2022年人力资源管理知识点.doc

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1、人力资源复习提纲第一章 人力资源治理概论第一节 人力资源概述一、人力资源的含义1.人力:在辞源中解释为“人的才能”,详细来讲它是人类所具有的体力和脑力的总和。即人的体力、智力和技能等。2.资源：辞海把它解释为 “资财的来源”。二、人力资源及其相关概念推进社会和经济开展，制造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）三、人力资源的构成体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）四、人力资源的特点能动性、社会性、高增值性、再生性、动态性、高时效性第二节人力资源的开发和治理一、人力资源开发和治理的概念人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人

2、的一生。人力资源治理各种社会组织，对员工的治理活动。合理使用，发挥作用，推进开展二、人力资源开发和治理的关系输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源治理人力资源开发三、人力资源治理的内容 选人： 招聘、面试、测评、选拔 留人： 鼓舞、职业治理 用人： 绩效考核、薪酬治理 育人： 培训、职业治理 鼓舞人力资源治理的中心！四、直线经理与人事经理的分工职能直线经理责任人事经理责任录用提供工作分析、工作说明书和最低合格要求的材料，使各个部门的人事计划与战略计划相一致。对工作申请人进展面试，综合人事部门搜集的材料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、预备申请表

3、、组织笔试、核查背景情况和推荐材料、身体检查。保持公平对待员工、沟通、当面处理抱怨和争端、倡导协作、尊重人格、按照奉献评价薪酬和福利政策、劳工关系、健康与平安、员工效劳。开展在职培训、工作丰富化、应用鼓舞方法、向员工反响信息。技术培训、治理开展与组织开展、职业前程规划、征询效劳、人力资源治理研究。调整执行纪律、辞退、提升、调动。调查员工抱怨、下岗再就业效劳、退休政策征询。五、人事治理与人力资源治理的一样 治理对象人某些治理内容薪酬、编制、调配、劳动平安等某些治理方法制度、纪律、奖惩、培训等六、人事治理与人力资源治理的不同传统人事治理人力资源治理重在治理以事为主人是治理对象注重硬治理为组织制造财

4、富效劳于战略治理单一、标准的治理酬劳与资历、级别相关度大软酬劳主要表现为表扬和精神鼓舞重在开发以人为本人是开发的主体注重软治理为组织制造财富的同时开展个人是战略治理的伙伴注重个性化治理酬劳与业绩、才能相关度大软酬劳包含开展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等第三节 人力资源治理的开展历程中国人力资源的特点(1)人力资源数量上特别丰富 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素养差。 存在的征询题: 构造上: 人口总量过剩与机构性人才短缺 配置上: 新型的治理体制不系统 开发上: 习惯性培训缺乏 鼓舞上: 合理的分配制度没有企业治理方面存在的征询题 （1）人才留不住

5、、招不进。 （2）人力资源投资缺乏。 （3）企业内部人力资源构造不合理。 （4）既人满为患，又人才稀缺。第二章人力资源治理理论第一节人力资源治理根本理论-人力资本理论1、舒尔次的人力资本理论 60年代诺贝尔经济学奖获得者舒尔次提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地处理了古典经济学家长期以来未曾处理的经济增长源泉之难题,解开了当代富有之谜。他认为土地、厂房、机器、资金等已不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家的充裕之泉。2、贝克尔的人力资本理论 人力资本投资 的微观分析，根本思路： 人力资本投资即是教育投资 提出了人力资本投资收入效应理论3、丹尼森的人力资本分析理论 在用

6、传统经济方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，对其产生的大量未被认识的剩余，它们不能由劳动和资本投入来解释的部分作出大量的分析和解释。4.人力资本 综合各学者的观点，把人力资本作如下的定义：人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用能够获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。 这一定义综合了断定人力资本的三大标准：可投资性、增值性和依附性。 简单地说，人力资本是依附于人的身上，具有可投资性和增殖性的价值存量。第二节人力资源治理的理论根底一、经济学理论与人力资源治理 现代经济学的两个重要分支学科：劳动经济学和新制度经济学对现代人力资源治理创新有着特别大的妨碍。 前者在传统

