2022年中国人民大学人力资源教学笔记.doc

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1、人力资源治理笔记中国人民大学教授：孙树涵开场白：中国昨天：原始推进力加投资需求，消费率极低，内向型封闭的开展战略的国内市场。今天：市场是世界性的，消费方面全部超越国界。人事经理需具备超人的洞察力、应变力、忍受力、老实地面对本人的弱点，良好的心态，不断超越自己，自我选择。商品贸易交流被跨国公司取代，不仅可利用消费材料人力资源等，对贸易也起着越来越重要的作用。人力资源领导所具质量！人力资源开发：道德心智：制造性的洞察力、目的追求敏感力、老实的面对自我弱点远视力、良好的心态，不断超越本人应变力、培养情商EQ集中力、自我选择，自我负责忍受力、毅力第一章绪论第一节 如何考虑组织中的人力资源治理征询题一、

2、 时代与企业开展给人力资源治理提出的征询题人力资源治理：在组织活动范围内针对人这一特别资源进展科学治理、有效利用和合理开发的活动。1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化）企业的核心是职业技能：员工具备的才能、素养 人力资本员工本身智力资本 构造资本企业内部方式 顾客资本顾客关系价值 区别一：目的追求不同工业时代追求规模，以规模求利润，产量知识时代企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，效劳超值，企业持续高速开展。区别二：治理系统工业时代物质资本为核心技能知识时代以智力资本为核心联接其它技能。 区别三：治理思想工业时代标准制度、鼓舞系统让人更稳定、努力，

3、让人“尽力”是理性治理思想。信息时代人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性治理思想。 区别四：治理秩序工业时代强调等级秩序，金字塔型，职能治理。信息时代组织要求扁平化，强调部门间的合作，治理重心下移。2. 时代对治理的要求策略联盟：从营销角度看：是顾客导向型构成一个效劳价值链。企业生存开展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产品和效劳人力资源的治理员工的满意度员工对企业的忠诚员工消费效率 由员工处理顾客征询题 质量与创新：产品、质量、速度、团队四大魔咒 注重速度与效率 组织扁平化 强调沟通，强调企业文化 学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 利益共同体

4、系统整合，出现整合人力资源治理企业注重质量与创新在四个方面：产质量量，速度，效劳，团队精神，每一方面均与人相关。二、 人力资源治理在企业中的地位人力资本是企业价值制造的主导要素是企业将来成长开展的源泉。（1） 工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。（2） 信息时代：提出了知识是特别资源，知识、劳动力、企业家价值是企业制造资本的要素，确立人在企业中的核心肠位。人力资源是特别的战略性资源从组织上确立人力资源的核心肠位（1） 人力资源是企业资本主体是制造源泉（2） 人力资源有能动性和可鼓舞性（3） 力资源具有再生性和可开发性，通过开发可增值三、 人力资源治理进入战略性目的的标志（1） 人力资源治理

5、成为组织战略目的制度执行实现的主要参与者（2） 人力资源治理不再游离于企业治理之外，成为重要组成部分（3） 人力资源治理成为组织战略目的制定的对象（4） 人力源治理不仅是人力资源部门的责任而是所有治理者的责任四、 如何发挥人力资源治理战略目的的作用1、 确定企业人力治理规划2、 人力资源治理与别的运营治理结合起来互相协作如海尔公司（略）五、 人力资源治理是全体治理者的责任1、 推荐下属，发觉人才2、 价值评价体系3、 是组织各层治理者责任第二节 人力资源治理的功能及内容一、 功能1、 吸纳功能：据组织需求吸纳选拔各类有用人才。2、 维持功能：用有力手段为组织制造良好、健康、平安的环境，培育和开

6、展企业文化，使企业需要的人才留在企业内发挥作用事业留人、待遇留人、感情留人。3、 鼓舞功能：调发动工主动性、积极性、制造性、使组织中的人人尽其才。4、 开发潜能，使员工素养、才能不断提高，使人才资本不断增值。二、 业务操作内容1、 人员的招聘与录用工作内容工作要点（1）工作分析与评价组织设计与职务系列确实定进展工作分析编制职务标准职务价值评价（2）人力资源治理开发的规划据企业开展目的预测人力需求分析人员供需情况编制人员招聘计划、晋升、培训轮换交流计划、福利、保险计划人力本钱分析与预算（3）甄选录用广录人才，开发招聘、选择甄选工具选择录用人才人力资源治理信息系统（4）人员配置员工劳动合同治理工作

