程势不可挡，现在的企业家就必须顺应竞争情势的变化，对企业的运营和治理做全新的考虑。企业家的这种考虑面需要更宽，深度需要更大。改革开放的20年，国内特别多企业的成功是“左手的成功”，即依托的是时机、运气、政策、规则甚至包括胆

8、量；而今后企业的成功，将在特别大程度上取决于“右手的成功”，即狠抓企业内部治理，提高企业的竞争优势，进而开展成为具有核心竞争力的企业。【案例】万科的崛起以房地产行业为例，万科确实是如此一家“右手的成功”的典范企业。在房地产这个行业，绝大多数企业都是走“左手的成功”方式，依托银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，出售后就产生盈利。而万科则不然。这个企业拿到的地皮不是最廉价的，也不处于最珍贵的核心肠段，而往往是处于城郊结合部的位置；同时，其整个的运作过程，也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润，并推进企业的开展。它是通过极强的人文关怀，引导全体员工精神境地的提高，并结合绩效考核的完善以及薪酬报

9、答等一整套的机制，运用文化与制度相结合的力量，从而打造出一个杰出的团队、制造出与本身价值相符的利润空间。尤其值得一提的是万科的周刊，这本刊物不仅是引导团队人文精神的一个特别好的刊物，而且充分地表达了其团队的文化内涵；与此同时，对外还起到了推行万科品牌的作用。总而言之，万科的开展完全是依托“右手”去打天下，因而，有理由相信如此的企业今后不管遭遇怎么样的环境变化，都会长期排在行业的前列。因而，我们能够发觉是整个环境的变化，迫使企业家重新考虑治理征询题，而这种考虑的重头戏或核心部分，必定确实是竞争力征询题。企业核心竞争力的分析靶心说（上）按照普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来

10、特别利益的一种独有技能或技术。但是这种纯理论讨论的断定，在企业界的操作层面上看来依然过于模糊，缺乏直观性。在这里，提出一个关于企业核心竞争力的“靶心说”，来协助大家理解和考虑核心竞争力这个征询题。（一）“靶心说”的概念就企业核心竞争力而言，希望给出特别确切的表述是特别困难的，即便关于详细企业的高层治理者来说也是一样。所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上确实是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况。（二）“靶心说”的实证分析以下是“靶心说”这个工具在分析两个企业的核心竞争力过程中的运用：1联想的核心竞争力在过去的20年中，联想是中国最出色企业的

11、一个代表。关于它的核心竞争力，主要有以下三种观点： 观点一：响应变化的才能这种观点认为联想的核心竞争力表达在它能与时俱进，依照环境的变化不断调整其战略，并执行到位。关于这种观点，能够从以下三个方面来理解： 定位的转变联想最初是靠代理起家的，最早代理东芝笔记本等等产品，获得了初步的开展；到了上世纪90年代初期，联想开场考虑拥有自有品牌的产品，并开场消费本人的PC，进而使其成为今天联想除了代理之外的另外一个强有力的主营业务；紧接着，联想在做大做强的指导思想下，又进一步将其战略定位于“成为中国IT业最大的综合性企业”，并围绕这个定位开场向效劳化的联想转型，进展多元化的业务尝试；随后，联想在深化考虑之

12、后，又进展了果断的最新调整，转而以“成为全球最大的代理产品提供商、PC提供商”为战略目的，从之前建立的多个合作层面退出，为该战略的实现积蓄力量、做好预备。 商标的更替联想在新的全球战略出台之后，随即改变了原有的、传奇的但未能在全球打响的英文商标，改为全新的商标在全球推行。 并购举动为了配合本人的全球战略，联想于2004年12月份出台严重举措宣布收买IBM的全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球PC的第三大消费商。 观点二：企业治理的“九字真经”这种观点认为联想的核心竞争力在于其提出的“订战略，搭班子，带队伍”的运营治理思路和总结。正是由于联想充分地将这“九字真经”思想付诸于实践，才获得了飞速

13、开展的成功。 观点三：运用拐大弯的智慧处理制约企业开展的根本征询题这种观点认为联想的核心竞争力在于它比拟早地运用拐大弯的智慧，处理了联想的产权征询题，从而从根本上系统地处理了联想的高层治理者长效鼓励征询题。这个过程能够总结为以下三个步骤： 奖金转为分红权出于企业高速开展的需要，联想较早地提出将部分应发给员工的奖金，留在企业内部作为资金滚动开展，并决定将这部分所获得的利润再发给大家，这确实是分红权的来历。 分红权转为股权在此根底上，联想通过一些制度安排，进一步将分红权变成了股权，从而使得内部的元老能够安心肠退下来，同时愿意对新生代给予各个方面的协助和扶持。 合理地重新安排股权最后，联想提出了股权

