2022年erp实施前的培训.doc

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1、企 业 信 息 化 建 设内容索引 时代对企业治理带来的挑战 企业信息化是应对挑战的有效手段 企业信息化应防止“IT黑洞” 业务流程重组的理念及意义 ERP的组成、治理内涵及开展 企业信息化中应留意的征询题 一、 时代对企业治理带来的挑战（一）时代变革1、蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代 从工业经济到电子商务时代的变化： 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“消费”导向转变为“客户”导向 从“大规模消费”到“大规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“本钱”优势转变为“创新”优势 从“地域

2、”经济转变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”（二）当前时代的主要特征 “ 3C ” 顾客 （ Customer ） 竞争 （ Competition） 变化 （ Change ）（三）当前面临的征询题 1、市场变化快，预测难度增大； 2、个性化需求比重不断增加，消费组织难度增大； 3、特别工程与插单消费，车间作业难度增大； 4、商品生存周期短，创新工作量增大； 5、供给商选择空间大，采购参数变动大； 6、非标产品多，库存操纵难度增大； 7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。（四）企业运营中的风险 1、市场信息与预测不精确导致运营混乱现象出现； 2、特别工程与插单消费导致产

3、能下降； 3、创新缓慢导致企业竞争力下降； 4、供给商选择与库存操纵导致本钱加大； 5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丧失商机，要么导致 企业巨额损失甚至破产； 6、帐实不符导致运营破绽与运营风险不断增大。（五）如何加强企业竞争力 1、加强市场预测与分析才能 2、快速响应市场变化与个性化需求 3、扩大供给商选择空间，有效操纵库存本钱 4、监控产成品在营销体系上的分布，躲避风险 5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化操纵 处理征询题的关键思路确实是如何有效施行企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段（一）企业信息化内容包括： 1、消费过程的信息化 2、治理过程的信息化 3、商务过程的

4、信息化 4、办公自动化 5、集成一体化 6、企业内部的信息化 7、全程电子供给链的建立（二）企业信息化系统包括： 1、制造系统（MRP） 2、财务系统 3、采购及库存系统 4、销售系统 5、人力资源治理系统 6、决策支持系统三、企业信息化应防止“IT黑洞” （一）警觉IT “黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长 15%，外表上劳动消费率提高21% 。但白领增长21%，消费率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。 消费率悖论：企业投资信息技术，感受好像把钱丢入一个深不见 底的黑洞！（二）对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研

5、究：九十年代的治理 “对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在 向顾客提供效劳的过程中，将原有的无效果任务自动化往往会 把这些任务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。” 业务范围 重新定义业 供给链务 重新设计变化程 业务流程度 重新设计 革命性的 集成化应用 渐进性的 本地化应用 潜在收益面 结论之一： 信息化建立需要施行业务流程重组。 结论之二： 信息建立是一项治理改造工程需要专业治理征询公司协助。四、业务流程重组的理念及意义【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组 福特汽车公司应付帐款部门业务情况： 2/3的汽车部件从外部供给商采购 部门员工总数500多人

6、计划裁员20%，最后不超过400人 与日本马自达公司的比拟（Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异 BPR的一个经典案例供给商采购部 采购订单物资仓库采购订单 副本收货单发票应付帐款部门付款 北美福特汽车公司应付帐款部门业务在没有重组前的流程如上，从以上流程能够看出的一点确实是数据通过多的环节传递，其真实性、及时性、精确性可能大打折扣。 以下是应付帐款部门业务重组后的流程图：能够看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，如此数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限操纵，就根本上能保证数据的正确性和及时性。发送采购订单电子数

7、据供给商采购部采购订单物资仓库收货确认电子付款应付帐款部门中央数据库业务重组的成果1、 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。如今：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、 供给商代码即可决定付款。2、 过去：订单与收货单难以吻合，缘故诸多，付款不能及时精确， 物料治理工作复杂，财务与业务数据难以一致。如今：订单与收货单自然吻合，付款精确，财务与业务数据完全 一致，物料治理工作标准与简化。（一）业务流程重组定义 业务流程重组确实是对企业的业务流程（Process)进展根本性（Fundamental)再考虑和完全性