7、轮换组织安排内部人才流淌员工调入与调出手续的办理（5） 劳动力市场的调查研究调查外部劳动力市场供应情况员工流淌率分析制定吸纳与留信住人才的政策与人才交流效劳中介机构亲密合作2、绩效与酬劳治理（1）绩效治理建立员工分层分类治理体系 建立企业职能职务等级系列建立企业价值评价体系（考核制度、标准指标体系、任职体系）监视协作各级主管施行绩效考核对部门实行绩效考核对分公司、子公司的运营绩效进展考核，绩效工作面谈，考核晋升、考勤治理（）工资治理酬劳体系设计薪金确定工资调整利润分享与员工持股计划鼓舞计划奖励计划（）福利治理掌握国家政策、法规制定福利计划与措施保证合理性与充分性完善福利体系和后勤保障体系、员工

8、关系与沟通（）员工关系工资协调 劳资纠纷处理集体会谈针对与就业立法有关事项提出意见（）员工沟通与参与员工合理化建议制度的执行人事申述的处理员工满意程度的处理建立质量小组企业文化教育（）职业平安与健康理解职业平安与健康法规并采取相应措施事故处理的参与协助平安部门处理职工平安规划 职工平安卫生规划职工生理健康规划职工心理健康规划、培训与开发规划（）培训培训开发目的与体系设计 详细草案经费预算（）培训开发的组织施行教材、方案与师资培训与开发鼓舞建立、治理效果评估（）治理者才能开发与评价治理继承人计划治理任职资历设计与考核 治理者才能评价与开发治理培训开发与组织施行（）职业生涯治理组织开展与员工习惯性

9、调查参与组织开展的计划制度员工职业生涯指导三、 人事经理的角色职能治理者决策提出个案处理意见监视操纵者决策建立在监视协调根底上变革推进者决策保证变革方案有效推行专业征询者决策提供上级所需征询效劳者决策为各个部门各方面提供效劳协调者决策扮演促裁者角色团队气氛外部公共关系的协调者第二章 世界各国人力资源治理开展第一节 日本人力资源治理一、终身制职业：稳定人心二、缓慢升职和评估：忠诚热情合作排在工作前面；奖励对心理比对经济妨碍大三、非专业生涯途径四、集体决策五、质量圈质量不仅是商品包括：准时交货、发出帐单精确、效劳时间、一切有计划的行动都要通过：计划施行检验行动过程的四个环境。循环往复提高质量称：丹

10、明圈或丹明环。把质量操纵放在中层治理，例：个一般工人，一名年长资深工人 、怎么样处理征询题 、定期处理提高质量等质量圈为处理征询题而奋斗六、才能主义治理所发材料 （略）第二节 美国人力资源治理一、 西方治理理论早期治理理论 格式塔治理理论科学治理理论 当代治理理论现代治理理论 最新治理理论 封闭体系 开放体系 (1980-) 当代治理理论 开放 阶段(1930-1960) (1970-1980)社会人 现代治理理论 最新治理理论 封闭型-社会人方式 开放型-社会人 (1900-1930) (1960-1970) 经济人 科学治理理论 格式塔治理理论 经济人 封闭系统 开放型-经济人 机器人 (

11、17世纪中-19世纪末) 开放系统 早期治理理论(封闭) 二、 美国当代治理理论（一）麦金瑟的“”治理分子图 典型理论 机构 战略 体制 共有 价位 技术 作风 人积极主动、灵敏的战略既集中又松散的机构层次清晰和公开的体制技术、技能、技巧用社会化企业的哲学治理主体人员不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风作为道德和信养的主体表达的价值观念、轻视软件技术、人员作风只留意战略机构体制等硬件、日本侧重于社会与日本的差距，人的积极性、开阔治理者视野（二）“企业文化”或“公司文化体制”年代末我国提出成功之路成功不仅是技术体制而是文化。公司成功靠企业文化、公司文化指独特的价值标准历史传统、观念道德习惯作风，规

