2022年人力资源价值链.doc

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1、人力资源价值链人力资源治理的核心是价值链治理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值制造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值制造”强调的是制造要素的吸纳与开发。它要求人们确定如此一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的制造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却制造了企业80%以上的价值。因而，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为才能评价和关键业绩指标考核。个性特质评价指的是评价员工是否

2、具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进展个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素养模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑缺点，穷根咨询底，妨碍需求高于亲和需求，妨碍冲动强于防止厌恶的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加妨碍；能经受挫折，不怕被回绝；擅长谈吐等个性特质。以上所说的不同素养要求也就构成了不同职务的素养模型。在这个根底上，也就能够建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为才能评价指的是评价员工是否具备某一

3、职务所要求的职务行为才能，或者说是职务胜任力。职业行为才能评价的前提是对企业的所有职务进展横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为才能标准。比方说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为才能标准为：能进展人力资源需求调查，搜集、分析有关材料，制订出人员需求方案；能进展招聘活动的筹划、施行，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；能处理应聘人员的分流、安置工作；能从事招聘治理制度建立。有了这个行为才能标准，就能够用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为才能，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为才能，因而也具备这一职务的任职资历；

4、凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为才能，因而也不具备这一职务的任职资历。关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否到达某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进展关键业绩指标考核的根底是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目的、部门目的与公司目的之间保持高度一致。也确实是说，企业先要依照不同时期的战略目的和治理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统确实立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是通过对企业成功的关键要素及重点业务进展分析、研究后确定关键业绩指标的工程，进而确定这些工程的测量标准。比方说，某公司通过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：

5、人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客效劳、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所表达的重点业务，如，技术领先表达在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势表达在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的工程。在这个根底上，也就能够确定这些工程的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工互相合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、时机、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。薪酬设计首先要依照人力资源市场的价格和企业所处的开展

6、阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采纳了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、治理范围、人际关系技巧等工程；二为“处理咨询题”要素，包括面临的环境、面临的挑战等工程；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、妨碍范围、妨碍的性质等工程。

7、以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就能够确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比拟科学的评估标准。从鼓励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联络，能够说，鼓励的依照是价值评价，鼓励的手段是价值分配，而鼓励的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性和制造力，从而为企业带来更多的利益。中国企业鼓励机制存在的咨询题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。 关于运营者的价值分配中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业运营者与一般员工的收入差距非常小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即便进入市场经济时代

8、，这种倾向在相当多企业中依然保持着。比方，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假设在西方的大企业集团当总裁，他的年薪确信要过千万。在市场经济条件下，这种情况势必造成他内心的不平衡。 关于知识型员工的薪酬咨询题中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也妨碍到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、才能低，但由于资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、才能高，但由于资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少非常多。关于一般员工的薪酬咨询题 在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比拟亲近，或擅长吹牛拍马顺着杆子往上爬的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但由于不擅长揣摩领导的心思，不擅长取悦领导，因而只能领取比拟低的工资标准。要处理以上咨询题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能构成有效的鼓励机制，从而推进企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业制造更多的价值。