2022年ERP的典型实施案例.doc

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1、一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称中鼎公司）。通过二十年的开展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的：装备最先进、技术最全面、治理最先进、消费才能最大、经济效益最好的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将到达5100万元，比去年增长约59%。 二、运营方式 中鼎公司的消费类型为混合型制造方式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品品种繁多，规格复杂

2、，属典型的多品种、小批量消费类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的消费运营治理：一方面，市场需求波动大，运营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为消费计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的消费才能不仅受设备才能的制约，而且还遭到自制模具才能的制约,使得订单才能审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈征询题。 中鼎公司的组织构造是事业部的治理方式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。 每

3、个事业部以利润为中心，进展相关产品的消费、采购、库存等治理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进展统一运作。这种组织方式对加强公司内部经济核算，习惯市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而消费计划和才能平衡、采购计划和库存治理又由各事业部自行负责，这种情况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的部分资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化治理。 三、市场背景 由于主机厂的剧烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验： 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更

4、新产品，缩短消费周期，提高对市场的快速反响才能； 主机厂为占据市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品本钱，才能习惯主机厂价格竞争的需要； 主机厂为实现零库存的目的，把库存转嫁给配件厂。因而，如何一方面要有一定的库存储藏，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设在途库的方式进展治理。去年，170个在途库由于信息滞后等缘故损失150万人民币）； 对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会妨碍企业的供需关系，而且会给企业带来宏大市场损失。 依照上述

5、情况，公司领导认为：企业现有自行开发的治理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能习惯多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP-企业资源计划治理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的消费组织方式和治理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品本钱，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的效劳，以习惯配套市场竞争需求。 四、施行计划 依照总体规划、分步施行、效益驱动、整体推进的原则，中鼎公司ERP系统的施行主要分为以下三个阶段： 第一阶段：施行内容：物流治理系统；消费治理系统；财务治理系统；其它资源治理系统。 施行目的：实现企业内部物流、资金流

6、与信息流的有效集成。 第二阶段：施行内容：分销治理（DRP）系统；客户关系治理（CRM）。 施行目的：按照供需链的治理思想，实现企业资源的全面集成。 第三阶段：施行内容： PDM-产品数据治理系统。 施行目的：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。 中鼎公司2000年开场酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期预备工作；2001年年初决定立项；1 - 6月份对初选的几家软件商和软件用户进展调研调查；七月份确定软件商，选定利玛软件信息技术的CAPMS8系统；八月份正式施行；十月份物流治理子系统（即供、销、存系统）上线运转，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化治理；目前正在做施行消

7、费治理系统的有关预备工作。 五、做法和体会 中鼎公司为什么三个月的时间就能成功施行物流治理子系统，我们的体会和做法是： 1、必须注重前期预备工作。 前期预备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP工程施行中起着非常重要的作用，它的好坏直截了当妨碍工程施行的成败。而至关重要的前期工作往往被非常多企业所无视和简单，在还不理解ERP原理和企业详细需求的情况下就去选择软件，进展施行，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期预备工作，在前期工作中我们认为： 1）、必须注重前期培训工作。前期培训是前期工作的根底，国外有一条原则：绝不能够在没有理解MRP之

8、前，就去选择软件。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进展了屡次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化治理思想、信息化建立的必要性等。使他们：理解ERP；理解系统的运转机制和应用规律；认识工程施行的必要性和艰巨性，从而获得了企业的中、高层领导的支持，为成功施行ERP系统奠定了良好的思想根底。 2）、要明确企业需求和施行目的。 对企业需求全面理解和精确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功施行的关键要素。为此，我们在ERP治理征询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业治理上和业务流程中存在的征询题；通过需求分析：对存在的征询题进展评议和诊断