12、划生活信念等，并统一于共同的企业方向中。条成功原则：1乐于采取行动（干起来修正再干）紧靠顾客（特别感性效劳）自主和企业家精神（分成小公司，鼓舞创业，支持冒险和创新）以人促产（相信人、尊重人、理解人）身体力行建立本组织的价值观念从而建立价值观发挥优势如何正确认识，发挥优势精兵简政有紧有松有高度统一又有充分自主（三）组织的生命周期理论根本观点：、组织同人一样与生命周期、组织同人一样具有个性和生命力、组织是一个具有生命的有机体、生命周期中的每一个阶段都有不同的要求，由封闭开放（四）战略：人与效益的步骤 使用有效标准化企业气氛调查方法来衡量并确定本企业人员目前根本情况企业据调查数据确认并集中致志立于改

13、良的关键治理环节（） 改良联络促进沟通（） 通过工资酬劳等实现更合理（） 灵敏酬劳制度（自助餐式，多干多得）（） 注重采纳职工意见并使员工享受分红改变传统经理人员考评和酬劳制度，不光考虑利润消除阻碍治理互相沟通做出奉献的障碍向职工汇报在人力资源治理的治理方面的设想和行动已做了哪些，请员工协助制定进一步计划再次用企业气氛调查法确定企业实际情况及如何改革检测企业调查数据同企业运营硬指标有哪些关系（本钱、消费率、盈利率、产值增长）第三节 中国的人力资源治理一、 日美治理哲学、 日本企业在社会上作用是为企业内部及外部效劳，利润不是第一重要；美国认为是为股东提供利润的经济实体趋向剥削性，日本认为满足职工

14、和社会需要第一、 怎么样对待职员日：看成能使组织发生宏大改变的珍贵财富和才能据理论美：员工生来懒惰（人之初，性本恶） 据理论、 集体处理运转中的征询题美：员工不参加，发挥个人的动力，个人的自由，缺乏主人翁感和集体参与认识日：决策前花时间，群体哲学二、 日本与美国治理的差异中国孔子的人本善、忠、孝妨碍日本，追求享受为道德败坏惮宗、佛教教育人们群体的生活、美国“原罪”观点，资本主义竞争思想，以自我为中心工业构造的区别：日：工业筹资方法妨碍日本人依托国民储蓄存，少有大股东美：靠股东筹资，短期重利行为日本社会的单一民族观念，经理与员工有平等和同等的时机美国多元化、多民族、治理阶段的贵族观念日本是陈旧民

15、族封建家庭工治理深入妨碍企业，为家长制统治治理美：独立自由和个人主义，追求财富、幸福等自然资源上的差异妨碍治理的差异日本资源缺乏构成生存认识，注重战略，注重国际开辟美国地大物博第三章 理解人的行为动机，激发人力资源潜能动机，鼓舞人去行动主观缘故，表现为兴趣、理想需要生理需要始发产生动机缘故社会需要动机的功能选择刺激内部刺激强化外部刺激调整个人要素动机要素组织要素个人与组织互相作用要素动机过程方式动机要素组织要素酬劳制度任务设计个人行为酬劳或结果同事、主管沟通、反响个人要素对任务的感受个人满意 兴趣态度需要组织与个人互相作用相称或抵触 感受认知过程知觉心理过程情感过程思维心认识过程想像理经历现才

16、能象个性心理特征气质个性心理性格需要动机兴趣个性倾向性态度信念一、 动机理论（一） 个人动机理论、方式 斯蒂尔斯、波特 个人心理 个人倾向性 需要、兴趣、态度对动态度具有社会性、双向性、协调性、稳定性、内稳性动机与工作行为书中提出：个人需要、兴趣、态度、都妨碍着动机： 需要、 马克思主义人的需要理论：生存、衣食住行交住（自然） 三个层次捕猎劳动，劳动以外的享受（社会）（精神）需具有社会特性、后天分要双向性、客体可能构成主体的协调性特稳定性点内本性、存在于内心高级需要：以人的才能充分全面开展和精神满足为标志，对理想的追求联络感情享受需要:审美、尊重与信任、交际交流信息、健康、家庭人活动开展的需要

