2022年【服务管理】培训需求分析与年度培训规划1.doc

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1、培训需求分析与年度培训规划一、年度培训规划的重要性众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素养人才的一种根本原动力。人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进展终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆说明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内确实立。 随着中国参加WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋剧烈，越来越多的企业开场注重人力资源的开发治理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业本

2、身战略目的实现的关键要素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业治理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源治理的活动中心假如没有把培训看作是实现运营规划的重要组成部分，那就非常难说如此的公司承担了人力资源治理的责任，非常难习惯剧烈市场竞争的需要。为了习惯市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须注重员工培训，非常重要一点确实是必须注重企业培训规划。 所谓企业培训规划确实是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须亲密结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素养根底，考虑人

3、才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目的，选择培训内容及培训方式。企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 二、培训需求分析企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进展分析。按照来年的开展规划，要不要进展人员培训，如何进展人员培训，在决定进展培训之前，治理者首先应该答复以下几个征询题并以此作为决定培训与否的根底。什么是组织的目的？什么是达成这些目的的工作？什么行为关于负有工作完成责任者来说是必需的？什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？ 以上四个征询题与

4、人员培训需求的决定是严密相连的。一旦我们能够明确的答复这四个征询题，则对培训需求的本质和内容就可有所理解。终究哪些现象能够警示治理者需要进展员工培训呢？非常明显，与绩效有直截了当关系的现象是最足以让治理者觉察的现象。一般说来，培训需求确实定应从以下几点来论证： 1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织能够从单位消费、单位本钱、平安记录、缺席率、才能测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申述案件、工作绩效评估等指标，理解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目的之间的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。2、绩效差异的重要

5、性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良妨碍时，这个绩效和行为的层面才值得注重。绩效层面的重要性自然要依照组织的目的和开展方向而定。当绩效差异妨碍到组织目的的实现与组织的今后开展时，就必须分析妨碍绩效的缘故和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？依然员工的身心健康情况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进展培训的必要。3、培训员工是否是最正确的途径。当绩效和行为差异是由于个人才能缺乏，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。由于培训不仅仅能提高员工的技术和工作才能，尤其是能够改变员工的工作态度和观

6、念。但是，培训是否为处理征询题的有效途径，还应考虑培训本钱和绩效差异所造成损失的比拟，假如不通过这种比拟，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用遭到妨碍。所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的征询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目的、知识、技能等方面进展系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目的、设计培训规划的前提，也是进展培训评估的根底，因而它是搞好培训工作的关键。如何进展培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手： 1、组织分析。培训需求的组织分

7、析主要是通过对组织的目的、资源、特质、环境等要素的分析，精确地找出组织存在的征询题与征询题产生的根源，以确定培训是否是处理这类征询题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够妨碍培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目的的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的妨碍等方面。组织分析的目的是在搜集与分析组织绩效和组织特质的根底上，确认绩效征询题及其病因，寻找可能处理的方法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括以下几个重要步骤： (1)组织目的分析。明确、明晰的组织目的既对组织的开展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目的决定培训目的。比方说，假如一个组织的

8、目的是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目的相一致。假假设组织目的模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得非常困难。 (2)组织资源分析。假如没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目的。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描绘。一般情况下，通过对下面征询题的分析，就可理解一个组织资源的大致情况。 (3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的妨碍作用。由于，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则非常难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统构造、文化、资讯传播情况的理解。主要包括如下内容： 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统

9、互动以及与外界环境间的交流特质，使治理者能够系统地面对组织，防止组织分析中以偏概全的缺失。 文化特质。指组织的软硬体设备、规章、制度、组织运营运作的方式、组织成员待人处事的特别风格，使治理者能够深化理解组织，而非仅仅停留在外表。 资讯传播特质。指组织部门和成员搜集、分析和传递信息的分工与运作，促使治理者理解组织信息传递和沟通的特性。 2、工作分析 工作分析的目的在于理解与绩效征询题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是今后设计和编制相关培训课程的重要材料来源。工作分析需要富有工作经历的员工积极参与，以提供完好的工作信息与材料。工作分析依照分析目的的不同可

10、分为两种： (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能非常快地理解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的根底。一般工作分析的内容为：工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能非常快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等根本材料。工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充材料，这对员工执行工作，治理层进展工作考核和进展特别工作分析皆有好处。 (2)特别工作分析。特别工作分析是以工作清单中的每一工作单

11、元为根底，针对各单元详细讨论并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特别工作分析可分为以下数项： 程序性工作分析。程序性工作确实是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析确实是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、平安及考前须知、完好操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依照。 程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的理解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完好的程式性工作分析依序可分为四个部分。 系统流程分析-主要是应

12、用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的根本原理。 系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的根底。 程式分析-主要是讨论系统中的作业流程，其重点是理解系统如何正常运作分析内容包括系统情况、特别标准、指标、操作、妨碍等。 检修分析-主要是讨论如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于讨论诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的毛病、缘故、修正措施等。 知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，能够说是人

13、与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进展理性的考虑、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够协助治理者确认妨碍工作绩效的有关重要知识。 工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进展精确的分析并以此为依照，才能编制出真正符合企业绩效和特别工作环境的培训课程来。 3、工作者分析。 工作者分析主要是通过分析工作人员个表达有情况与应有情况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作才能。其中包括以下数项： (1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作才能、平时表现（请假、怠工、抱怨

