2022年人力资源管理之困惑.doc

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1、人力资源治理之困惑人力资源治理或往常的人事行政治理（这两者之间从理论上说也许有较大的不同），既是运营治理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在明晰与模糊之间彷徨，颠峰与谷底之中颠簸，假设即假设离，重要并痛苦着。人力资源之重要性大概是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此为难而又不可思议之情况呢？这个咨询题是一个多重要素交错的咨询题，从不同的层面，不同的角度阐述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进展“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合本人经历与体会就常见“困惑”作以非常“个人”的分析。 一、人力资源与人力资源

2、治理不是同一个概念 这一点也许是人力资源治理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源治理是第一资源呀，人力资源什么也不是”！也许是把这两个概念没有较好区分的缘故吧，人力资源是公司达成企业整体目的的输入项之一，而人资源治理者则是人力资源工作达成的详细操作者，尽管人力资源治理者是人力资源工作的详细担当者，也能够说人力资源治理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特别性所决定，妨碍企业人力资源导向的要素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但假设公司不注重，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再说吧！人员的定位非常大

3、程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源非常大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部非常但是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不管我们愿不愿承认，不管是何种缘故导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能；反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。 这与整个企业治理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能依然一个较新的概念，如今大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公

4、司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！ 二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的 所以如此提出是与其它部门如营销部、消费部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交错的部门，职能别也确实是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，非常大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系中，有直截了当的上级部门，好多职能如规章制度的执行事实上需要与各职能部门的配合，可咨询题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，依然各职能部门宣导、推进落实不力？招不到高级合适公司的人才，是人力资源工作不力依然公司不舍得与人才

5、才能相匹配的高薪？ 有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，非常明显也确实是产品环上的职能部门不方便管或不愿治理的工作大概都能够划过来。因此人力资源部往往是大到企业文化、治理理念、公司组织架构、整体筹划等治理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。所以大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。 医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，本人却不能给本人一个明确的定位、明晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对！这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。 三、职位需求与

6、现人力资源治理者素养与实操才能的要求还有较大的落差 人力资源的各项职能决定了它是一个多学科穿插的学科。关系到公司运营治理的各层级。 最高到老总老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性工作如：公司文化层面的提炼、标准、宣导、构成、及动态维护。治理系统的整合，制度宣贯与动态维护。培训工作的筹划、推进、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”非常大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需治理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环

7、境的妨碍。还有老总及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对治理无形、有形妨碍等等。对公司各部门业务还需有相当深入的认识，对各项工作各系统的内在联络有本质的体验，经历积淀。 以上条件与知识的储藏，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的精确掌控，人际关系才能的配合，公司专业知识的再学习。 但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作交融时就非常难操作，特别是“度”的把握。这些不确定性也许确实是关于人力资源及相关领域专家阐述最多的缘故，甚至是观点互相矛盾的阐述也不少见，但没有人说它是错的，只看你如何理解。如何针对不同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“度”的把握与灵

8、敏发挥！ 四、人力资源部门是一个直截了当的费用中心 人力资源部在直截了当的表现上是一个费用中心，而不是一个直截了当的利润中心。不是构成产品环（所以效劳也是产品的方式）的直截了当一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。 人力资源治理具有两极性，即高端治理与日常杂务集于一身的定位所决定。由于中小企业不可能拿出百万薪来请一位能到达高端水准的人力资源治理者，不能成为高层在人力资源领域或治理方面的补充，非常可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值就会大打折扣，成为潜在的过渡型角色。由于高层甚至其别人都会说，你说的我都明白呀。那么权威性就会大大降低。由于人力资源治理的不确定性及非直观性，决

9、定了它需要高深理论、高EQ，但只能通过平凡的方式表现出来的一种职位。绩效表如今多数时间也往往是“无过便是功”。可喜的是人力资源的重要性及特别性认识正被唤醒，署光初现。 这一点也正是中小型企业，特别是民营企业被诟病之处，现实与理想如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益如何平衡，对我们，对老总，对公司都是需深思才能做出的严重抉择。 以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及深层缘故作了简要分析，依本人体会提出如下办法： 一、加强本身素养提升及经历历炼： 就象我们常说的一句话：我们无法改变世界，但我们能改变本人。全面提升本身素养与实战经历的历练。到达高端境地，到达“资深”，让我们本人承担塑造我们发挥空

10、间的重担。 二、提升人力资源工作的附加价： 真正做到高层的参谋与助手；企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员工的知心朋友，执行的先导。由于其“难”及不确定性，也正好给了我们深度发挥的自由空间。 三、以良好的效劳心态面对人力资源工作，不能老是只扮演一个哀哀怨怨的深宫怨妇形象。要有甘当幕后英雄的心胸。效劳是人力资源工作的一个极重要支撑点。 四、积极妨碍上级的人力资源治理者才是合格的人力资源治理者，由于我们的许多工作都需要上级“点头”，获得上级认同是工作推进的前提，否则我们就会走向另一极，就可能变成杂务工，被边缘化。妨碍上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的改良都将事倍而功半。 五、加强沟通

11、协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源开展工作有效的前提。由于它面对的是全公司。这一点说得最多，也是最难的。 六、建议公司将人力源部门行政级别提高。由于它是一个带有工程性的横向职能部门。记得在一个HK公司时人力资源部（所以那时叫行政人事部）任职时，公司曾有明确规定：比任何平级部门高半级，这种提法是否适宜，暂不多述，但它至少给大家清晰地传达了一个信息，表达了一种公司对人力资源部的定位。 七、良好的品德是人力资源治理者重要的加分项。所以任何职位都需要良好的品德，但品德对人力资源治理者要更高！更需要用人格魅力的背景来衬托。由于此职位的许多工作非常难有一个量化的、易于操作的考核标准，其工作输出也是不易

12、操纵的，说得浅显一点确实是“凭良心”，因此公司高层为预防风险，更注重选人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要能够作为“心腹”的“忠”才，事实上有才能者多与有品德者， 没有过多的建议，没有过多的解释，由于人力资源治理是一个大广泛的课题，既是一个非常理论的课题，又是一个非常实践，非常操作性的课题，以上几点提法我相信并不算是非常新颖的观点，但确实也是本人的亲身体验，我相信大家都已看出，以上的现状及缘故分析也一定是挂一而漏万。但人力资源治理也许确实是如此，它不是用来说的，也不是用来写的，它是靠做的就象开车与游泳，是一种靠操作来漫漫体会的。 事实上这篇短文有一半也是想写给我们的老总老总的，人力资源工作（或行政人事）工作的绩效如何，老总（老总）有时可能是决定要素，而不能只看着人力资源无助地单独跳舞，您不应是旁观者，而应成为人力资源治理者（或行政人事）的强有力后盾由于老总（老总）自始至终都是人力资源工作的一部分！ 在过往工作中曾品味过成功的喜悦，也曾体会过许多的无耐。只有体会，没有结论，只能算抛砖引玉吧。