9、，并提出改良意见或处理方案。在需求调研和需求分析的根底上以书面方式，制定出中鼎公司的ERP系统设计方案。 ERP系统设计方案，对系统目的、功能需求、流程整合、施行计划、应用环境等都作出了严格的定义，还对施行条件和必要预备都作了详细要求。我们把ERP系统设计方案作为工程施行、用户化修正和工程验收的重要依照，同时也把它作为企业进展可行性研究、投资效益分析、工程决策、选择软件的重要依照。 至于系统目的，依照中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了二线一台的总体目的，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、消费计划、采购治理、车间作业、库存

10、治理、到本钱结算，实现企业运营计划治理的信息集成，以充分表达订单驱动的消费特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CADCAPPCAM与ERP系统有效集成。 3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。 我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把能否满足企业的消费方式和个性化需求作为选择软件的首要条件，坚持不选最好的软件，只选最适用的软件的原则。由于我们遵照了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下详细步骤： （1）市场调研 首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进展调查、比拟；其次是对软件功能和治理思想的先进性、适用性进展摸底、分析；再是调查软件商典

11、型客户的施行情况和施行效果，以检验其软件的成熟性，施行经历的丰富性。 （2）软件模仿演示 在市场调研的根底上，我们对初选的四家公司进展软件模仿演示。详细做法：选择一个简化的产品或部件（约10-20个物料），整理好有关数据，带着需要处理的征询题，利用软件商的产品进展实际操作；其好处：可直观地看到运转结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的习惯性。 （3）综合评议比拟 依照市场调研和模仿演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关功能，软件商的效劳才能与商业诚信，产品价格和效劳费用，是否提供源代码等要素，由董事会反复进展综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择利玛软件信息技术的C

12、APMS8系统。 为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运转环境要求非常严，而我国的市场机制和运转环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，施行难度大，中鼎公司先前施行过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进展施行，不仅不利于用户化修正和二次开发，而且也不利于企业建立本人的技术效劳队伍；国外软件施行费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经调查，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其施行效果都不太理想，因而，我们

13、未选用国外软件。 我们选用利玛软件的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能根本上满足了中鼎公司的个性化需要；施行经历较为丰富，成功案例较多，江汽集团的成功案例为我们提供了非常多可借鉴的经历，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立本人的技术效劳队伍，减少施行费用；软件支持BS与CS混合构造，为企业施行分销治理和供需链治理提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用利玛软件。 2、必须坚持全员培训的原则 企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的施行过程也确实是企业治理层和操作层传统治理习惯的转变过程。全员培训的目的确实是让员工理解ERP运作体系，转变传

14、统治理习惯，标准员工的业务行为。是否注重培训工作是ERP工程能否成功的一个关键要素。 我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个施行过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；依照不同的对象施行不同的培训内容： 对高层领导：主要是培训ERP原理、现代治理思想，以获得他们的理解和支持； 对中层领导：主要是培训ERP系统功能、施行技术，以获得他们的认同和配合； 对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作标准方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析征询题、推断征询题的才能，提高ERP治理的业务素

15、养，潜移默化操作人员的行为标准，实现手工业务流程向ERP治理的转化。 通过培训我们不仅提高了员工的整体素养，而且初步建立了一支本人的技术效劳队伍。公司还计划到一定时期推行计算机考核上岗制度。 3、必须建立一支企业本人的技术效劳队伍 不同的企业，由于产品构造、消费工艺、企业规模、组织构造和所有制等方面的不同，在详细治理方式和业务流程上必定会有一定的差异；即便同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、消费规模、协作关系等也会发生变化，企业的治理方式和方法也会随之作相应变革。因而，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修正是必定的、长期的，企业必须注重培养和建立一支本

16、人的技术效劳队伍，以进展用户化修正、系统维护及系统完善工作。 在施行ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定治理经历和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的施行和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期培训，使他们非常快就掌握了ERP系统的根本应用技能。由于他们既是施行者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的治理现状和存在征询题，为此，对数据淮备、制定用户化修正方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了非常大的作用，同时也加快了施行进度，节约了施行费用。 4、必须建立标准化的根底数据和数据治理制度 三分技术、七分施行、十二分数据 概括了数据治理的重要性。数据它是ERP系统运转的根底，是实

