2022年人力资源管理基本知识培训资料.doc

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1、关于企业人力资源治理20世纪80年代前，人事治理阶段；20世纪80年代以来，人力资源治理阶段。20世纪90年代以来，人力资源治理新开展：强调如何为企业战略效劳。人事治理以事为中心，以人为本钱，目的在于操纵人；人力资源治理以人为核心，以人为资源，着眼心理调理认识开发，强调部门协调团队建立，注重人事系统优化组合。1、人力资源的概念人力资源，人们适应称之为HR，是英文Human Resource的缩写。人力资源的概念在一定时期内，企业员工所拥有的，能为企业所使用的，可制造一定价值的体力、智力、教育、知识、才能、技能、经历等的总称。此定义有三个含义： 其本质是人所拥的的体力和脑力的总和， 体力和脑力应

2、成为制造社会财富的源泉， 体力和脑力应该能够为企业所使用。人力资源的质量人力资源的质往往反映：在一定时期内，组织能够使用的程度、制造价值的大小，反映的是层次。人力资源的量：在宏观上，往往指一个国家或地区在一定时期内所拥有的数量；在微观上，往往是指一个部门或单位在一定时期内所拥有的数量。人力资源的特点： 智力性：能得到积累、连续和加强， 能动性：具有自我开发的才能， 连续性：使用后还能够接着开发， 社会性：人具有社会性并构成文化， 时代性：不同历史环境其质量不同， 时效性：利用和开发受时间限制， 两重性：是消费者也是消费者， 耗费性：制造过程耗费体力和脑力， 再生性：通过人类繁衍而不断连续。2、

3、人力资源战略和企业战略企业战略的概念设立企业目的，并对实现该目的的方法、措施、程序、步骤等进展的总体性、指导性的谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业战略体系的概念依照企业目的，系统规划为实现该目的所需的互相配合、互相支持的各种企业战略。一般可分三个层次，详细包括：总体战略、业务单元战略和职能战略。其关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。企业战略形态的概念依照企业目的，企业拟采取的战略方式及战略对策。一般可分为三种形态，详细包括：拓展型、稳健型、收缩型。拓展型战略是采纳

4、积极进攻态度的战略形态，可细分为：市场浸透战略、多元化运营战略、结合运营战略等。稳健型战略是采取稳定开展态度的战略形态，可细分为：无增长战略、微增长战略等。收缩型战略是采取保守运营态度的战略形态，可细分为：转移战略、撤离战略、清算战略等。人力资源战略的概念企业分析内外部的环境，制定企业目的，并确定企业人力资源治理目的，为实现这些，企业所采取的系统的人力资源治理职能活动及其过程。它是企业保持竞争优势、可持续开展的有效途径，它是指导和协同企业各项人力资源治理活动的系统方法，它重在人力资源体系，不是人力资源职能。人力资源战略的作用 增加企业人力资本，提高企业人力资源竞争力。 能够协助企业有效治理决策

5、，降低人力资源本钱。 有助于提高员工绩效，使企业绩效最大化。人力资源战略与企业战略的关系 企业战略是制定人力资源战略的前提和根底， 人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息， 人力资源战略是企业战略的核心， 人力资源战略是企业战略目的实现的有效保障。人力资源战略与企业战略的匹配 企业人力资源战略与企业运营战略的匹配， 企业人力资源战略与企业文化战略的匹配， 企业人力资源战略与企业开展战略的匹配。人力资源战略必须与企业战略相匹配，才能充分发挥人力资源战略的重要作用，才能提高企业的组织绩效，才能提升企业的竞争优势，才能促进企业的可持续开展。人力资源治理与企业战略结合的根底 最高领导层的认同， 较

6、高的人力资源工作者素养， 有效的企业组织系统设计。3、人力资源战略的建立在企业目的的指引下，把握人力资源的需求与供应，动态地统筹和规划人力资源，促进企业目的的实现。详细包括： 认识企业愿景、企业目的和战略规划， 认识企业目的对人力资源活动的妨碍， 编制企业开展对人力资源的需求清单， 分析企业内部人力资源供应的可能性， 分析企业外部人力资源供应的可能性， 编制符合人力资源需求清单的人力资源供应计划， 制定人力资源规划的施行细则和操纵体系， 施行人力资源规划并对其进展跟踪操纵， 采取纠偏措施和重新审视企业愿景、企业目的和战略规划。4、人力资源治理的概念人力资源治理的概念预测企业人力资源需求，拟定需

