2022年KPI与GS关键性指标.docx

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1、 KPI与GS关键性指标目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且有用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进展了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目的实现程度的重要指标体系，是绩效治理的有效手段，也是推进公司价值制造的驱动要素，其功能主要表如今以下几个方面：* 随着对公司战略目的的分解，使高层领导明晰地理解对制造公司价值最关键的运营操作情

2、况； * 能有效反响关键业绩驱动要素的变化程度，使治理者及时诊断运营中的征询题并采取措施；* 区分定性、定量两大指标，有力推进公司战略的执行；* 对关键、重点运营行为的反响，使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的运营方面；* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客观根底。如今非常多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开场认识到好的KPI是绩效治理、目的治理、组织设计乃至战略治理的依照，但对如何构建合适企业本身开展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略征询在总结大量大型企业工程运作经历的根底上，参考国内外先进理论与方法，对如

3、何构建KPI体系进展了系统的梳理，总结了一套完好且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、治理体系比拟完善的大型企业。一、KPI目的确定确定KPI体系的目的至关重要，但往往被人们所无视。精确定位KPI体系建立的目的，首先要明确公司的愿景和战略目的,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目的相一致。公司目的通常能够表达在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目的衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目的是一种长期的、目的明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利才能，如重点客户细分、客户满意度等；组织目的致力于建立一个能够吸引、保存和鼓励人才的强大组织，如人才保存、技能培养

4、、风险操纵体系等；公司价值目的是公司区别于同行业者的明显特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。其次需层层分解公司目的，构成整个公司的价值场。如图1。公司目的的分解方法应依照企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，推断开展趋势；比照法，即同国际、国内的业绩最正确典范比照，并结合企业本身才能评估而进一步分解公司目的；预测法，即对公司将来在业绩增长、业务组合优化等进展合理的预测，从而细分公司目的。图1：公司“价值场”构成最后设立合理的、富有挑战性的KPI目的，并为其给予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目的由根本目的和挑战目的共同构成。根本目的表达正好完成对

5、岗位所期望的工作水平，考虑可到达性与合理性，是依照公司预算和运营计划而定。挑战目的表达对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕根本目的的变化弹性而定，应高出公司预算和运营计划目的。图2：KPI目的构成二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的治理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI确实立也正是依照不同的责任中心而确定不同的指标体系。建立责任中心的关键确实是分清责任与权限，并为责任中心充分受权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其

6、一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清晰，不能互相穿插，否则，就会出现各责任中心之间互相扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十清晰确，不能模糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致能够分三个步骤进展。1. 明确BSC和价值树BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与开展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目的和考核指标，从而实现对企业绩效进展全方位的监控和治理。BSC四个层面的指标能够概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是表达公司价值制造的直截了当财务指标，能够全面衡量制造股东价值的才能；营运类指标是实现公司价值增长

7、的重要营运结果与操纵变量，利用最有效的营运杠杆能够衡量和确保战略及财务目的完成才能；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，能够用来衡量推进企业价值观建立与人员组织竞争力的才能。价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：要素、责任、时间和数值，方式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，不管业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目的治理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值治理，价值制造是它的核心灵

8、魂。它全面覆盖和展示公司价值制造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，同时应是层级清晰、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值制造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动要素，制造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描绘功能、测算功能、适配功能和检验功能。图3：价值树示意图2. 找出具有严重妨碍的关键绩效指标妨碍企业运营成果的要素有非常多，如运营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量运营成果中的可妨碍部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的运营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本报答率、自由现金流和利润总额为

9、核心，但依照职位妨碍力及业务性质作出选择；营运类指标依照各责任中心的核心任务而定，如考虑与开展战略相一致、或突出战略的核心驱动要素、或由投资资本报答率树推演而出，分为销售收入类、本钱费用类和投资操纵类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、同时有较大妨碍力的指标做为关键绩效指标。关键业绩指标的选择方法有非常多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功要素法等，或综合使用以上的多种方法以到达优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果明显的方法，被非常多企业采纳。所谓敏感性分析法，确实是先依照经历或历史数据确定假设干个较为重要的指

10、标，然后给各个指标增加10，对引起资产奉献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，详细工作能够通过访谈或分析历史材料，并不断沟通反响的方法进展，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。详细分解过程见示意图4。图4：关键绩效指标分解四、给予权重权重设定是KPI体系构建中一个非常重要的环节，依照企业经历，过高的权重易导致员工抓大头扔小头，对其它与工作质量亲密相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受非常大妨碍，因而KPI权重一般在530之

11、间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，同时得分一般利用线性变化算比例。权重设定的方法有非常多，月亮图法是一种较为科学同时形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、妨碍力、可测性等要素，并对各个要素的权严重小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有要素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图5。图5 月亮图分析法 五、KPI与工作目的设定（GS）的配合使用 工作目的设定和关键绩效指标都是一种针对目的岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目的分解得出，基于关键价值驱动要素并反映关键运营活动效果的绩效考核体系。不同点在

12、于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS调查无直截了当操纵力的工作，而KPI通常调查有直截了当操纵力的工作。因而说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。通常，关于公司支持性部门或部分定性指标的考核采纳工作目的设定（GS）的方法进展。一个好的GS 应能够衡量在该岗位成功所需的技能, 质量, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，同时定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观要素。 六、生成业绩合同 业绩合同是中层以上治理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协

13、议,它定义了公司各治理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目的设定，确定了各主要调查内容的权重，同时参照历史业绩及将来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反响完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目的，同时要比照实际完成业绩与预算目的，依各考核工程的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目的值的设定要求符合实际、可到达的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法依照各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并表达鼓励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等鼓励政策亲密挂钩，并作为职位晋升参考，其作为运营业绩总体评价，应定期回忆并转化为改良的行动。 以上KPI体系的构建关于大型企业有非常高的有用价值，但关于部分中小企业来说，其治理方式不标准或治理构造较为简单，复杂的程序会造成大量的治理本钱支出，因而中小型企业建立KPI体系，应从企业本身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正合适本人的绩效考核体系。