17、现信息集成的首要条件；同时，数据预备的进度和质量决定了ERP系统的施行进度和质量。因而，只有标准化、标准化的数据，才能保证数据的及时、精确、完好，才能真正地实现企业的信息集成。 数据预备：主要是静态数据的搜集、整理、录入和编码的制定。静态数据预备最大的难度是各种定额和期量标准的制定，非常多企业由于定额和期量标准的不精确，至使才能计划难以实现，而妨碍消费治理系统的施行。 我们在进展数据预备时，采取了分步施行，先易后难的方针，即，先预备编码和物流治理系统的有关数据，在施行物流治理系统的同时并行其它数据的预备工作。各种定额和期量标准的制定，计划先按现有定额输入系统，再通过消费治理系统的试运转及上线后

18、采取逐步调整的方式加以完善。 在物代码的编制过程中，除了遵照编码的唯一性和扩展性等一些根本原则外，把各环节人员所共同关怀的主要属性作为重点加以考虑，而不是将物料所有的属性都给予反映；同时考虑到原有物代码的使用习惯，便于消费活动的连续性。如此做的结果，使新编码在短时间内就得以推行应用。 中鼎公司是多品种、小批量的消费类型，目前各类产品已有8000多种，将来产品的品种还会更多。为减少BOM的品种，我们将现有产品品种进展规划、分类，以建立标准产品工程及其BOM，关于非标准产品和新产品则采取快速复制的方法构成新的BOM，以习惯多品种、小批量个性化消费的需要。 对数据治理，我们不仅建立了相应的规章制度。

19、如：明确根底数据建立和维护的责任单位，建立标准的数据治理工作流程等；还对数据的预备建立了鼓励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩处，以保证数据的正确性。 5、必须进展业务流程的逐步整合 在施行ERP系统前曾有数家征询公司要求给中鼎公司进展业务流程重组（BPR），有的甚至提出国内ERP系统为什么成功案件不多，主要是未施行业务流程重组。通过调研，我们认为： BPR至今只能是一种思想，而且它尚未构成完好的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立，尚未构造出完好的方法体系和施行策略（如流程分析模型和标准化程序、BPR组

20、织构造体系与治理构造等）； 另外，BPR立论的最大特点是根本性和完全性的再造，正是这种回归原点和从零开场的革新观念，太侧重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的要素，构成了它本身无法克服的缺陷，假如企业将BPR作为治理革命的唯一方法，那它往往会造成失败。 再次，动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能依照环境的变化及时调整其业务流程。然而，现有ERP系统的柔性还不能满足这一要求； 因而，企业是非常难通过一次业务流程的再造就能到达根本性和完全性的改变，它必须有一个不断深化优化与完善的过程，而且国内BPR成功的案例并不多，搞不好甚至会造成企业消费秩序的极大混乱。 但是，BPR的一些根本内

21、涵，如：以业务过程为中心；剔除不具有价值增值的作业活动，组合具有价值增值的业务流程；打破金字塔状的组织构造，组建扁平化的组织方式；倡导顾客导向、组织变通、员工受权、团队方式等都是我们在施行ERP中应考虑的要素（事实上BPR的上述内涵，借助于ERP系统和总体优化的思想是完全能够做到的）。 因而，我们未采纳征询公司的意见，单独施行BPR；同时也不提业务流程重组，而提业务流程整合。即，在ERP系统的施行过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与ERP系统的施行有机的结合起来。 在详细进展业务流程整合时，我们对中鼎公司浓缩了二十年治理精华的业务流程进展分析，对信息传递途径、部门间信息共享关系