8、（Radical）再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。（二）业务流程重组的四个核心内容 1、根本性（Fundamental） 2、完全性（Radical） 3、戏剧性（Dramatic） 4、流程（Process）（三）BPR的两个方面 1、组织构造扁平化 2、流程重组（四）业务流程面临“科层制”的制约 1、科层制的两大致命弱点 （1）官僚主义导致工作低效率 （2）官本位导致权力斗争与内耗 2、电子商务时代对“科层制”治理提出挑战 （1）“科层制”导致治理层次重叠，冗员过多，不仅治理费用过大， 而且“组织”以“老总”为导向，难以实现以客户为导向；

9、 （2）科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大 而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延 误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响； （3）“科层制”治理下业务处理效率极低； “科层制”治理下：所有工作责任上交，高层治理忙于签字，无暇顾 及运营策略与开展考虑； （4）“科层制” 组织横向流程没有统一操纵，缺乏协调，不可防止 会 构成治理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提 高客户满意度； （5）“科层制” 治理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于 提高企业整体竞争力。 （6）“官本位”现象由于向上开展时间长、空间小，难以让有才能 的人充份施展本人才华。

10、“官本位”现象难以让大多数人有“自 我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的鼓励机制。 为了实现快速灵敏反响的企业组织必须实现从“科层制”管 理到流程治理的转变！但是实现流程治理遇到以下两个障碍： 一是“科层制”组织 二是运营流程与治理流程之间的耦合 为此必须施行业务流程重组！ （五） BPR施行步骤第一步：流程识别 实体 外部实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报表等） 推断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 完毕业务流程描绘方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序（一）流程识别是根底 1、建立新的组织机构 按岗位同一性调整整合部门 防止业务流程跨部门屡次反复 建立内部客户观念 2

11、、界定岗位及其职责 3、界定岗位评价指标（二）流程识别操作技巧 1、根底：发动群众 业务流程 岗位职责 存在征询题 2、桥梁：企业工程组成员 3、把关：外部征询参谋第二步：流程优化（一）关键：理顺、优化与创新 1、全面：理顺所有流程 2、征询题：部分流程拢乱全局 3、优化：重新设计关键流程 4、创新：IT推进流程/业务形式创新（二）关键流程诊断分析 1、弄清流程的主要征询题是什么？ 2、征询题出在流程内部依然流程之间关系上？ 3、治理流程与运营流程是否协调一致？（三）确定关键流程改良的目的 1、理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改良范围； 2、确定流程改良后的指标； 3、推断改良后对整体是

12、否产生明显效果并对效果进展衡量； 4、推断改良的先后顺序。（四）重新设计流程 内容：EESIA 1、去除Eliminate 2、填补Establish 3、简化Simply 4、整合Integrate 5、自动化Automate第三步：建立岗位体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指标（一）重构组织 1、建立有效的组织保障 2、部门/岗位/职责调整 3、重塑企业团队文化 4、培训复合型人才 5、建立流程维护制度（二）重组信息治理机构 1、传统治理：本钱、质量、制度 2、现代信息治理：企业治理与IT部门合二为一 3、现代信息治理：绩效（价值链）

13、治理、流程治理（三）治理变革 预期 远景目前情况 阵痛 完善第六步：制定治理白皮书（一）治理白皮书内容 1、业务处理流程体系 2、业务流程中的岗位体系 3、标准业务行为的制度体系 4、业务流程运转的绩效体系企业资源治理系统的开展演化过程 ERP MRP 闭环MRP MRP 订货点法（一）订货点法平安库存定货点定货提早期时间库存数量订货点法始于二三十年代 只适用于稳定耗费 独立、连续的需求 提早期已经知道、固定 （二）MRP:物料需求计划主消费计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOMMRP始于60年代 独立与非独立需求 没有考虑实现的可能 (三)闭环MRP主消费计划产品信息物料需求

14、计划库存信息加工计划采购计划BOM才能需求计划？环MRP始于70年代 封闭的反响循环系统 APICS的推行作用 局限在微观、物料层次 (四)MRP II:制造资源计划财务系统基础数据计划操纵系统微观执行宏观规划MRP II开展于80年代 运营规划、销售与运作规划 模仿功能 局限于企业内部（五）ERP：企业资源计划供 应 链 供给商治理 实验室治理 Internet 流程重组 Intranet 对手监视 金融投资 MRP II 运输治理 客户治理 工程治理ERP 集成范围 质量治理ERP展于90年代 事前操纵 多地区运营、混合消费形式 对企业流程的变动习惯性不强 ERP终究是 一种治理思想？ 一