7、人事治理向现代企业人力资源开发治理的转变中起到了重要的作用； 后者从组织治理的角度为人力资源开发提供了科学的理论依照； 劳动经济学与企业人力资源创新 劳动经济学包括两大研究领域：宏观劳动经济研究和微观劳动经济学，与企业人力资源治理关系较为亲切的是微观劳动经济学.二、科学治理理论与人力资源治理泰勒：从经历引向了科学梅奥：确立了以现代人本主义为核心的理念三、行为科学与人力资源治理创新1. 治理心理学与企业人力资源开发治理2. 人性假说理论与企业人力资源开发治理 (1) XY理论的奉献主要有三点：承认员工潜能开发的可能性；指出员工个人目的与组织目的的一致性；提出了人性化治理，即以鼓舞为主的人本主义治

8、理思想，这些都是人力资源治理创新的根本指导理论。 (2)“决策人”假设 (3)“复杂人”假说3. 需求理论与企业人力资源治理 (1)需求层次理论 ( 2)鼓舞保健双要素理论第三节西方国家人力资源治理理论一、X理论关于人性的假设 人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌反感 尽量设法躲避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求平安甚于其他 必须在遭到强迫、操纵、支配和惩处的威胁下,才能付出适当的力量去完成组织的目的 组织设计强调正规化,集中化二、行为科学理论的人性假设-社会人假设 人的工作积极性有社会需要引起的 人际关系是妨碍工作效率的最主要要素 非正式组织是妨碍组织成员行为的一种潜在力量 治理者的领导方式

9、与领导作风对鼓舞组织成员有着不可无视的妨碍 三、Y理论关于人性假设 一个人对工作是有兴趣,依然厌恶,取决于其工作环境； 外部操纵与惩处的威胁并不是使人们朝向组织目的努力唯一手段,人们在为本人承诺的目的工作时,能够做到自我操纵； 个人的自我实现需要及对他们成就的奖励与确信,能够产生对组织目的的献身精神； 在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任 在处理组织征询题中,多数人都具有发挥制造性才能的潜力； 在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。四、超Y理论关于人性假设-复杂人 超Y理论关于人性假设实际上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同

10、的 -因而组织和治理应当依照详细情况决定 人不但复杂，而且变化大。 人的需求随环境变化而变化。 人是否愿意为组织作出奉献，取决于其需求情况与组织之间的互相关系。 人依本人的需求与才能在对不同治理方式作出反响，没有放之四海而皆准的治理方法。 超Y理论权变治理五、Z理论1Z理论的提出： 20世纪80年代美籍日裔学者威廉大内从比拟治理学的角度提出的一种新的人力资源治理理论。2Z理论的主要观点：1）人能互相信任。由于生存环境一样，价值目的一致，使组织成员之间能够产生互相信任感。2）人与人之间具有亲切性。在互相信任、互相支持的根底上构成人际之间的亲切关系，使人愿意为别人和团体效劳，甚至做出某种牺牲。3）

11、人与人之间具有微妙性。人际之间既能够互相沟通，又可能因各种矛盾使人际关系堕入僵局。3Z理论指导下人力资源治理方式的主要措施：1）注重目的沟通。为了促进人与人，尤其是治理者与被治理者之间的互相信任，必须使组织的目的与主旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心协力贯彻这一主旨。2）力求整体评价。在组织中倡导爱心和鼓舞爱心，治理者对人的评价多从整体考虑，从而使团体构造保持稳定化。3）协调人际关系。注重研究人际关系的微妙性，完善沟通渠道，倡导互相谅解，实行慎重评价与缓慢的升迁制度。第四节人力资源治理的根本原理 (一)系统优化原理 (二)鼓舞强化原理 (三)反响操纵原理 (四)弹性冗余原理 (五)互补增值原

12、理 (六)利益相容原理第三章 人力资源规划第一节人力资源规划的概述一、 人力资源规划的概念？ 人力资源规划（计划）确实是 依照企业的今后开展和环境变化， 对实现企业目的所需的人力资源进展预测 对现有的人力资源进展分析和规划， 对可能的人力资源进出途径 进展系统安排的过程。二、人力资源规划的缘故：1 人力资源不能随时购置，需要一个培养过程，因而要从长计议；2 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3 企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4 企业员工队伍本身的变动， 如退休、离任，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到习惯需要一定时间，因而，先规划、安排 企业

