2022年Milezb广西大学经济管理笔记2.doc

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1、生命是永久不断的制造，由于在它内部包含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以五花八门的自我表现的方式表现出来。泰戈尔（二） 及时1：及时提供 2：反映当前情况（三） 平安1：范围广泛，从而能够使得治理者较全面的理解现状 2：尽可能简约，但应该尽可能详细第二节 信息系统一：概述信息系统：为治理者提供了一种在组织内搜集、处理、维持和分配信息的系统方法。二：信息系统的要素五个：输入、处理、输出、反响、操纵输入：系统所要处理的原始数据处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程输出：系统处理后的结果反响：当治理者对输出的结果不大满意时，对输入进展调整操纵：对输入、处理、输出、

2、反响进展监视，使得这些过程正常三：信息系统的开发步骤（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的征询题或时机。（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：调查分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和构造以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统各种计算机程序（四） 系统施行 （五）系统维护四：以计算机为根底的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务操纵 2：治理信息系统和功能操纵3：决策支持系统和战略计划第三节

3、其他信息技术一：概述有效的治理者必须严密追踪信息技术的开展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中二：电信和网络三：人工智能1：专家系统：以知识为根底的信息系统。它是以计算机为根底的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进展决策2：机器人：包括计算机智能同时利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，如此工作效率大为提高。四：办公自动化通常是以计算机为根底的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进展电子文件和信息的搜集、储存、处理和传递第八章 治理决策决策是治理的本质，治理的各项职能计

4、划、组织、领导、操纵、创新都离不开决策第一节 决策的定义、原则与依照一：决策的定义决策是治理者识别并处理征询题以及利用时机的过程1：决策的主体是治理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是处理征询题或利用时机二：决策的原则1：决策遵照的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策到达最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实理解全部信息的价值所在，据此操纵所有可能的方案c：精确预期到每个方案在今后的执行结果2：现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依照信息（信息的数量和质量直截了当妨碍决策水平）第二节 决策的类型和特点一：决策的类型（一） 期决策和短期决策1：长期

5、决策：指有关组织今后开展方向的长远性、全局性的严重决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目的而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储藏、消费中资源配置等征询题。（二） 战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远开展和长远目的的决策，具有长远性和方向性，如：组织目的、方针确实定2：战术决策：又称“治理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的详细决策。3：业务决策：日常生活中为提高消费效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生部分妨碍。（三） 集体决策与个人决策（四） 初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进展情况下

6、进展的决策。追踪决策是非零点决策（五） 程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常治理的“例行征询题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶尔发生的、性质和构造不明的具有严重妨碍的“例外征询题”（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进展的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直截了当比拟2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不明白会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已经明白。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进展的决策。在不确定型决策中，决策者不明白会出现多

7、少种结果，也不明白每种结果发生的概率如何。二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目的确实定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身确实是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关第三节 决策的理论一：古典决策理论又称“标准决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代往常观点：认为应该从经济的角度来对待决策征询题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：1：决策者必须全面掌握有关

8、决策环境的信息情报 2：决策者充分理解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4：决策者进展决策的目的一直都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的“治理者”都是“完全理性的”古典决策理论无视了非经济要素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论赫伯特。西蒙治理行为中提出“有限理性”“满意原则”发觉：妨碍决策者的不仅有经济要素，还有个人的行为表现：态度、情感、经历等主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的 2：决策者在识别和发觉征询题中容易受知觉上的偏向的妨碍推断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

9、3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量理解各种备选方案的情况，而不能做到全部理解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度非常重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费劲寻求最正确方案三：当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个治理过程，决策程序确实是整个治理过程第四节 决策的过程与妨碍要素一：决策的过程1：识别征询题 2：确定决策的标准3：给标准分配权重 4：拟定方案5：分析方案 6：选择方案7：施行方案 8：评价决策效果二：决策的妨碍要素（一） 环境1：环境的特点妨碍着组织的活动选择2：对环境的习惯反映方式也妨碍着组织

