2022年T公司人力资源管理诊断报告.doc

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1、T公司人力资源治理诊断报告（节选）CAE人力资源治理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源情况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源治理的规划与招聘、培训与开展、考核、薪酬等四个方面进展诊断，第六部分是针对征询题给出处理方案。第一节 综述一思路综述中首先分析T公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员构造并与其开展战略要求的人员构造进展比拟分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。二主要内容T公司是由一个科技型企业与一家消费厂合并组成的，两者在治理上存在差异，工厂不断是国有企业治理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变

2、革改良现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因而存在阻力。总体上，T公司的人力资源治理观念有所进步，但是人力资源治理仍然停留在传统国有企业的治理方式上，已经不能满足T公司开展的需要。CAE在对人员现状分析发觉，T公司人员构造不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层治理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏治理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人通过营销专业教育，工人队伍年龄构造合

3、理。但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部的经历化治理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的征询题已制约了企业的开展，员工普遍缺乏竞争认识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的鼓舞，干好干坏差不多，员工逐步失去进取心。T公司进一步的开展迫切需要标准有效的治理，尤其是通过适宜的人力资源治理来调发动工积极性，加强公司的竞争力，人力资源治理模型的运用是构成完善的人力资源治理体系的根底。 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬 建议综述工厂多年来执行国有企业人事治理制度,靠原有制度的惯性保持其完好体系 原有治理体系

4、比拟完好伴随着相应的计划治理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，构成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事治理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源治理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，遭到特别大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力T公司人力资源治理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有方式 治理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍遭到国有观念妨碍纯熟的治理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源治理技能缺乏对市场人才观念认识缺乏，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因而产生高期望值 中高层治理人员年富力强，

5、但绝大多数技术出身，缺乏治理技能，且学历水平偏低 技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平偏低 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人通过营销专业教育 人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部经历化治理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的材料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进展面试，综合人事部门搜集的材料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对别人介绍进展检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面处理争端，倡导协作，尊重人格及按奉献评奖

6、酬劳及福利，劳工关系，健康平安以及员工效劳开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，鼓舞方法的运用，给下属的反应技术培训，治理开展与组织开展，职业培训，征询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休征询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能 工人队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平太低 人力资源方面目前出现的征询题已制约了企业的开展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期构成的国有计划体制人员治理方式已不能习惯市场化要求，人力资源的治理严峻滞后缺点优点 缺乏竞争认识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不

7、多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的工作气氛好，协作精神强，有大家庭的暖和，人情味较重众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业开展到今天需要人治到法治的转变人 治人为要素太多不利于企业的进一步开展易构成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性，制造性人才流失法 制市场经济开展的必定利于受权、利于企业的近一步开展有章可循，有法可依，目的明确，有利于竞争易构成积极进取的良好的工作气氛人力资源治理方式的运用内部环境要素企业开展的战略企业目的组织文化领导者的风格和经历外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争剧烈程度劳动力的供应本企业所在地区的经济开展

8、情况人力资源治理过程以人为本，注重结果规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和挑选培训和才能开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和鼓舞绩效考评鼓舞薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争认识；提高效劳认识第二节 规划与招聘诊断一思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的征询题。二主要结论人力资源规划必须和T公司的开展战略严密结合，T公司目前的人力资源治理与T公司开展战略的结合处于行政事务性结合阶段。详细表现为T公司的人力资源治理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源治理对战略的妨碍以及和战略的联络都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，

9、岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法构成合适公司开展的人才梯队，人员配置上遵照“人人有工作”目的，导致有许多人员不符合岗位要求。关于规划和招聘的所需要的根底工作工作分析，T公司做得特别不好，没有明确的工作说明和工作标准，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人详细承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手缺乏成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比拟单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏平安感。T公司的招聘已向科学标准化努力

10、，工具比拟全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏适宜的程序，员工没有主动权。 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述 人力规划是人力资源治理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：处理公司定员定编的征询题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依照公司开展的需要，为公司培养当前和将来所需要的各级合格人员人力分配规划：依照公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源治理活动的目的，无目的的治理活动等与没有 T公司目前的人力资源治理与公司开展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源治理类型 特 点 职能部门行政事务性

11、结合合人力资源治理限于日常事务行政部单向结合合人力资源治理依照战略规划要务实现功能人事部双向结合合人力资源治理对企业战略制定有明显妨碍作用人力资源治理部一体化结合人力资源治理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监第三节 培训与开展诊断工厂的人力规划沿袭过去计划性特点 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军 各类人才青黄不接的现象特别明显，没有构成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能 岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制 人员补充：由总公司统一安排，缺乏自主性 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主 人员配置考虑