22、进展了批判性的审视，既没有将原有流程全盘否认，也没有照搬手工处理方式，而是将手工业务流程与利玛软件CAPMS8系统的标准流程进展比照，找出二者相容之处和不相容之处，在信息集成的根底上，改变过去由于信息无法共享所构成的大概合理的流程；对新的集成环境下不尽合理的业务流程在施行ERP系统的同时采取逐步整合的方针，使企业的业务流程逐步增值化、治理方式趋向扁平化。 在施行物流治理系统时，我们对业务流程整合采取了如下措施： 成立物流部，对公司及各事业部和车间的库存工程实行一体化治理； 标准采购作业过程，将原先按事业部分散采购，分散存储整合为集中采购、归口治理； 将原来的计划分散下达，整合为统一计划，层层推

23、进的方式，以提高事业部和车间之间计划的协调性； 为标准业务操作流程，制定了相应的操作规程、岗位职责和考核细则，通过标准化的治理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。 6、建立工程治理和工程监操纵度 工程治理的范畴应该理解为对所有计划、监视、协调和操纵措施的一个总括概念。它包括：完成工程工程的处理方法和施行步骤,人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个施行过程。 在工程施行前，我们就将施行工作计划，落实到相应部门，实行层层负责、层层承诺，坚持由各治理部门唱主角，而计算机中心仅起到技术支持和技术效劳的配角作用；同时，并制定出相应的施行奖惩制度加以考核，完成施行进度和施行质量的给予奖励，完不成工作

24、计划或达不到质量要求的进展处分，不能胜任信息化治理岗位的人员坚决给予调离。 在每个模块试运转后，就制定出相应的操作规程、岗位职责和考核细则，以标准操作人员的业务行为。 在系统上线运转后，就制定出相应的检查和监控指标，以保证系统的正常、高效运转。依照我们以往的施行经历，手工操作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个习惯的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因而，假如没有相应的治理制度和监控机制来标准员工的操作行为，新系统就难以顺利运转，甚至手工操作将会出现复僻，新系统将会被抛弃。 整个工程治理和工程监控均实行格式化文挡治理，使工程治理和工程监操纵度化、标准化。 我们在加强工程治理和工

25、程监控的同时也标准了企业治理工作，堵塞了治理破绽，使企业治理更加科学化和自动化，既保证了施行进度和施行质量，又提高了企业的治理水平。 7、必须选择一个适宜的工程负责人 ERP虽说是一把手工程，但大量的施行工作是由工程负责人详细组织施行的，工程负责人在工程施行过程中起着非常重要的作用，为此对工程负责人的选择也就尤其重要。 我们认为工程负责人应具备以下条件： （1）、最好是明白治理、明白计算机技术的复合人才； （2）、在企业内有一定的声望，能与别人合作共事； （3）、对工作要有责任心，具有进取精神； （4）、应脱产，最最少要投入主要精力； （5）、厂长应给予一定的权力，使工程负责人责权合一。因而有

26、人称ERP工程是：一把手受权下的工程负责制的工程是有一定道理的。 8、必须有一个良好的载体。 一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、一定的治理根底和计算机应用根底、统一认识的领导班子、一把手的大力支持和指导、全体员工的参与和配合等，假如没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取成功是非常困难的。 六、应用效果 由于中鼎公司目前仅施行到物流治理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未表达；同时由于施行时间较短，非常多定量指标还难以统计，究管如此，企业已明显体会到ERP系统的应用效果。 1、处理了物流治理信息系统中几个重要的根底征询题： （1）、完成了根底数据的

27、数字化、信息化，建立和完善了企业的根底数据库，使物流治理系统所需的信息得到统一与共享； （2）、实现了信息一体化的物流集成治理，消除了物流治理部门之间、人际之间的壁垒，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统中一次就可完成； （3）、建立了合适中鼎公司消费特点的BOM体系，以习惯多品种、小批量消费的需要。 2、在采购治理方面： （1）、采购流程的标准化及物料的集中式治理，处理了原先采购治理中存在的治理分散、信息不集成、库存资源不共享、部分利益与整体效益之间的矛盾等征询题： 首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是缺什么，采购什么，存在非常大的盲目性，如今是计划用到什么，采购什么，采购具有