13、现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性，因而需要进展预先规划。三、规划的目的：人力资源供需平衡四、人力资源规划的内容计划内容目的政策步骤预算总体规划数量、素养、构造、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、构造、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划部门编制、需求构造、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划后备人才数量保持、提高人才构造及绩效目的选拔标准、资历，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化教育培训计划素养及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，

14、培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价鼓舞计划人才流失降低，士气水平，绩效改良鼓舞重点、工资政策，鼓舞政策，反响增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离任率，劳资关系改良，减少投诉率及不满参与治理、加强沟通法律征询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务本钱降低及消费率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费招聘计划包括 需要人员类别、数量、时间； 特别人力资源的供给征询题与处理方法； 从何处、如何招聘； 拟订录用条件：工作地点、业务品种、工资、劳动时间、福利等。 成立招聘小组； 为招聘作广告与财务预备； 制定招聘进度表；包括开场时间、招聘地点、选定并培训招聘人员、确定招聘准则，定出

15、访征询次数计划，做好活动预算。升迁计划 现有员工能否升迁； 现有员工经培训后能否升迁； 过去组织内的升迁渠道与方式； 过去组织内的升迁渠道与方式的评价及妨碍。人员裁减计划 人员裁减的对象、时间、地点； 竟够培训是否可防止裁减； 协助裁减对象寻找新工作的详细步骤与措施； 裁减的补偿；其他有关征询题。员工培训计划 所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点； 现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。人力资源保存计划 改良薪酬方案； 提供开展时机； 减少内部磨擦； 加强沟通； 减轻新进人员的习惯危机； 改善工作条件； 实行轮岗制； 提供再培训时机； 改良升迁方法。消费率提高计划 消费率提高与人力

16、资源的关系； 建立消费率指标，提供详细的努力方向； 劳动力本钱对消费率提高的妨碍； 提高劳动消费率的措施。五、妨碍人力资源规划的要素1 企业战略和目的企业开展稳定时，HR计划意义不大；而企业开展战略转型时，HR计划重要，但困难。2 政府治理如劳动法等国家和地点法规，限制了员工的构成和来源。3 一般经济环境经济开展趋势，行业开展趋势，确定裁员、增员计划。4 劳动力市场不同类型员工的市场供需情况，紧缺人才要提早计划。5 工作资历要求工作的性质，专业人员要提早计划。六、人力资源计划的步骤模型 1. 搜集信息A 外部经济环境 B 内部1 经济:总体情况和特定行业情况 1 开展战略2 技术，竞争 2 现

17、有人力资源情况3 教育开展趋势 3 跳槽率和流淌情况4 类比和最好的经历的信息 5 劳动力市场6 人口和社会开展的趋势7 政府政策法规2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供给 B 外部供给 4.制定计划并施行 A 增加或减少劳动力规模 C 开展接替计划 B 改变技能搭配 D 开展职业计划5.计划过程的反响 A 预测精确吗? B 计划能否满足需求?七、人力资源计划的制定第二节 制定人力资源政策 主要确实是处理企业劳动力剩余和短缺一、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即便数量上、质量上都平衡，出于鼓舞的目的，也需要：工

18、作扩大化工作丰富化工作轮换工作再设计以及晋升、降级、培训等。因而，人力资源的调整是经常性的工作。二、员工短缺时的决策 （人员需求大于人员供给时） 调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间 培训提高技能和消费效率 晋升，替补缺乏岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备 业务或人事外包外部招聘三、员工过剩时的决策 提早退休 鼓舞员工辞职 员工交人才交流中心或托管中心 降低工资 减少福利 培训员工 扩大业务量（提高销售额、改良售后效劳等） 裁员第三节人力资源预测方法一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的涵义 人力资源需求预测指以组织的战略目的、开展规划和工作任务为出发点

19、，综合考虑各种环境要素的妨碍，对组织的人力资源数量、质量和构造等进展预测的一种人力资源规划活动。 人力资源需求调查 (二)一般调查应包括以下工程： 组织构造的设置、职位设置及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 今后消费任务计划，消费要素可变动的情况； (三)人力资源需求预测的方法 1.定性方法 （1）德尔菲预测法（选择好专家，拟订好征询意见表） 德尔菲法是美国著名的兰德公司提出，用来听取专家们处理和预测严重技术性征询题的一种方法。它也常被用来预测和规划因技术的变化带来的对各种人才的需求。 在预测过程中，必须防止专家们面对面的集体讨论。为此须有一个中间人或协调员，把第一轮预测过