12、安排人人有工作，而非按岗位要求确定T公司的人力规划比拟灵敏，但在长远开展上考虑缺乏 岗位规划：严格限制编制 人员补充：依照业务需要严格标准进入 教育培训：实践中的学习为主 依照人员才能考虑工作安排 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军 人力素养满足现阶段业务的需要，不能满足开展的需求 工作岗位职责不明晰，不确定人力规划缺乏，源于整体规划性缺乏，不能满足运营需要运营计划人员需要计划人员供应计划 公司总体运营计划缺乏长期规划 人力资源部对运营情况不理解 没有预先对人员需求进展详细分析 业务需要用人时向领导临时提出 领导临时点头决定人员供应 人力资源部对人才市场理解缺

13、乏 缺乏后备人员 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作标准，造成岗位职责不清晰工作分析是人力资源开发与治理的前提，其主要内容是理解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进展详细的工作分析缺乏明晰的职责描绘与任务描绘缺乏详细的职位要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不明白该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进展人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经历，随意性较大关键岗位人手缺乏成为各部门普遍反映的现象研发工程人手不 营销人员少，技术足导致工程不能 素养下降，需要开正常进展 发人员支持 外部招聘 内部挖潜公司人才缺乏研

14、发部门营销部门处理方法市场营销人员缺乏成熟技术人员缺乏工厂人员的来源比拟单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁衍，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因而缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。不具备具备T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的开展外部招聘制度未构成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的征询题导致聘用人员缺乏平安感，因而同样待遇对内外人员鼓舞效果不同外人员鼓舞效果不同外部庞大的人才市场不能充分开掘，导致“本地人才缺乏”的结论T公司的招聘已向科学标准化努力，工具

15、比拟全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面 试试题内容侧重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用面试征询卷的设计和面试考官培训特别重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，假如操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势 合理利用现有人力资源 充分开掘内部人才潜力 提供员工内部开展时机 引导员工自我提高 促进构成内部竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培训与开

16、展诊断一思路 本报告主要通过大量的访谈总结和调查征询卷所反映出的有关培训需求和员工开展方面的信息来直截了当提醒出培训和员工开展工作中面临的征询题。二主要结论T公司缺乏培训规划，培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高本人。T公司各类人员参加过的培训都特别少，调查显示，54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的治理人员参加过治理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。T公司缺乏对人员的才能开发和个人开展指导，令员工无归属感和开展目的，工作动力仅来源于

17、本身的开展目的和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观要素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对才能的考虑缺乏，既未起到鼓舞作用，对公司和个人的开展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在T公司成长的同时，看到个人职业开展的希望，但由于缺乏职业生涯开展规划，无法引导员工将个人目的与组织目的协调一致。报告目录规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述培训作为人力资源治理的重要功能在T未得到发挥满足员工的自我开展需求满足企业当前的业务需求满足企业将来的开展需求高技能的员工队伍培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到加强企业竞争力及内聚力的作用新进人

18、员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化研发人员不能赶上开展趋势，技术优势减弱企业文化培训治理人员难以有效行使治理职能治理知识培训技术知识培训市场人员不能充分理解产品情况，效劳才能缺乏，市场竞争差培训营销技能培训沟通技能培训潜能开发培训人际关系不够融洽新员工培训根本未开展开发个人潜能少，难于满足个人开展需要新员工熟悉环境慢，不利于迅速习惯已初步开展员工的培训与T的开展未能结合起来，主要是自主学习欠缺开掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 根本培训不完全，缺乏对公司文化，运营哲学等的主动引导 表示T没有技能培训员工入职培训企业文化培训配合个人开展的短期

19、培训专业知识长期的培训计划与方向在职培训和自学销售人员T培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的施行简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l T的开展目的是什么？l 各BU特点是什么？l 各BU人员的条件怎么样？ l 人员的个人开展道路怎么样？l T目前的培训只为传授根本知识和技能，未能与企业开展和人员个人开展相结合l T的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代认识的引导l 无培训的总结和评估在细致的需要分析根底上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T

20、培训的主要工作培训需要确定拟订培训计划培养技能、传授知识、塑造态度目的设置进展培训活动培训的总结和评估仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 +学习的立方体模型人员特点培训内容可选择的培训方式l 有经历l 有一定的技巧l 寻找才能的提高 l 根底知识l 治理l 技巧l 方式创新l 课堂讲授l 案例分析l 讨论交流l 现场学习l 模仿练习l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以开发部门为客户所做的培训AB更多实践性EC更多交流性工人 职能治理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层治理者新员工培训 外派学习 技术知识培训 治