28、了明确的计划性、合理性； 其次，减少了重复采购，缩短了采购提早期，降低了采购本钱和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发挥更大的经济效益。 （2）、实行采购集中式治理，但各事业部与车间之间的供货领料治理则采纳内部供给链的方式，即采纳统一的计划，实行层层推进，以需求拉动消费(主消费计划-各事业部消费计划-车间消费计划和采购计划)，并保持原有的结算、考核关系，使采购治理系统习惯了中鼎公司事业部的治理方式。 新建的采购治理系统，即表达了集中式的集成化治理，又表达了事业部的治理方式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。 3、在销售治理方面，处理了销售订单才能

29、审核的瓶颈征询题。 中鼎公司的消费才能遭到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重要素的妨碍，即消费才能随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品消费才能(日产量) = min可用模具套数，每班可用冲压机数* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数 。 由于遭到上述要素妨碍，人工难以精确审核订单的消费才能，为此，中鼎公司在销售治理系统中增设了订单确认前的粗才能核算功能，以保证订单审核的精确性和有效性。 订单才能审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，处理了销售部门与消费事业部因缺少信息交流，而造成计划平衡不精确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和响

30、应才能。 4、在库存治理方面： 成立了物流部，对所有库存工程实行一体化治理, 即把与物料有关的业务，如消费操纵、库存操纵、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供给、厂内外仓库等，甚至物料需求计划（MRP），均由物料经理统一规划、统一领导。这种扁平式的治理方式既有利于减化治理层次，协调各职能的工作，保证物料计划的顺利执行；又能减少传统职能式治理方式中各职能部门互不衔接、各行其事、推诿扯皮的不良现象，从而保证物料的正常、平衡流淌。 对 在途库，则采纳逻辑库治理技术，进展异地库存本地化治理，马上分散在全国各地的在途库的产品资源按货区、货位进展治理，以遂步到达在途库的全过程治理。在途库纳入了企

31、业信息治理系统，对加强成品库存的治理，减少在途库资金损失将会起到积极的作用。 库存治理一体化处理了原先库存治理数据不准、帐物不符、物料短缺与积压并存等混乱现象，使库管员可甩开繁琐的手工记帐和日常事务，用更多的精力去保证数据的精确性和及时性；通过不同出入库类型的设置，可对物料的库存情况、流向、资金占用等情况进展适时查询、分析；由于用数听说话，使各部门互相扯皮、推委的现象得以改善，车间调度员不再是催料员；采购员不再坐被告席。 库存治理一体化大大地降低了盘点误差率，2001年年终库存盘点精确率达98%以上。 库存治理一体化对降低库存资金，加快库存资金周转起到了积极的作用，如：2000年年终库存资金2

32、680万元，占销售收入1.39亿元的19%；2001年年库存资金为2550万元，仅占销售收入2.43亿元的10%；2001年与2000年相比，销售收入增加了75%，而库存资金却降低了9%。 5、通过施行供、销、存治理系统，使企业物流系统所需的各种资源（人力、资金、信息、物料、时间、方法等）得到优化配置，企业的业务流程逐步趋于合理，减少了重复劳动，提高了企业的整体竞争力。 6、通过培训，企业大部分员工对ERP有了理性的认识，人员素养得到普遍提高，治理部门掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企业本人的技术效劳队伍。 中鼎公司ERP系统之因而能够顺利施行，除了企业领导班子大力支持，员工积极配合和我们采取了务实、稳步、不断完善的施行方针外，还有一个重要的要素是：省、地经贸委和科委等上级主管部门的大力支持和协助，他们为企业信息化建立做了切合实际的规划、指导，这是企业施行信息化建立的坚强后盾。 随着ERP系统施行的不断深化，我们坚信将会获得更大成果，得到更多的体会，并为国内橡胶密封件行业的消费企业起到示范作用。