14、分配的方案：三分之一给创业元老，三分之一给优秀的新生代，三分之一留给今后。如此的股权安排就使得联想成为中国少有的、拥有群星灿烂企业家群体的企业。第二讲 核心竞争力概述（下）企业核心竞争力的分析靶心说（下）2戴尔的核心竞争力和联想一样，戴尔也是在IT产业中极具妨碍力的一个知名企业。关于它的核心竞争力，也同样主要有以下三种观点： 观点一：创新企业运营方式的才能这种观点认为戴尔的核心竞争力表达在依照本身的条件和特点，创新营销方式或者获利、运营方式的才能；简而言之，戴尔的成功是其直销方式的成功。戴尔进入PC领域的时候，面对的是领域内列强割据，同时本人一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有的场面

15、。这个时候，戴尔采取的思路是应用直销的方式，其缘故有两点： 降低销售本钱，提高价格竞争力戴尔采购零部件、组装机器再施行销售的方式，假如接着沿袭代理商渠道的老路的话，本钱必定居高不下；而采纳直销的方式则特别好地回避了代理商的环节，尽可能地降低了销售本钱，从而使整体价格具有优势。 借助IT业的蓬勃开展由于IT业的开展，使得网上采购、网上资金的交付等等成为一种现实，如此就给戴尔的直销方式提供了土壤和环境，保证其获得成功。 观点二：对消费者快速响应的才能由于直销方式能够轻易地被替代和模拟，因而特别多人并不认能够上的推断，转而提出第二种观点。这种观点认为戴尔的核心竞争力表达在能够快速地对消费者的需求予以

16、响应。消费者关于不同的产品的需求等待、忍受期限是不同的，在PC领域，只有戴尔的销售系统关于消费者的需求响应是最快的。 观点三：对非产权操纵的公司的杰出的治理才能由于强调“对消费者的快速反响”是任何企业都希望到达的目的，而不是过程和手段，因而不少人并不认同第二种观点。他们认为戴尔的核心竞争力在于对那些非产权操纵的公司的杰出的治理才能。 新的市场环境下的企业竞争的本质全球经济一体化的市场环境中，企业与企业之间的竞争实际上已经转化为以不同核心品牌为中心的产业集团之间的竞争。因而，任何一个品牌企业或者核心企业，都应该有认识地在整个产业链中进展适度分工，寻找其中对本人而言没有产权的企业，并与它们进展强有

17、力的合作，如此才能获得成功。 文化兼容性关于合作才能的严重意义在与产业链上其他企业的合作过程中，合作才能的重要性就凸现出来了。而戴尔的长处恰恰就在于这种才能是比拟杰出的，不仅表达在事实上力、地位、品牌以及治理水平等这些硬指标的方面，还表现在其文化的兼容性戴尔具备愿意跟别人合作的观念，而且有合作的才能。【自检1-1】请依照本讲的内容以及本人的理解和体会，给出核心竞争力与一般竞争力的区别与联络，并总结企业核心竞争力所具备的特性。_不同开展阶段企业家角色的转变从以上两个企业来看，其企业核心竞争力的个性差异特别大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义的、共性的核心竞争力要素是存在的。企业应

18、该在把握这些共性要素的根底上，再去详细构建本人个性化的核心竞争力。在进入这个环节的讨论之前，我们先来看看在企业不同的开展阶段，企业家的角色会发生怎么样的变化。一个企业从小到大是需要经历三个主要阶段的，在每个阶段当中，企业家扮演的角色也是存在差异的，详见图11：1初创期在这个阶段，企业获得接着开展的根底往往是依托其创始人或者制造团队的某种独特才能，把企业带过一个生存关，获得了第一桶金。那么，在这个阶段企业家在企业中通常扮演的也确实是个人英雄的角色。【案例】在企业的这个阶段扮演个人英雄角色的企业家特别多，例如比尔盖茨，他靠的是技术，从而打造了一个软件帝国微软；国内的有巨人集团的史玉柱以及沈阳飞龙的