15、套应用软件？ 一个复杂系统？1、 ERP的概念层次软件产品治理思想治理系统2、 ERP的治理内涵ERP治理与操纵的关键点 （1）组织构造 （2）销售 （3）主消费计划/物料需求计划 （4）工艺设计/物料清单 （5）库存 （6）才能 （7）采购 （8）在制品 （9）本钱治理 （10）财务3、ERP的创新之处 （1）资源治理 （2）消费方式治理 （3）治理功能 （4）事务操纵 （5）跨地区事务处理 （6）计算机信息技术4、ERP的治理内涵实现对整个供给链的有效治理（1）供给链示意图供给市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流资金流出 财务与本钱操纵

16、（资金流/工作流） 资金流入消费（2）供给链的治理原则 A 供给链应该是一个连续的、集成的完好系统。 B 面向最终用户需要,构成综合产品集。 C 供给链的每一成员都能够从中得到利益。 D 保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种隔膜和误解。 E 通过发挥每一成员的特长并加以集成来优化整个过程。F 按照明确规定的要求检查结果。（3）对供给链的理解 从供给链示意图能够看出： 有5种“流” 其中：矛盾（物流、信息流）5、信息技术在企业治理中的应用（1） 借助Internet技术再造企业供给链（供给链治理的应用集成）CPC最后1公里物流加工商协同制造主干线物流制造商客户零售商分销商供给商网上营销网上

17、采购RetailCRM SCM/ERPiVender（2）供给链治理软件系统组成 A、连锁零售治理：Retail系统 B、物流治理：Logistic C、营销治理：CRM（客户关系治理） D、内部供给链治理：ERP（企业资源计划） E、供给链消费计划协调：SCM F、协同设计与制造：CPD/CPC/iVender（3）CRM与ERP的关系市ERP网络工程师/现场销售员销售电子商务网上营销营销场呼叫中心客户关心挪动通讯市场营销现场效劳自助效劳成功的电子商务E M P L O Y E E S客 户 职员订单协同商务供给商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店（4）成功的电子商务（5）基于EIP与VM

18、I的企业供给链信息集成第三方物流企业门户VMI设计部供给商客户零售商销售部制造车间RetailSCM/ERPCPD/CPC供给链治理信息集成工具有： A、企业信息门户：EIP（ Enterprise Information Portal ） B、基于Web技术的信息构通：VMI（Vender Managed Inventory）（6）供给链构造客户分销系统企业供给商交换机（7）电子供给链的构成：企业客户分销系统供给商 数据交换平台在企业内部信息化根底上，进一步建公共数据交换平台（8）信息效劳eMP与数据交换效劳B:Ce-MP客户e-MP供给商零售商企业数据交换平台 CPC:协同产品商务 扁平化

19、销售系统 VMI:供给商治理库存 VMI:供给商治理库存 宽带网/3PL物流/网络银行 （9）ASP的广泛应用B:CASP ASP ASP 客户零售商e-mpe-mp企业供给商数据交换平台 CPC:协同产品商务 扁平化销售系统 VMI:供给商治理库存 VMI:供给商治理库存 宽带网/3PL物流/网络银行 B:C（10）专业化物流产业的构成客户零售商企业e-MPe-MP供给商数据交换平台 主 干 物 流 最后一公里物流 （11）E-Business五个层次1、 Intranet 网络建立 系统集成2、 Homepage 静态网页制造3、 ERP/CRM/CPC 信息系统施行 应用集成4、 E-Commerce 动态网站与电子买卖 信息集成5、 E-Link 与数据交换平台连接 社会集成六、企业信息化中应留意的征询题（一）IT规划的重要性（二）ERP工程的风险防备 1、ERP工程的风险防备应该留意： A领导的注重 B、时机的选择 C、软件的选择 D、合作伙伴的选择 E、工程的操纵 F、IT规划的重要性 G、规划的意义 H、规划的内容 现状的分析 系统规划 应用规划