20、程中专家们各自单独提出的意见集中起来，加以归纳后反响给他们。然后重复这一循环，使专家们有时机修正他们的预测并说明修正的缘故。一般重复35次，专家们的意见即趋于一致。 （ 2 ）经历预测法 经历预测法确实是依照以往的经历对人力资源进展预测规划的方法。 组织常采纳这种方法来预测本组织今后某段时期内对人力资源的需求。这种方法比拟适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预测规划。2、定量分析预测法 趋势分析法: 过去的运营治理的趋势。依照数学中的回归原理对人力资源需求进展预测的方法。分析组织过去一定时期的人员需求情况，般分析的年限为510年。趋势预测法有特别大的局限性，由于组织人力资源需求不可能只受单

21、个要素的妨碍，而组织本钱预算也会使组织人力资源需求遭到限制。 比率分析法: 运营治理要素与所需员工的数目之间的精确比率 线性规划：在一些限定条件下，确定雇员水平 如：薪资总额预算、 不同品种工作的最大和最小的比例、 产量的最大和最小值等 回归分析法: 确定今后所需员工的数量使用与劳动力需求相关的一 些变量来预测今后人员需 要，如销售额、利润、投资额 等 消费率预测法：每个工人每年消费多少个单位的产品二、人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测的涵义 一般认为，人力资源供给预测是指为了满足组织在今后一段时间内的人力资源需求，对能够获得的人力资源情况做出预测。 人力资源供给预测需要研究组织内部的人

22、力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。 （二）人力资源供给预测的步骤 1.内部人力资源供给预测。 2.外部人力资源供给预测。 3.将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测。 （三）人力资源供给预测的方法 今后的供给量现有的人员数量+流入人员的数量流出人员的数量人力资源的供给预测方法 内部： 组织内部所有的员工 1 人员核查法 2 治理继任计划 外部：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。人员核查法对组织现有的人力资源的数量、质量和构造，人力资源在各职位上的分布情况进展核查，掌握人力资源整体情况内部供给的分析方法人员交换法 人

23、员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。 人员替代法以员工的绩效作为预测的依照。 三、人力资源供需平衡人力资源的需求和供给的预测完成之后，我们对员工供给预测和需求预测结果进展比照，就有四种可能的结果： 供给和需求在数量、质量以及构造方面都根本相当； 供给和需求在总量上平衡，但是构造上不匹配； 需求小于供给，这意味着组织在人力方面存在着过剩； 需求超过供给，这意味着组织在人力资源方面存在着短缺。第四章工作分析第一节工作分析的概念和作用一、岗位分析的含义与意义1、两个最根本的征询题2、岗位分析的其余

24、三个征询题3、工作分析的定义定义：确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的根本条件的系统过程二、工作分析常见术语 工作要素：是指工作中不能接着再分解的最小动作单位。例如，饭店效劳员运送行李的工作有将行李搬运到行李车内，推进行李车等4个要素。 任务：是指工作中为了到达某种目的而进展的一系列活动，任务由多个工作要素组成 职责：是指任职者为实现一定的组织职能和完成工作使命而进展的一个和一系列工作。例如销售经理要完成新产品推行的职责，需要完成一系列工作，包括制定新产品推行策略，组织新产品推行活动和培训新产品推行人员等 职位：也叫岗位，负担一项或多项责任的一个任职者所对应的位置，一般来说

25、，由多少个职位就由多少个任职者 职级: 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资历皆特别类似的职们划为同一职级，实行同样的治理使用与酬劳。 职务：由组织中主要职责类似的一组职位组成，在组织规模大小不同的组织中，依照不同的工作性质，一种职务能够有一个职位，也能够有多个职位。例如营销人员的职务有各种从事不同营销工作的人组成。 职业：在不同的组织中从事类似活动的一系列职务职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。第二节工作分析的内容和步骤一、工作分析内容1工作说明（工作描绘）内容： 工作名称、工作活动和工作程序。物理环境、社会环境、聘用条件。2工作标准（任职者说明）内