19、蒋伟，他们都具有极高的市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性的成就。图11 企业家角色的演化2开展期这是企业开展的第二个阶段，在这个阶段，企业家的工作重点应该转向在企业内部打造团队和建章立制，使企业成为既有规模、又有标准的“双规”企业。在这个过程中，企业家应该擅长把本人的才能复制、拷贝给团队，让团队都有如此的才能，同时利用好团队的强大力量。【案例】大学教授创办企业某企业是由某大学技术类院系的教授和其学生所创办的，在企业初创的时候，只有100多人，全部都是该院系所毕业的学生和教师，系主任任董事长。一开场，学生和教师互相特别信任，制造了不错的业绩，年底利润分配也特别到位，大家工作的干劲和热情都

20、特别高。但企业进入到了高速增长的时期之后，特别快面临了进展社会招聘以满足规模扩大的需求的情况，而新进入的员工由于公司内部缺乏明确的规章制度，都不明白如何主动去工作，而且也不愿意特别努力去工作，由于他们都不清晰努力工作最后有一个怎么样的结果；长期积累下来，慢慢地构成了一种恶性循环，公司原有的良好气氛被破坏了。因而，要想打造一个团队，就意味着要让更多的领导者不熟悉的，同时也不熟悉领导者的人团结在其周围，要到达如此的目的，制度是不可或缺的。从这个层面上来看，也说明制度建立和团队建立是相辅相成、不可分割的。3成熟期假如说在第二个阶段，企业家需要成为治理者的话，那么，在这个阶段，企业家就应该进一步演化成

21、领导者、传教士和播导者。由于企业壮大成熟了以后，企业创始人的决策将会对文化、战略等产生宏大的妨碍，只有扮演好新的角色，才会给企业带来宏大好处。【案例】张瑞敏的哈佛之行海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做的一个案例演讲，确实是企业家在这个阶段发挥这种角色的特别好的一个例子。国内外无数的媒体对张瑞敏这次哈佛之行，给予了关注和报道，这不仅起到了类似广告的宣传作用，更重要的是伴随其中有关海尔知名度和佳誉度的传播，进而对海尔企业的品牌价值起到了极大的提升作用。这也确实是一个企业的传教士、播导者应该发挥的作用。第三讲 战略认识和战略圈套对企业开展具有普遍指导意义的核心竞争力上一讲中已经提到，对企业开展具有普

22、遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼能够发觉，实际上这些要素确实是在企业三个阶段的演进过程中贯穿一直的、最为重要的那些内容。1.三驾马车从核心竞争力的角度来分析，不管一个企业是怎么样的类型，其战略、文化和人本在其各个开展阶段都是必须同时至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须考虑并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎么样的文化”这个文化建立征询题以及“我要对人构成深化的理解”这个人本治理的征询题；因而，这三个方面就构成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。然而，与企业开展相关的方面事实上包括特别多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。但是为什

23、么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？以技术要素为例，可口可乐公司的实践确实是一个最典型的例子。【案例】可口可乐保持传统配方可口可乐公司曾经集中了特别多的人力物力，来力图实现技术上的打破，最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，同时其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司预备推出这种技术水准更高的新产品。但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑征询题，不得不忍痛割爱，收回物资并重新又恢复老配方。之因而消费者对新产品特别抵触，是由于蕴涵在可口可乐中的文化性起到特别大妨碍作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族

24、精神、情感要素的一种饮料，一旦对其配方进展了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。由此可见，技术方面的变化、更新和进步关于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间，但相信在今后的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等要素并不是对所有企业的开展都会产生至关重要的妨碍，因而，它们不能列入对企业开展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。2.企业核心竞争力金字塔模型企业分析征询题总少不了工具和模型，比方说大家耳熟能详的波士顿矩阵、经历九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，围绕企业核心竞争力的三个共性要素“战略、文化、人本”，北大纵横征询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。 模型

25、内涵所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，确实是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端愿景、人本的高端使命、文化的高端价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本治理，详见图21：图21 北大纵横企业核心竞争力的金字塔模型示意图 愿景、使命和价值观的互相关系位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是互相严密联络的整体，详见图22：图22 企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的互相关系示意图我国企业战略观念的开展关于我国的企业而言，在运营中构成战略的观念和思路是通过相当长时间的转变的，同时都有其深化的缘故。1.开展阶段我国企业战略观念的开展主要经历

26、了以下几个阶段，详见图23：图23 我国企业战略观念开展的进程示意图 计划经济年代这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要考虑战略征询题，消费什么、消费多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正由于企业消费运营的内容都是安排好的，因而国有企业在计划经济时期没有战略。 市场经济初期在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开场逐步予以探究，但企业（特别是国有企业）开展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。 现在的知识经济时代到了这个阶段，企业领导人的思想已经开场发生完全的改变了。大家都越来越深化地认识到假如想使本人的事业有开展，就必须