14、）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。 (2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为根底，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进展自我评价。 (3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 (4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅妨碍其知识技能的学习和发挥，还妨碍与同事间的人际关系，妨碍与顾客或客户的关系，这些又直截了当妨碍其工作表现。因而，运用定向测验或态度量表，就可协助理解员工的工作态度。 关于以上几个方面的分析，一般可采纳以下一种培训需求的分析方法： (1)业务分析（business analysis） 通过讨论公司今后几年内

15、业务开展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体开展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。 (2)组织分析（organization analysis） 培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，假如造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，关于组织构造、组织目的及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。 (3)工作分析（job analysis） 培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作标准表为依照，确定职位的工作条件、职责及负责人员素养，并界定培训的内涵。 (4)调查分析（survey） 对各级主管和承办人员进展面

16、谈或者进展征询卷调查，询征询其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的才能是什么。 (5)绩效考评（performance appraisal） 合理而公平的绩效考核能够显示员工才能缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因而绩效考核成为确定培训需求的重要来源。 (6)评价中心（assessment center） 员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的才能是一种有效的方法，且能够测知员工培训需求的重点。 关于特别性的培训，能够利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。以下是培训需求分析双轨系统分析模型： 三、年度培训课程体系设计与

17、课程评选 1、年度培训课程体系设计在制定企业年度培训规划的根底上，必须设计出相应的企业培训课程体系。以下是企业培训开发的“动机行为模型”和针对客户企业中不同对象和不同岗位的课程开发模型。 2、详细培训课程的评选 关于详细培训课程（包括内训和外训）的评选，新资源一般从以下几个维度考虑： (1)培训师的实力与培训师的知名度与佳誉度。主要从该培训师曾经效劳的客户和合作过的机构以及接受过该培训师培训的学员那儿理解相关的信息，并进展初步的评价。 (2)培训师所提供的培训课程大纲的适用性、标准性等。主要从大纲所反映的培训目的、培训方式与培训内容、培训风格等方面的信息评价课程对与企业年度培训课程设计的吻合程

18、度。关于按照要求设计的课程大纲则评价其是否符合课程设计的要求。 (3)要求培训师试讲。关于从前面两者评选合格的培训师及相关的课程，必要时对没有直截了当参加过该培训师培训的培训师要求试讲。试讲的评价标准为IMPACT培训师与课程评价标准：I（Interactive）：互动的。培训是互动的。M（ Motivational）：鼓励的。培训师要能够非常好地调动学员学习的积极性。P（Practice）：多练习。课堂中必须穿插一定的联络，稳固学员所学到知识。A（Application）：能应用。课程所讲述的理论、观念与方法要能为企业所应用，同时比拟超前。C（Creative）：有创意。授课要表现出一定的创

19、意，包括有一定的游戏、案例、讨论等。T（Touch、EQ）：受感动。要求培训师有比拟高的感化力，即情绪感染力。 四、年度培训预算与使用 1、企业培训的总预算及其使用 (1)企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。 (2)企业培训总预算的使用。假如包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是如此安排的：30%内部有关人员（培训师及行政人员）的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训

20、，10%作为机动。假如不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是如此安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。 2、派遣员工参加外部培训 (1)培训公司的本钱分割。培训公司的本钱大致分割如下：30%培训师费用、15%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、15%交税和治理费用、10%操作费用、10%利润。 (2)参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至5,000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1,000美元之间，而且以每年10%的速度递增。 3、企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于方式不同而差异非常大。 (1

21、)企业本人培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损消耗。由于企业内部培养、储存杰出培训师的费用过大，再加上不少课程无法本人培训，因而，不少企业尤其是中小企业并无才能胜任本人培训。 (2)聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天3,000元至10,000元之间，国际培训师每天在2,000美元至20,000美元之间。聘请国内培训师费用相对较低，但效劳往往跟不上，质量难以保障，不能系统地对培训效果进展评估。 (3)聘请培训公司内训。这种方式最好，但费用也最高，但与派遣一样人数的员工参加外部培训费用相比，又廉价不少。目

22、前培训公司内训的费用大约在每天5,000元至50,000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作标准、效劳精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 下表是某高科技企业做年度培训规划征询工程中为其编制的部分课程的预算（非真实，单位：RMB元）。 五、培训效果的测定与反响（评估） 培训效果的测定与反响关于员工培训十分重要。通过测定与反响，既能够理解培训产生的效益，又能够为今后的培训打好根底，以利于进一步开发人力资源。 培训效果测定一般分为四个层次： 1、反响层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用征询卷来进展测定，能够征询以下征询题：受训者是否喜爱这次培训？是否认为培训师非常出色？是否

23、认为这次培训对本人非常有协助？哪些地点能够进一步改良？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，能够运用书面测试、操作测试、等级情景模仿等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，能够通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进展评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，能够通过事故率、产品合格率、产量、销售量、本钱、技术、利润、离任率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 培训效果也能够采纳量化的测定方法，量化测定方法较多，其中运用较广泛的是以下公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C其中TE=培训效益；E1=培训前每个受训者一年产生的效益；E2=培训后每个受训者一年产生的效益；TS=培训的人数；T=培训效益可持续的年限；C=培训本钱。