10、的活动选择（二） 过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（三） 决策者对风险的态度决策者对风险的态度妨碍其对方案的选择（四） 伦理决策者是否注重伦理以及采纳何种标准会妨碍其对待行为或事物的态度，进而妨碍其决策（五） 组织文化组织文化妨碍成员对待变化的态度，进而妨碍一个组织对方案的选择和施行（六） 时间美国学者威廉把决策分为1：时间敏感型决策：那些必须立即迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策第五节 决策的方法一：集体决策方法（一） 头脑风暴法比拟常用的决策方法方法：将对处理某一征询题有兴趣

11、的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，放开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本”4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将互相讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑本人建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓舞每个人独立考虑，广开思路，办法越新颖越好4：能够补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参加者56人为宜。（二） 名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要处理的征询题的关键内容告诉他们，并请他们独立考虑，要求每个人把本人的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进展投票。治理者最后仍有权决定是接受依然回绝这一方案（三） 德尔菲技

12、术兰德公司提出德当企业面临一个严重征询题时：步骤：1：设法获得有关专家德合作 2：把要处理的征询题分别告诉专家们，请他们单独发表本人德意见并对实现新技术打破所需德时间作出可能3:在此根底上，治理者搜集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反响给各位专家。4：让他们再次进展分析并发表意见。如此反复屡次，最终构成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的征询题和时机的性质2：决定适当的专家人数，一般1050人较好3：拟定好意见征询表二：有关活动方向的决策方法（一） 运营单位组合分析法美国波斯顿公司提出 BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示可能的市场增长 现金

13、：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额征询号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额BCG假定：累积学习曲线假如公司能够适当地消费产品和治理消费过程，则产品消费量积累的每一个明显的啬，都会带来可可能的单位产品本钱的下降。（二）政策指导矩阵书p257页三：有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法在比拟和选择活动方案时，假如今后情况只有一种并为治理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划 2：量本利分析 （二） 风险型决策方法决策树法（三） 不确定型决策方法1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大懊悔值法 第九章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一：计划的概念非常多治理界

14、的学者都对“计划”作了详细的解释。不管在名词意义上依然在动词意义上，计划内容都包括5W1H what 做什么？目的与内 why 为什么做？缘故 who 谁去做 人员 where 何地做 地点 when 何时做 时间 how 怎么样做 方式、手段二：计划与决策（计划与决策是两个既互相区别又互相联络的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、方式的选择计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的详细安排1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑连续2：在实际工作中，计划和决策互相浸透，互相交错三：计划的性质（一） 计划工作是为实现组织目的效劳“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度

15、上的进一步地展开和细化（二） 计划工作是治理活动地根底（三） 计划工作具有普遍性和秩序性（四） 计划工作要追求效率第二节 计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描绘了组织在较长时期的开展方向和方针，绘制了组织长期开展的蓝图短期计划：详细地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目的和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目的如何实现的细节的目的四：详细性计划、指导性计

16、划详细性计划：具有明确规定的目的，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。处理这类征询题的计划叫程序性计划2：非例行活动：不重复出现或新出现的征询题。处理这类征询题没有原封不动的决策方法和程序，处理这类征询题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织今后行动的目的和方式哈罗德。孔茨从抽象到详细把计划划分为一个层次体系抽象详细（一） 目的或使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决

17、定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：大学的使命是教书育人和科学研究（二） 目的进一步详细为组织一定时期的目的和各部门的目的如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文（三） 战略通过一系列的主要目的和政策去决定和传达盼望成为什么样组织的情景（四） 政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（五） 程序是制定处理今后活动的一种必要方法的计划（六） 规则1：规则是明白行动但不说明时间顺序2：能够把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则（七） 方案（规划）一个综合性的计划，包括：目的、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的

18、资源及其他要素。方案可大可小。（八） 预算预算是一份用数字表示预期结果的报表第三节 计划的编制过程一：确定目的：确定目的是决策工作的主要任务二：认清如今：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目的的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是讨论过去通向如今的一条规律四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与根本计划亲密联络的计划八：制定预算，用预算使计划数字化第十章 战略性计划战略性计划：指应用于详细组织的，为组织今后较长时期（5年以上）设立总体目的和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容

19、：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸施行第一节 远景和使命陈述两个主要内容：1：核心认识形态 2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时髦的变化而变化二：核心目的企业存在的理由和目的，不是详细的目的或公司战略。有效的核心目的反映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目的四：生动逼确实描绘第二节 战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策