27、考虑企业长期的征询题，而只有这个征询题能够顺利地得以处理，本人的地位才能够更加稳定。2.战略观念转变的缘故之因而在现在的时代，我国企业开场注重战略的讨论和研究，主要缘故确实是关于各类企业家而言，妨碍其考虑战略的本原动力征询题得到理处理。由于企业性质的不同，能够从两类企业的角度来予以分析： 国有企业关于国有企业而言，假如由于其高层治理者不具备长期的战略思路以及治理水平，而妨碍了企业实际的运营绩效和开展前景，那么，直属治理的上级机关和领导就会对如此的治理者失去信任。 民营企业关于民营企业，战略观念发生根本性转变的缘故在于处理了企业所有者或者领导者个人财富的平安征询题。由于这个心理平安征询题得到理处

28、理，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再消费，进而认真考虑企业长期的开展。关于战略的正确理解以上的讨论说明，我国企业已经逐步将战略开展的规划放到企业治理中一个特别重要的位置上。但终究应该如何来实践战略的制定以及施行呢？这首先是一个关于战略正确理解的征询题，理解上一旦存在偏向，就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略认识，就应该从以下七个方面来考虑战略征询题：1.波特的三种根本竞争战略美国的迈克尔波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作竞争战略、竞争优势中曾经提出了本钱领先、差异化以及专注运营（也称目的集中化）等三个根本的企业一般的竞争战略。 本钱领先本钱领先战略是指为到达

29、根本目的而采取的一系列有效政策，从而到达在行业内的全面本钱领导地位。该战略强调将治理的重点和留意力放在操纵本钱上；所以，与此同时，也不能忽略质量、效劳和其他的企业治理领域。【案例】福特和格兰仕的“本钱领先”战略实践美国的汽车消费商福特汽车是全球范围内施行“本钱领先”战略最典型的一家企业。福特当年消费的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利福特的理想确实是要使所有美国人都能买得起汽车，因而他通过消费大批量的单一的产品来降低本钱，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生关于本钱领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子通过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程

30、度。国内也有一家企业，选择的也是“本钱领先”的战略道路，这个企业确实是格兰仕。格兰仕通过低本钱、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“今后的开展终究会是技术操纵消费，依然消费操纵技术”的争论。不断以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和开展，它只会给消费制造者和渠道留下特别小的利润空间；但是格兰仕的成功，特别明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时间，靠低本钱、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品空调，同样也是低本钱、大批量制造来获取竞争的优势

31、。” 差异化差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或效劳，用以满足顾客的特别需要，从而构成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地防止在同质化层面上的价格战。 专注运营专注运营战略，又称之为目的集中化战略，它指的是企业在细分市场的根底上，选择恰当的目的市场，倾其所能为目的市场效劳。这个战略的核心是集中资源于目的市场，获得在部分区域上的竞争优势。2.三层面理论所谓的“三层面理论”确实是指在企业的开展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把本身

32、的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的妨碍。3.楼梯与钢丝绳这实际上是对在企业运营治理过程中风险偏好的一个形象比喻，依照风险偏好的不同，企业开展的道路有以下两种： 走楼梯稳健型的开展方式这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和开展，速度较慢，但是风险和危机较小。 走钢丝绳强风险偏好型的开展方式以支持企业开展的资金来源为例，选择借贷资金确实是风险比拟大的一个途径。这种方式假如顺利，会特别快遭到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来确实是粉身碎骨、万劫不复。4.山峰与山谷（数一数二原则）运营企业就好像在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想方法爬到山峰才能成功地躲

33、避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进展恰当地选择，构成本人的独立专长： 左侧山峰消费量少、利润空间大的单一产品； 右侧山峰消费量大、利润空间小的单一产品；5.鸡蛋与篮子这实际上确实是如何对待专业化和多元化的关系征询题。这两种选择本质的区别在于关于风险躲避的方式不同，这是战略征询题中最重要的一个课题。6.养猪与养小孩（资产运营/资本运营）这实际上是对资产运营与资本运营的形象比喻。在现代市场竞争环境下，运营企业不仅要培养视企业为小孩的感情，全身心肠投入，而且也需要构成资本运作的认识，即能够与别的企业在资本层面上进展合作，在产业内部进展资本整合，使本人的企业迅速地壮大和成长。7.两个原理在企业