21、理技能培训销售技能培训 详细工作所需特别技能培训工人 职能治理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层治理者T缺乏对人员的才能开发和个人开展指导，令人员无归属感和目的，工作动力仅来源本身的开展目的和责任感高低引导方向理想状态目前情况可能的退变失落低高人员的工作动力人员感受不到T对个人开展的关怀和指导鼓舞考核聘用录用时无明确的在T内开展方向的指导培训人员凭感受探索提高本人，公司的培训不满足需求使用上级与人员的沟通缺乏，缺乏人员开展的支持和引导未协助人员特别好地分析本身，考核绩效未成为引导开展的标准并反应简单的鼓舞缺乏以鼓舞人员积极进取靠个人开展和责任心的工作动力能维持多久？个人内在驱动（个人开

22、展+责任）晋升：晋升无标准，主观要素大，既未起到鼓舞作用，对公司和个人开展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依照多于以才能为依照主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效调查缺乏对个人特别性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值在职业生涯开展规划中，多数员工处于不满和茫然状态 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥材料T公司调查征询卷T公司的员工职业开展规划不明朗，与员工的职业开展目的和需求相矛盾，人员流推隐患大有14员工想离或马上离开T公司材料T公司调查征询卷缺乏职业生涯开展规划，无法引导T员工将个人目的与组织协调一致有

23、强烈的个人开展目的，不看重在公司的开展，将T公司作为培训中心，提高本身素养，等待时机。但个人时机未必是T的时机有个人的开展目的，希望并相信随T业务的开展本人也会有所开展，先提高本身才能，但才能未必与T的需要相符无个人的开展办法，T特别稳定安逸，在T混下去A员工的几种心态员工所感知的公司开展CCCBC大部分员工感遭到公司开展BABBBAACA个人开展设想除了物质鼓舞外，员工希望在企业成长的同时，看到个人职业开展的希望材料T公司调查征询卷l 公司员工普遍较年轻，学历及素养较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质鼓舞来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和开展的时机l

24、 近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目的和公司目的有一致性，说明较多员工希望与企业共同开展第四节 考核诊断一思路依照对象和指标对考核进展分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的征询题。二主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与工程时由主任主观评价奉献），中层干部通过民主评议会进展笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进展评价，面对厂长的考核是通过运营指标的完成情况来确定。工时考核：工时确实定没有统一标准。科室人员：无评价，无法监视，多数工人认为科室人员效劳认识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观要素妨

25、碍太大，高学历的人才得不到注重。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。一般员工：没有正式考核，不利于员工的开展，也不利于公司的开展。考核结果的表达没有明确制度，也未表达出与业绩相关的鼓舞效果，奖金与个人考核结果缺乏联络。合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不特别清晰地理解每位员工的实际业绩，评价精确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、才能以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与鼓舞没有必定联络

26、，只是通过年度奖金表达部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。报告目录规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述工厂目前的考评情况考评方法工人依照工时考核员工科室人员无考核技术人员无考核，参与研发工程由主任主观评价奉献中层干部民主评议会对中层干部进展模糊笼统的评价副厂级干部厂长、书记评价厂级干部上级考核评价运营指标工时考核有利于精确评价工人工作效果，但执行中的征询题妨碍了这一方法小批量与大批量质量与数量的关系工人创新妨碍工时工时制定可由几个部门进展，无统一标准，随意性大质量的操纵成为难题，尤其是非标准性质量要求，如美观等科研开发的小量消费工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了防止引起

27、工人不满立即调整工时，造成工时标准的不精确工时制定的科学性科室人员无评价，导致对科室人员无监视，多数工人认为科室人员效劳认识不强公司 工厂考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的开展塑造优秀员工良好职业习惯的构成职业态度考评记录个人才能的积累才能考评记录长期奉献的反映业绩考评记录l 对员工缺乏评价l 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）l 不能及时发觉员工优点与缺乏l 不能有针对性地提高员工技能l 不利于强化员工的行为，促进企业文化的构成对技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观要素的妨碍太大l 研究人员流失严峻l 高学历人员得不到重用l 公司的人才治理思想得不到