20、2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所效劳地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术开展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候情况等。二：行业环境1：行业竞争构造 2：行业内战略群分析（一） 行业竞争构造分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手根本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的开展动向研究 2：入侵者研究妨碍行业进入的障碍要素主要有规模经

21、济、产品差异化、转移本钱、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品消费商研究a：推断哪些产品是替代品 b：推断哪些替代品可能对企业运营构成威胁4：买方讨价还价的才能研究5：供给商的讨价还价才能研究（二） 行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面一样或类似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“挪动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用类似，“挪动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群挪动“挪动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争剧烈程度四个要素：a：战略群间的市场互相依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业

22、内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业本身的实力而且取决于行业构造情况及企业所处的战略群情况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，能够绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手a：能够克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业能够产生明显的协同效应的企业C：其战略施行而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的

23、环境变化可能作出的反响。A：“今后目的”研究主要调查竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究主要是调查竞争对手在本行业中运营的历史，在其他行业运营的历史，对本行业运营传统的认识C“现行战略”研究主要调查竞争对手现行的根本战略姿势，各职能战略及开展战略D：“才能”研究主要调查竞争对手强弱之所在四：企业本身关于企业本身和竞争对手的比拟能够借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：根本活动、辅助活动 （图课本p313页）根本活动：内部后勤、消费作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客效劳辅助活动：企业根底设备、人力资源治理、技术开发、采购五：顾客（目的市场）（一） 总体市场分析市场的主要特征

24、可用a：市场容量b：市场买卖便利程度 两个指标描绘市场容量：决定企业开展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质市场买卖便利程度（市场买卖本钱）反映市场买卖的可实现程度。市场买卖的便利程度主要取决于市场根底建立，法规建立，产权制度和市场制度建立情况等。市场总体分析不仅要留意分析经济、根底建立等硬件，更要留意分析政治、法律、社会等软件。（二） 市场细分市场细分：是将一个详细市场划分为假设干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分能够分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描绘阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理要素 b：人口统计要素 c：

25、心理特征要素 d：行为要素 3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理要素 b：消费运作变量 c：采购方式要素 d：状态要素（三） 目的市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所效劳的目的市场1：评价细分市场的主要目的a：细分市场规模及其成长情况 b：细分市场构造的吸引力 c：企业的目的和资源情况2：细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四） 产品定位产品定位：是企业为了满足目的市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、效劳方式等等相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三节 战略选择战略选择的本质是企业选择恰当的战略，从而

26、扬长避短，趋利弊害和满足顾客一：根本战略姿势根本战略姿势选择的根本原则：总本钱领先战略特色优势战略目的集聚战略二：核心才能在企业内外成长和扩张的战略一项才能能成为企业的核心才能必须通过三项检验1：用户价值：核心才能必须能够使企业制造顾客能够识别的和看重的，而且在顾客价值制造中处于关键地位的价值2：独特性：与竞争对手相比，核心才能必须是企业所独具的。3：延展性：核心才能必须是企业向新市场延展的根底，企业能够通过对核心的延展而制造出丰富多彩的产品核心才能在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325 第十一章 企业资源计划第一节 物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提

27、出。它是建立在信息技术根底上，以系统化的治理思想，为企业决策层及员工提供决策运转手段的治理平台。一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的根本任务：1：从最终产品的消费计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2：依照物料的需求时间和消费周期来确定其开场消费的时间MRP的根本内容：编制零件的消费计划和采购计划二：1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将消费才能需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,构成一个封闭的系统。如图：书本P335页。三：1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、消费、财

28、务、工程技术、信息等各个系统进展集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337MRP11最大的成就在于把企业运营的主要信息进展集成。1：在物料需求的根底上向物料治理延伸，施行对物料的采购治理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料耗费等，在此根底上扩展到产品本钱核算。本钱分析。MRP11在企业实践中获得了明显的效果第二节 企业资源计划概念及其治理思想一：1990年代企业资源计划（ERP）我们从治理思想、软件产品。治理系统三个层次理解ERP1：ERP是一套企业治理系统体系标准，其本质是在MRP11根底上进一步开展而成的面向供给链的治理思想。2：ERP是综合