34、运营战略的制定和施行过程中，还需要具备对两个原理的深化认识： 木桶短板原理这个原理是指，企业的治理水平以及今后的开展空间，取决于本身最差的弱点和缺乏，而不是最大的优势和长处。就好像盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够特别好地处理本身的产权征询题。 大拇指原理这个原理是指企业必须清晰地认识到最大优势在于何处，必须建立起本人参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面根底才能具备的前提下拥有竞争优势。企业开展中的战略圈套在企业开展过程中，围绕战略的制定和

35、施行还常常会面临以下两大圈套，详见图2-4：图2-4 企业开展的两大战略圈套示意图1.圈套一：盲目多元化这个圈套是企业在开展情况特别好的时候往往容易犯的缺点，即自决心暴增，认为在一个领域的成功能够在另外一个领域同样的实现，因而仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因而，企业应该慎用多元化，主要的理由有以下几点： 理由一：驾驭多元化的治理水平不够由于领域的特性各不一样，因而简单地认为在一个领域成功的治理经历能够理所所以地移植到另一个领域，这是错误的。从这个层面上来分析，尽管特别多企业通过改革开放二十几年的开展已经积累了对治理的相当认识，但这种认识所到达的水平还远远不能到达驾驭多元化的要求。

36、理由二：原有业务领域没有做到最好任何一个产业都有其规模经济的状态点，只有当企业在某一领域的业务开展已经到了或者特别接近这个状态点的时候，才应该去拓展新的业务；否则，在原有领域业务没有做到最好的前提下，涉足多元化的开展则是盲目和不科学的。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌企业在一个业务领域的成功，事实上是特别多资源聚焦的结果；当为了实现多元化的开展而将这些资源抽调出来的时候，必定就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是特别危险的，由于它必定会妨碍到企业原有盈利的业务的保持和开展。2.圈套二：自我约束、长不大当企业开展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化的思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新

37、的状态，这是在企业开展中需要留意的第二个战略圈套。实际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业，就需要在产权、品牌、治理、技术、产品等各个方面表达与时俱进的变化，不断地考虑企业转变和创新的方向和内容。【自检2-1】请依照您对本课程内容的理解，总结并概括企业战略关于企业打造核心竞争力、进而获得可持续开展的严重意义。_第四讲 中国企业开展面临的战略误区在这一讲里，我们将在上一讲的根底上，接着就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。中国企业战略治理的十大误区我国企业在过去20年的战略治理施行过程中，曾经出现了一系列的征询题和误区，在这里列举十种来提请大家留意：1.漂泊汉现象这种现象的典型

38、表现确实是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像漂泊汉一样抱着随遇而安的心态，开展到什么程度就到什么程度。如此的企业事实上是不会有特别好的结局的，没有目的的指引最终将一事无成。2.追星族现象不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，事实上在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生看到别的企业成功了，本人往往也会摩拳擦掌，产生一种追星的冲动。如此的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对本身条件和资源进展平复地分析，结果将企业引领到歧途上。3.计划代替战略现象在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代构成的惯性思维，他们往往将计

39、划和战略混为一谈。实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在： 面向的时间跨度不同企业的计划是短期的，而战略是长期的。 强调的重点存在差异就企业的计划而言，比拟多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依照，来预测和指导今后企业的开展；而战略一部分是就客观的情况来进展分析，但在相当程度上还需要依托企业家直觉地推断和指引，需要将二者进展良好的结合。4.个人意志代替战略在我国的现阶段，这种现象在企业内部依然特别突出的。缘故在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是由于他们的杰出奉献，企业才能获得今天的成就。在如此的前提下，企业内部就特别容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，

40、但由于环境的迅速变迁，他们的才能或者观念已经不再合适企业的开展了。这种现象的后果确实是可能由于领导人个人意志的偏向，导致企业在大方向上走弯路。5.不变应万变现象特别多企业认为企业战略处理的是企业长远开展的大方向的征询题，因而一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。而实际上，企业战略是依照环境来制定的，当环境发生根本性的变化时，战略一定要进展相应的调整。需要强调的是，这种调整不是草率的，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审视的机制来标准、合理地进展。6.航母情结现象航空母舰与小舢板的本质区别是显而易见的。但是，特别多企业在运营过程中，往往容易无视这一点。过去在国有企业中，出现