17、：劳动的需要、奉献、效劳、为社会的制造、竞技、学习、探究需要发挥人的才能、潜能平安需要财产低级需要: 生存需要生命 同化需要衣食住阳光空气、水、马斯洛需求五层次人的需求是阶段性动态递进的：最高层的自我实现的需要 尊重的需要被承认归属感受或社会平安、安定摆脱失业、生病等生理需求最低生理需求：人原始需求、肉体的衣食住行等 平安与安定需求：保障平安，失业、医疗、养老的危机 归属、爱的需求，有非常大妨碍 被承认、尊重的需求，地位评价、独立、自由、自信 自我实现的需要，无限的开展自我开发、奥德佛的理论Alderfer生存的需要（生理、平安）与马斯洛需求层次不同的是关系的需要不光以满足前进途径为根底成长的

18、需要还有挫折后退、麦克里兰的成就动机理论 个人动机理论： 人们在执行任务时完成任务的动机，在强烈成功需要的人有三种 追求工作成功的驱动力喜爱本人找出处理征询题方法有成功需求人的特点适当冒险，适当的目的喜爱对工作有及时的反响（挖掘此类人员）（二） 组织动机理论、 赫斯伯格的双要素理论世界上任何灾难都是人的灾难，当人的灾难化解了，希望就来了。鼓舞卫生要素动机保健要素动机（鼓舞）要素 工作的完成感，业绩被承认，工作本身、晋升等职务的满足 人际关系良好，消除劳 给予工作消除 不相关联 动条件不满的同时 的意义 注重 卫生要素（保健） 企业的政策、人际关系、地位、联务的保障、劳动 条件、工资等 、 操作

19、性条件反射理论斯金纳提出提出奖励与绩效的关系 积极的强化 奖励 促进强化 人的鼓舞行为 反响 消极的强化 惩处 强化某种行为通过积极强化以后，会行成重复表现，为获得更好成果，应在雇员最需要的时候，给予适当奖励，要明示下属希望其做到怎么样、 斯金纳：操作性条件反射理论首先用奖励方法作为鼓舞方式，使绩效为组织效劳教学机器： 错误尝试条件反射 强化理论 促进 动 反响 机 强化，关于工作成绩的反响，及时强化 行 为了更好结果应在最需要时给酬劳 为 明确区分训练 理 明确规定表述所期望的目的 论 酬劳的付给要与行动方向一致强化促进绩效过程连续过程 开场情况： 奖励绩效 促进要素 随后情况： 促进要素

20、绩效 奖励 强化 促进过程绩效过程（三） 组织与个人互相作用理论麦克雷格 理论、理论和目的治理理论：基于传统的劳动治理（胡萝卜大棒） 人生下来厌恶工作 为了到达企业目的，必须施行强迫、命令、强迫 人具有喜爱平安、回避责任 （基于人性恶理论） 理论：组织目的与个人目的相统一，谋求员工自我价值的实现 人不是生下来就厌恶工作 人为了一定的目的能够自我鞭策而工作 人到达目的与否取决于酬劳 能够自觉承担责任，没有友雄心不是人的本性 （基于人性善理论） 理 人才的育成 论的 人才才能开发 优点 侧重人性情况二、 鼓舞研究、 期望途径目的理论个人必须理解并感到酬劳制度有吸引力，不能暗箱操作精确理解什么行为能

21、够得到酬劳个人理解本人有可能做到这种行为必须直截了当看到行为与效益相连接行为必须被公平精确地评估 激发力量效价期望 指依照一个人的经历推断一定行为能导 致一定后果的概率 激发人积极 到达目的对满足个人 性的潜力 需要的价值期望方式： 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要有人认为这种方式理论上而已，实际上没有详细明白每一步骤每一细节期望理论与目的： 、个人必须期望通过努力改良绩效，有才能做（努力效绩期望 ） 、个人必需能够通过期望改变本人的酬劳获得酬劳（绩效酬劳工具） 、每人的酬劳价值观点不同，确定哪些奖励更适宜、 公平理论：对人的不公平不但引起当事人的不满而且引起公愤（美）斯戴西亚当斯提出