7、求计划，及时招聘、选择和提供人力资源。通过有效组织、考核绩效、支付酬劳、有效鼓励、有效开发，保证企业目的实现与个人开展最大化的全过程。此定义有二个含义： 对人力资源外在要素-量的治理，依照人力和物力及其变化，保持最正确比例，确保有机结合，发挥最正确效应。 对人力资源内在要素-质的治理，采纳科学方法，有效治理人的思想、心理和行为，充分发挥人的主观能动性，确保企业目的实现。人力资源治理不仅是人力资源治理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，有效的人力资源治理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。战略性人力资源治理的概念依照企业战略要求及其所包含的人力资源要素，拟定作为企业战略性资产的人力资

8、源，并进展分析、整合、配置，建立企业人力资源竞争优势的一整套治理思想、方法、制度的集合。它包括企业员工价值制造才能的治理，人力资源单项职能的整合，人力资源战略对企业战略的支持等内容。战略性人力资源治理横跨人力资源治理及企业战略治理两个领域，提供人力资源保障企业战略目的实现，联络人力资源与企业战略，作为企业竞争依托力量，提供人力资源和组织才能支持。人力资源治理的功能 获取 整合 保持 鼓励 操纵 调整5、人力资源治理的目的人力资源治理需要完成的职责和需要到达的绩效，它既要考虑组织目的的实现，又要考虑员工个人的开展，强调实现组织目的的同时实现员工个人的开展。人力资源治理目的详细包括： 保证企业的人

9、力资源总量需求、层次需求、专业需求得到最大限度的满足； 最大限度地培训、开发和治理企业内外的人力资源，促进企业的持续开展； 维护和鼓励企业内外的人力资源，最大限度地发挥其潜能，提升和扩大人力资本。6、人力资源治理的内容通过企业人力资源的需求预测、招聘选择、培训开发、有效组织、考核绩效、支付酬劳、有效鼓励等治理方式，有效运用企业内外的人力资源，满足企业开展需要，保证企业目的实现与员工开展的最大化。人力资源治理内容详细包括： 人力资源规划， 人员招聘配置， 培训开发施行， 绩效考核施行， 薪酬福利治理， 员工关系治理， 企业文化治理， 人力资源信息。7、人力资源的层次治理企业应依照其本身所处开展阶

10、段及其中长期目的，考虑人力资源治理本钱差异，分层次治理其内部的人力资源。不同层次的人力资源应采取不同的治理，确保最正确组合，确保企业目的和个人开展持续地实现。人力资源层次治理包括： 战略性人力资源治理， 普适性人力资源治理， 后备性人力资源治理。8、职业经理人的培养职业经理人的概念在所有权和运营权别离的企业中，拥有企业绝对的运营权和治理权，全面负责企业的运营和治理，承担企业财产保值和增值的责任，通过工资薪水、股票期权等方式获得酬劳的职业化企业运营治理专家。他们依托才能生存，不依托资本生存；依托人力资本生存，不依托货币资本生存。职业经理人的划分 横向看，职业经理人是分类别的， 纵向看，职业经理人

11、是分层次的。职业经理人的素养 较高的个人素养、运营才能、治理才能、专业技能， 较强的敬业精神、创新认识、冒险精神和竞争冲动， 坚忍不拔、自信果断的品行和执着、强烈的事业心， 由表及里的洞察才能，能谋善断的决策才能， 沟通满意的协调才能，知人善任的用人才能， 丰富的工作经历和深沉的理论功底等。有人总结：职业经理人的素养包括四能(决策才能、执行才能、组织才能、协调才能)三素(道德素养、文化素养、个性化要素)双赢一心。职业经理人的评价道德、知识、才能和绩效四个要素构成资历评价体系，道德和绩效为通用要素，知识、才能为非通用要素，可分四级。9、职务说明书的编制职务说明书的概念通过工作分析，明确岗位的职责