28、贯彻l 企业的研发队伍没有构成合力个人爱好无标准不透明对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级被考评人员下级人员同级人员相关部门l 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其理解的情况也不同，用一样的维度进展考评必定得不出真实评价l 各类人员在工作关系中重要性及妨碍大小不同，一样的权重导致无视了重要评价要素考评业务领导考评考评业务协作业务配合业务指导考评上级被考评人员下级人员同级人员相关部门对领导层的评价指标单一客户效劳产品质量技术地位战略性指标利润财务指标单一的运营指标使企业领导对企业长远开展考虑缺乏考核结果的表达没有明确制度，也未表达出与业绩相关的鼓舞效果厂长、书记

29、工业总公司依照运营情况发奖金由厂长、书记协商奖金数目，数额有限无奖金无副厂长、总工室主任一般员工员工看不到与本人行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。T公司评价情况考评方法职能治理人员总经理评价营销人员总经理评价技术人员总经理评价中层干部总经理评价副总总经理评价总经理董事会考核运营指标T的考评仅靠上级的印象进展，令考评结果不全面且可能有失公允GM在考评中起了决定的作用上级：CM考评l 总经理对大多数员工的工作理解不深l 各级治理人员的作用不能发挥l 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在同级人员相关部门被考评人员业务配合业务协作考评下级人员T的鼓舞主要表达各种年终红包，缺乏以给人员

30、充分的动力晋升给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我开展的需要才能主要工作职责业绩加薪确信业绩和才能的直截了当和长期表现奖励鼓舞引导人员某些优秀才能和潜质发挥上级的鼓舞和表扬令人员随时感到关注和尊重的简单方法确信业绩的直截了当表现奖金主要方法缺乏科学的考评指标，无法正确进展引导人员向公司所需要的方向开展主观的考评，只能使员工尽力投合领导而非考虑工作的要求人员才能和公司业绩不断增长人员对检查缺乏之处挖潜，提高人员的工作才能公司对人员的引导人员对检查缺乏之处，修正努力人员的工作态度CC丧失的增长CB引导并鼓舞人员的合作精神人员合作性C其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等人员明确努力向，分析本

31、身并鼓舞其进一步努力AA人员分析本人完成情况，引导鼓舞其开掘本身潜力量（额）指标科学的考评指标 各指标的作用个人开展设想中层治理人员8%开发人员8%技术人员8%职能人员4%工人22%妨碍比拟大40%妨碍特别大10%妨碍不大/没有妨碍50%对工厂和T的调查显示，半数的员工认为工作努力一点/松懈一点对月底/年底奖金妨碍不大或没有妨碍考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的鼓舞手段使员工产生满意感 人力资源的综合鼓舞理论模型外在奖赏工作绩效努力和质量对任务的认识感遭到的公平奖赏内在奖赏满足感绩效结果有效的鼓舞手段是促进员工满意度的另一重要要素绩效考评的正确与否是员工满意度的要素之一感遭到的

32、努力与奖赏的关系员工努力奖罚的效值第五节薪酬诊断一思路本报告通过大量的统计数据反映了员工关于薪酬体制的意见，从此折射出公司薪酬管理方面的征询题。二主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、消费奖金和其他，技能工资根本依照工龄决定，没有表达技能的差异；岗位工资没有表达岗位价值的不同，只要是级别一样，岗位工资就一样；消费奖金实际是工时工资，治理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不管岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有表达出公平和鼓舞。公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。CAE调查显示，在内部公平感方面与内部其别人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；

33、在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。大部分员工认可大级差，以价值为根底等现代薪酬设计理念。 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述员工薪酬设计的三种方式高稳方式l 薪酬主要取决于年资和公司的运营情况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。l 根本工资占主要成分，福利水平比拟提高。奖金主要依照公司情况按比例或者平均发放。l 有比拟强的平安感，但是缺乏鼓舞功能。l 薪酬主要是依照员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬崎岖大。l 一般情况下，奖金在薪酬

34、中所占的比严重，而福利一般比拟小。在根本薪资部分，实行计件工资等方式。l 鼓舞性较强，但员工缺乏平安感。高弹性方式折衷方式l 既有弹性，具有鼓舞员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种平安感，使其留意向长远目的努力。l 这是一种理想的方式，它需要依照公司的消费运营目的和企业的工作特点以及收益情况，合理搭配。工资技能工资岗位工资消费奖其他l 主要包括效益工资和各类补贴l 效益工资不管职位高低，表现好坏，都是60元。l 各类补贴所有的人员根本一样。l 确实是工时工资。各治理岗位按平均工时乘以系数发放l 执行公司多年前制定的各岗位工资标准l 主要是有工龄来决定，没有表现出实际工作中真实“技能”的差异。l 在次