29、应用了客户机、关系数据库构造图形用户界面、第四代语言，以治理企业整体资源的治理思想为灵魂的软件产品。3：ERP是整合了企业治理理念、业务流程。、根底数据、人力物力与一体的企业资源治理系统（一） ERP与企业资源在企业开展中，人员、根底设备、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等互相作用构成了企业的资源系统。ERP系统的治理对象确实是上述的各种资源及消费要素。通过ERP的使用，使企业的消费过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。（二）ERP与MRP、MRP111：在资源治理范围的差异：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的治理。ERP系统在MRP11的根底上扩展了范围

30、2：在消费方式治理方面的差异：ERP能非常好地支持和治理混合型制造环境，满足了企业这种多角化运营需求3：在治理功能方面地差异：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供给链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库治理。4：在事务处理操纵方面的差异MRP11的时效性非常差，ERP系统支持在线处理系统，售后效劳5：在跨国运营事务处理方面的差异ERP系统应用完好的组织架构，能够支持跨国地区的应用需求。（三）ERP与供给链治理与操纵二：ERP的治理思想1：表达了对整个供给链资源进展治理的思想 2：表达精益消费、同步工程和敏捷制造的思想。3：表达事先计划与事中操纵的思想第三节 企业资源计

31、划的构成一：财务治理模块（一） 会计核算1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金治理模块 5：固定资产核算模块6：多币制模块 7：工资核算模块（二） 财务治理侧重于财务计划、操纵分析和预测二：消费操纵治理模块这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个消费过程有机地结合在一起。1;主消费计划 2： 物料需求计划3：才能需求计划 4：车间操纵5：制造标准三：物流治理（一）分销治理应表达三大功能1：关于客户信息地治理和效劳 2：关于销售订单地治理3：关于销售地统计与分析（二）库存操纵主要内容1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为消费部门作消费计划的依照。2：收到订购

32、物料，通过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作（五） 采购治理第四节 企业资源计划的施行的过程一：工程的前期工作（软件安装之前的阶段）（一） 领导层培训及ERP原理的培训（二） 企业诊断（三） 需求分析，确定目的（四） 软件选型二：施行预备阶段（包括数据和各种参数的预备和设置）（一） 工程组织1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组2：工程施行小组：一般是由工程经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3：业务组（团队）工作的好坏是ERP施行能不能贯彻到基层的关键4：征询参谋组和IT职能组（二） 数据预备（三） 软件安装调试（

33、四） 软件原型测试三：模仿运转及用户化主要任务：1：模仿运转及用户化 2：制定工作准则与工作规程 3：验收 四：切换运转五：新系统运转第五节 业务流程再造与企业资源计划一：业务流程再造的概念BPR又称业务流程重组。七个原则1：围绕结果而不是任务进展组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进展3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4：关于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来对待处理5：将并行的活动联络起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地点进展决策，将操纵融入流程中7：在信息源及时掌握信息二：ERP施行中进展业务流程再造的必要性1：ERP软件的功能实现要求企业进展一定的业务流程

34、再造2：ERP软件的应用目的的要求企业施行业务流程再造3：ERP软件的设计背景要求企业进展相应的业务流程再造三：业务流程再造的过程（一） 观念再造1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程 4：设立合理目的5：建立工程施行团队 （二） 流程再造1：培训团队 2：找出流程的结果和联络 3： 分析并量化度量现有流程4：再造活动效益推断和标杆瞄准最正确实践5：业务流程的再设计（三）组织再造1：审评组织的人力资源：构造、才能、和动机2：审评技术构造与技术才能 3：设计新的组织方式4：建立新的技术根底构造和技术应用（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：商定参

35、见试点流程的顾客和供给商3：启动试点，对试点监视并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反响（五） 现远景目的第十二章 计划的施行第一节 目的治理一：目的治理的根本思想1：企业的任务必须转化位目的，企业治理人员必须通过这些目的对下级进展领导并以此来保证企业目的的实现2：目的治理是一种程序，使一个组织中的上下各级治理人员会一起来制订共同的目的，确定彼此的成果责任。3：每一个企业治理人员的分目的都是企业总目的对他的要求4：治理人员和工人是靠目的来治理，由所要到达的目的为依照，进展自我指挥、自我操纵，而不是由他的上级来指挥和操纵5：企业治理人员对下级进展考核和奖惩也是依照这些分目的二：目的的性质