12、权限、任职条件、岗位关系，并与绩效考核、薪酬福利、职务晋升等联络起来，提高员工的满意度和工作的绩效性，促进企业目的的实现和个人开展的实现。一般通过表格方式表述，不同的企业，其详细表述一般不同。职务说明书的内容 根本材料，一般包括如下内容： 职务名称， 直截了当上级， 所属部门， 工资等级， 所辖人员， 定员人数， 工作性质。 工作描绘，一般包括如下内容： 工作概要， 工作内容，有以下几点，-逐项说明活动内容 -各活动内容占工作时间百分比-各活动内容的权限 -各活动内容的执行依照-其他 工作职责， 工作结果， 工作关系，有以下几点，-说明此工作受谁监视 -说明此工作监视谁-说明此工作可晋升、或可

13、转换、或升至此的职位，-与哪些职位发生关系 工作人员运用设备说明，有以下几点，-说明工作人员主要运用的设备名称-说明工作人员运用信息材料的方式 任职资历说明，一般包括如下内容： 所需最低学历， 需要培训的时间和科目， 从事本职工作和其他相关工作的年限和经历， 一般才能， 兴趣爱好， 个性特征， 职位所需的性别、年龄特征， 体能需求，有以下几点，-工作姿态 -对视觉、听觉、嗅觉有何特别要求-精神紧张程度 -体力耗费大小 工作环境，一般包括如下内容： 工作场所， 工作环境的危险。职务说明书的格式1、岗位识别部分(岗位名称、岗位编号、所属部门、岗位定员、岗位职层、岗位职系、岗位等级、晋升方向、分析日

14、期、直截了当上级、直截了当下级)2、岗位职责和权限3、岗位关系4、任职条件(性别、年龄、学历、专业、培训经历、工作经历、知识技能、个人素养)5、工作条件(工作环境、工作时间、使用工具、所需记录)10、绩效考核绩效考核的概念依照一定的原则，采取一定的方法，运用一定的标准，按照一定的指标，绩效考核者考核各岗位的工作实绩、潜在效果等，并给出定性或定量的评价。它是一项系统工程，涉及企业的目的体系、责任体系、指标体系、评价标准、评价方法等内容，目的是加强企业的运转效率、提高员工的职业技能、推进企业的良性开展，最终，促进企业目的的实现和个人开展的实现，促使企业和员工共同受益。绩效考核考虑企业、员工的治理、

15、开展，是绩效治理的关键环节，并妨碍整个绩效治理过程的有效性。绩效考核的原则公开性原则：让被考核者理解绩效考核有关事宜，提高绩效考核的透明度。客观性原则：以事实为依照进展考核，防止主观臆断和个人情感要素的妨碍。沟通性原则：通过双方沟通，处理被考核者工作中存在的咨询题与缺乏。差异性原则：不同类型的员工，应采取不同的考核内容。常规性原则：考核工作应纳入日常治理，成为常规性治理工作。开展性原则：考核目的在于促进员工的开展和团队的成长，惩处不是目的。立体性原则：加强考核结果的信度与效度。反应性原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。绩效考核的方法 图尺度表法：一般采纳图尺度表填写打分的方式进

16、展。 交替排序法：分别选择、陈列最好的与最差的、第二好的与第二差的，依次进展。 配比照拟法：每一个考核要素都要进展员工间的两两比拟和排序。 强迫分布法：事先设定绩效水平分布比例，按考核结果填进分布构造。 关键事件法：通过员工关键行为和行为结果进展绩效考核。 目的治理法：依照员工被确定的假设干指标进展绩效考核。 文字表达法：以文字表达的方式说明事实。绩效考核的主体合格的绩效考核者应理解被考核者岗位的所有详细情况，往往决定绩效考核结果。考核者一般选用上司、同事、下属、本人、专家等，不同的绩效考核者均存在优缺点。绩效考核的信度考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进展的两次考核结果应当是一致的。绩效考核的效度考核结果与真正工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。