22、公平：绝对价值和相对价值 社会比拟(横向) 历史比拟(纵向)假如发觉公平会心理平衡安心工作，假如要酬劳系统有效，必须使唤人认为其公平本人（） 别人（）输出结果（） 比拟 输出结果（）输入(I) （/A）A(O/A)B 输入（） （/A）A(O/A)B （/A）A=(O/A)B （/A）A(O/A)B不公平 公平 不公平 (酬劳偏低) (酬劳偏高) 输出 或 输入 满足 输出 或 输入 (行为无改变)三、 群体动力、 群体在社会上是普遍存在的、 群体是受每个成员行为的妨碍，同时群体边妨碍每个成员的行为互相妨碍 、 从治理角度说，工作君体是协调个人行为与施行组织目的的依照 （一）群体类型 正式群体

23、 持久功能 非持久功能 非正式群体 有明显的情绪色彩，没有明文规定 （二）群体构成的缘故：（外因、内因） 群体动力心理的创始人：库尔特勒温“场”理论 主要决定要素：内部力场的张力决定 个人需求导火索 内因 环境外因 f ( P E ) 行动 个人 环境 空间要素 年龄 、人际吸引是群体构成的主要要素 性别 个性要素：才能与专长、爱好 、群体活动 、群体的目的 、依属感外因外部环境 （三）治理好组织内部的各种群体鼓舞群体公开沟通，促进成员之间互相信任鼓舞成员讨论群体的重要征询题，不要黑箱操作四、 跨国公司和公众环境间的沟通跨国公司首先要以坦诚可信的形象出如今人们面前第四章 职务分析与评价 组织与

24、职务（工作） 日本与中国私营企业的区别： 日本企业家族化 中国家族企业化 企业的：使命/（目的） 战略/原则 组织构造/功能 职务/职务分析与评价的相关术语职务工素） 有效的细分描绘工作活动最小部分） 包括工作中身体动作） 任何工作都包括的要素任务：具合时目的，确定某一职务要素集合职责：多项任务集合，包括任务的详细要求职务活动：职务执行人员，为到达目的而经历的各种体力和脑力的活动过程职位：某一个工作人员在一个公司内担任一个或多个职责 6、职务：类似人的职位构成的集合，是同类职位或岗位的总称 7、职业：一组在不同组织中，某些相关职位的集合 8、职业生涯：一个人在一生中经历的一系列职务的结合 9、

25、职务分析：也称工作分析，是一种技术 10、工作分析的核心目的：为治理提供治理所需信息二、通过工作分析，关键要弄清的几个征询题：、工作的输出特征：某项工作最终产生的是什么？、工作的入特征：某项工作同从事该工作人的要求，设备材料录用人的工作方法、工作的转换：某项工作如何从输入转换为输出的程序、方法，人的活动行为之间的联络、工作的关联特性：每一个工作在组织中的任务位置，对人的才能、体力的要求，适用工作的法律三、工作分析能提供什么信息 7W1） 谁来作2）做什么 3）在哪做 4）何时做5）为什么要做6）如何做7）为谁做1、 工作活动：实际包括什么活动2、 人的行为：人的行为类型，包括感情、沟通3、 绩

26、效标准：这项工作的产出是什么？人文条件、地理条件4、 对人的详细要求：开发与工作相关的知识，工作经历、培训程度四、工作分析的功能1、 组织内部用处（1）组织决策过程 （2）工作与设备设计 （3）人力资源治理 （4）其他用处 组织构造 工作设计 人员聘用选拨、安置 制度教育 组织计划 规章制度方法设计 培训、开发 课程职 组织政策 工作平安 绩效标准 薪资治理 劳资关系五、组织设计原则 复杂性：纵向分布 1、 组织构造 正规化征询题：规章条例多 集权化：决策权力的集中程度2、 组织设计原则：（1） 劳动分工：过去是为提高消费率，而现实在某一上是人员非经济性的工作丰富化，团队精神，环境的布置等等（