36、目的所具有的特征1：目的的层次性：组织目的构成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目的到特定的个人目的。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：分公司的目的、部门和单位的目的、个人目的等2：目的网络从某一详细目的的施行规划的整体协调方面来进展工作。内涵4点：a：目的和计划非常少是线性的，目的和规划构成一个互相联络着的网络 b：主管人员必须确保目的网络中的每个组成部分要互相协调。 C：组织中的每个部门在制订本人部门的目的时，必需要与其他部门相协调 D：组织制订各种目的时，必需要与许多约束要素相协调3：目的的多样性4：目的的可考核性目的考核的途经是：将目的量化。目的可考核

37、的含义是，人们必须能够答复出如此的征询题“在期末，我如何明白目的已经完成了？”5：目的的可接受性关于一个目的的完成者来说，假如目的是超过其才能所及的范围，则该目的对其是没有鼓舞作用的。6：目的的挑战性具有挑战性的目的更能激发员工的工作的潜力和斗志。目的的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目的的伴随信息反响性信息反响：是把目的治理过程中。目的的设置、目的施行情况不断地反响给目的设置和施行地参与者，让人员时刻明白组织对本人地要求和本人地奉献。三：目的治理的过程1：制订目的（包括确定组织的总体目的和各部门的分目的）2：明确组织的作用 3：执行目的4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目的并开场新的目的

38、治理循环第二节 滚动计划法一：滚动计划法的根本思想这种方法是依照计划的执行情况和环境变化情况定期修订今后的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法能够防止这种不确定性可能带来的不良后果二：滚动计划法的评价滚动计划法尽管使得计划编制和施行工作的任务量加大，但优点十清楚显1：计划更加实际，同时使战略性计划的施行也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划互相衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这关于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节 网络计划技术一：网络计划技术的根本步骤原理：把一项工作或工程分成各种作业，然后依照作业顺序进展陈列，通过网络对整个工作或

39、工程进展统筹规划和操纵，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的根本步骤：书本p378页二:网络图在网络图中最根本的三个要素： 工序、事项、道路图：书本p379页三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个工程的时间顺序和互相关系明晰的说明，并指出了完成任务的关键环节和道路2：可对工程的时间进度与资源利用施行优化 3：可事先评价到达目的的可能性 4：便于组织与操纵 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务第十三章 组织设计第一节 组织设计的概述一：征询题的提出组织设计的本质：是对治理人员的治理劳动进展横向和纵向的分工（一） 个人活动与集体活动组织构造的必要性和重要性是随着组

40、织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的（二） 治理幅度、治理层次与组织构造的根本形态“治理层次”与“治理幅度”的反比关系决定了两种根本的治理组织的构造形态：扁平构造形态、锥形构造形态扁平构造：指组织规模已定，治理幅度较大，治理层次较少的一种组织构造形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发觉信息反响的征询题，尽早处理，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的理解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形构造：指治理幅度较小，从而治理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平构造”相反（三） 妨碍治理幅度的要素1：治理者和被治理者的工作才能2：工作内容

41、和性质a：主管所处的治理层次 b：下属工作的类似性 c：计划的完善程度 d：非治理事物的多少3：工作条件a：助手的装备情况 b：信息手段的装备情况c：工作地点的相近性4：工作环境（四） 组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析 2：部门划分 3：构造的构成二：组织设计的原则（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进展再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）（三） 命令

42、统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会遭到破坏第二节 组织设计的妨碍要素分析一：运营环境对企业组织设计的妨碍环境“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部运营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的妨碍主要表如今以下3个方面1：对职务和部门设计的妨碍2：对各部门关系的妨碍3：对组织构造总体特征的妨碍二：运营战略对企业组织设计的妨碍1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调治理和消费的标准化程度。详细表现如下a：实行以严格分工为特征的组织构造 b：高度的集权操纵c：标准化的规章和程序 d：以本钱和效率为中心的严格的计划体制e：消费专家和本钱操纵专家在治理中，特别是在高层治理中占重要地位