41、的服从政府意愿、“拉郎配”的现象确实是这个误区的典型例子。能够说，这种现象的存在在某种程度上是由于行政机关的政策而造成的。 由国有企业向民营企业的蔓延尽管经常出现在受政府官员妨碍严峻的国有企业中，但现在这种现象却日渐在民营企业中开场蔓延。由于国有企业正逐步地退出一般性的竞争领域，因而民营企业开场有了依托本人开展的同时，通过兼并国有企业实现跨越式开展的办法。 正确的扩张思路在如此的扩张过程中，特别多企业往往被眼前的利益所蒙蔽，而没有从产业链的环节互补、强强结合的角度来考虑征询题，缺乏对本身实际开展需要的明晰认识和推断，表现出一种盲目性从众心理。如此的扩张思路是狭窄的，正确的做法应该是，不仅考虑并

42、购对象的现值是否适宜，还要考虑假设干年以后是否能够保值，不应该匆忙上马收买，防止航母情节带给本人的决策失误。7.旧瓶装新酒现象这种现象的本质反映的是企业战略与内部组织构造的关系。组织是战略施行的保障，一个企业战略制定以后，组织构造必须跟着进展相应地调整；否则，就好像换汤不换药，沿用旧的组织机构是无法确保新的战略内容的施行以及战略目的的达成的。8.赶鸭子上架现象这种现象的本质反映的是企业人才与战略的辩证关系。企业战略的制定必须与本身的人才储藏情况以及今后开展需求亲密结合，将人才作为考虑战略方向最重要的一个要从来对待。否则，战略制定的再好，也是根本无法施行的。要防止“赶鸭子上架”这种现象，应该从以

43、下两个角度来进展有认识的安排和部署： 强化在岗学习，提高岗位胜任度在企业人力资源治理中有如此一个悖论，即“人总是被提拔到他不能胜任的岗位上去”：人由于在基层的突出表现，被提拔到一个治理岗位上，但在他初来乍到之时，他在这个岗位上的胜任程度是特别低的；随着他对这个岗位的日渐熟悉，才能发挥出来制造了不错的业绩，他又会被进一步提升到更重要的岗位上去。正是沿着如此一条道路，企业中的员工得到了个人的成长和开展；这又意味着处理不胜任征询题、提升岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不断的学习来超越自我。 提早培养领军性人才这个举措确实是指为了配合今后企业战略方向的选择及施行，需要未雨绸缪地提早培养那些领军性的人

44、才，利用这些人才的综合素养来应对今后变化的惊涛骇浪。但由于环境变化的不可预知性，如此的领军人物是较难选择和培养的，这就需要分析和总结出社会总体开展以及行业对人才要求的变化趋势并结合本企业的文化传承来施行长期的教诲。9.事后诸葛亮现象所谓“事后诸葛亮”确实是在企业战略制定之后，出现征询题容易发牢骚以及互相抱怨。能够通过两个方面的举措来躲避这种现象： 处理方案一：建立正确的战略制定及审计系统战略审计系统能够包括定期召开战略研讨会、设计健全的审查程序以及安排相应职能的岗位人员等。如此能够有规律地重新审视企业的战略，从而把事后的事情放在事中来做，防止了事后评价。这是从制度体系的保证上来处理这个征询题。

45、 处理方案二：培养良好的文化气氛为了防止“事后诸葛亮”，在企业内部的文化方面，应该培养出事先提早争论，慎重考虑和决策；事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿抱怨的一种气氛。10.见树不见林现象这种现象实际上是指，特别多企业在制定战略的过程中，对所构成的战略指标机械地使用，完全沉醉于指标本身所指代的狭义内容，而没有认识到指标关于整个指标体系的支持作用。【案例】KPI文化的推行企业在开展过程中，会使用到特别多的治理工具，最近几年讨论比拟多的关键业绩指标（KPI）确实是其中之一。那么联想甚至一度提出过，在企业里要推关键业绩指标导向的文化（KPI文化）。KPI理论的内容是每一个组织或者每一个岗位，都要有关键业绩指标；通过关键业绩指标，来使员工能够特别明晰地明白当前的主要任务以及能够得到怎么样的薪酬报答。从KPI延伸出来，我们能够发觉单一指标关于引导企业的治理实践是特别重要的。然而，企业在实际运用中对关键业绩指标的核心含义却并没有特别好地理解。实际上，关键业绩指标要求的是在任何一个岗位要有少而精的指标；而与此同时，这些指标再往下分拆的时候，并不是完全地进展拷贝，而是应该构成一个指标库或指标群，由它们来共同支撑上一级的关键业绩指标。第五讲 战略的工具和步骤企业家应该考虑的战略征询题现代的企业家应该考