27、2） 统一指挥：组织的习惯性与弹性者（3） 职权与职责：相信治理者的权力，个人在组织中的妨碍力（4） 治理的跨度： 传统 窄小的跨度，而如今 组织扁平化（5） 部门化：顾客部门化遭到注重六、六大治理流派及主要代表1、 官位主义韦伯、米歇尔、汤善森2、 科学治理泰勒、吉尔而雷思、甘特3、 行政治理法约尔、巴纳德、福利特4、 人际关系梅奥、布朗、迪克森 新人际关系阿格瑞斯、米尼思、布莱克5、 没有系统的思想李克特、马斯洛、麦格雷格、沙因6、 大师理论布兰查德、波特、坎特尔组织方式：机械式（官僚行政组织）：高度的正规化、集权决策、严格的层级关系、固定的、正式的有机式：合作的，不断调整职责，低度正规化

28、，非正式沟通渠道、分权决策集权的职能式构造：矩阵构造、网络构造第二节 职务分析的程序一、 一般程序：1、确定工作分析目的，用处不同选择方法不同 2、成立工作小组，设计工作方案，制定标准 3、搜集背景信息 4、选择工作代表 5、搜集工作信息：信息描绘、分析 6、评价收信的信息： 名称分析 工作活动分析 任务分析 责任分析：工作关系的分析、劳动强度分析、 工作环境分析、任职人员必备条件分析、 7、编写工作说明书 信息评价四性：完好性、精确性、容易理解性、习惯性二、 另一种表述工作分析的程序1、 计划预备阶段2、 设计装备阶段3、 分析与评价：信息的搜集、综合整理4、 结果表达阶段5、 评价与反响阶

29、段，对工作分析本身的有效性进展评价第三节 职务分析的方法一、 定性方法1、 定性分析技术 （1）观察法：适用于操作性工作 （2）面谈法：个人面谈，群风光谈、此法利于沟通2、工作日志法：方便考核，要求工作人员边记录与工作有关的活动，日清月结，第二天， 日清日高，为合理制定岗位确定依照，工作写实二、 定量分析技术1、工作分析征询卷（PAQ） 类 别 工作要素举例 信息加工 书面材料的使用 决策沟通 编码/译码 身体的活动 使用键盘 技能性活动 交谈/会谈 运用工具或设备 在高温下工作 2、功能职务（工作）分析（FIA） 认为所有工作都和任职者联络 材料 人 事 描绘 描绘 描绘 综合 教诲 装配

30、协调 会谈 精确装配 分析 指导 操作 编辑 监视 驾驶 计算 取悦 照 复利 劝悦 移 比拟 指令 驾 效劳 接受指导第五章 职务描绘与职务说明书工作（职务）说明书工作标时：工作名称、地位、日斯、撰写人、编码人工作描绘：工作概述、描绘工作一般特征（1）工作活动的描绘（2）各项活动发性的地点、时间（3）工作结果描绘（4）使用的工具和设备情况（5）工作的姿态工作关系：与组织内部与外部人员的关系，这项工作能够升迁，轮换的职位责任与义务权责范围：决策的限制，提供与接受指导与监视，财务瞀察的限制绩效标准：单向工作输出的结果的好坏工作条件：噪声、危险程度、照明任职资历：知识，经历才能、兴趣、爱好、一般特

31、征，特别才能、学历 鱼骨头分析： 形象 占据 市场领先 * 规模招聘的一般程序 1、招聘需求： 事业拓展 人员补缺 人员调整 2、确认需求：1）根本确认 信息准认 准时参与 准时决定 2）条件的进一步确认 背景：学历、工作经历 技能：现实、潜在 特别需要：为人 开展计划 （1）渠道的选择：上网、人才招聘会 3、招聘行动计划 （2）本钱与瞀察：直截了当本钱、治理本钱、潜在本钱 4、施行计划 （3）时间与进程：预备时间、面试、决策、反响、 录用 （4）活动与操纵：参与人、决策人、面试活动： 初试、复试、申请、反响 5、角色定位面试 （1）面试的程序：面试预备,接待活动、讨论决定、面试反响 （2）面试之前的预备:材料的预备工作说明书,后选人的材料和 相关材料：教育、工作背景的相关材料、理解收入、 证件特别经历和与工作相关的材料，成功处理征询题的报告 征询与材料相关的征询题与信息，职业素养、职业才能： 门槛才能、习惯才能、开展才能 确认标：统一的评价标准、内容以及有效的指标把握