26、容：一般要求：年龄、性别、学历、工作经历、生理要求、心理要求。岗位分析流程岗位分析方法岗位分析6要素岗位说明书模板根本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直截了当上级职位任 职 者直截了当上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要到达的成果 ，最多不超过10项） 序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限（依照该岗位应负的责任，所给予的相应工作权限）最低任职资历（通常指担任该岗位所需的最低任职资历和根本素养要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表方式表现）任职者： 日期：直截了当上级：日期：批准人： 日期：岗位说明书内容要素

27、内容1.根本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直截了当上级等根本信息2.岗位目的该岗位存在的主要目的和价值3.主要应负责任岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项4.衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.岗位工作权限依照岗位应负的责任，所给予的相应工作权限6.最低任职资历通常指担任该岗位需要的最低资历和根本素养要求7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表方式表现1、岗位名称职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比拟和交流；坚持名实相符，保持内部层序明晰；对外如市场销售等岗位可灵敏一些。2.岗位目的 组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目的的完成承担了什么？

28、该岗位对组织的独一无二的奉献是什么？ 岗位价值对部门KPI的支持 要点：岗位目的分析要点2 这个岗位为组织整体目的的完成承担了什么？2 该岗位对组织的独一无二的奉献是什么？2 组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达方式2 “为”“在”“做”2 组织奉献约束条件主要活动 2 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也确实是那些有“多种角色”的岗位。3.主要应负的责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要到达的成果以及关键衡量要点 ，最多不超过10项）序号主要应负责任衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果应

29、负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产出的最终结果 分析着重于到达最终结果所采取的主要活动衡量要点：对岗位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。能够定性，也能够定量。衡量要点一般包括： 时间（及时完成率、开发周 期等） 质量（毛病率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等） 本钱（投入产出比等） 数量4.岗位工作权限岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2） 建议权、（3） 监视权 、（4）审批权、（5）检查权等5.最低任职资历最低任职要求（通常指根本的任职资历和任职素养要求） 应具备的知识 教育水平完成

30、岗位根本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好 专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求 知识技能指为正确完本钱岗位职责所应必须具备的专业知识或技能 工作经历工作经历的长短和 工作经历的类型 职业资历要求任职者应该具备的职业资历、从业资历或特别技能 最低任职要求（通常指根本的任职资历和任职素养要求） 应具备的技能 计算机技能完成岗位根本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有等级或水平的描绘 语言技能完成岗位根本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等级或水平的描绘 应具备的才能素养描绘或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的才能。才能要求一般是指对该岗位而言

31、最重要的才能。 自然条件要求 性别 年龄 其他二、工作分析的步骤工作分析是一个全面的评价过程。这个过程能够分为四个阶段：预备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段工作分析步骤及各阶段的关系（P134）第三节、工作分析的方法第四节 工作再设计一、工作设计概念 工作设计是指将任务组合构成一套完好的工作方案，也确实是确定工作的内容和流程安排。 治理科学创始人泰勒提出的科学治理原则，主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高消费率，这实际上确实是一种工作设计。 工作设计是要说明工作怎么样做最大限度地提高组织的效率和劳动消费率。怎么样使工作者在工作中得到满足-最大限度地协助个人成长和

32、增加个人福利。二、工作设计的方法 1、以任务为导向：以泰勒的科学治理为核心2、以人为导向 (一)工作轮换A、 工作轮换是让员工在才能要求类似的工作之间不断互换，以减少单调单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。这种方法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进而也使治理当局在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。B、 工作轮换的缺点，是使训练员工的本钱增加，而且员工在转换工作的最初时期效率较低，可能对组织的经济效益带来损失。 (二)工作扩大化A、 是指扩大工作的范围。工作横向延伸，它是指工作范围的扩大，目的在于向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工

33、对某项工作更加纯熟时，提高他的工作量，同时相应提高他的待遇，会让员工感到更加充实。B、 例如，将一个原来只明白如何操作一台机械的员工现要求其操作两台或三台机器，并未给予他更深层次的责任。补充工作内容则必须给员工给予更多的责任。增加责任意味着给予员工更大的工作自主权，包括做决定和对工作施行更多的自我操纵。C、 如有的员工所说：“我本来只有一件令人厌恶的工作，工作扩大化后，变成了有三项无聊的任务。”这促使人们开场考虑如何将工作本身丰富化。 (三)工作丰富化A、 工作丰富化(j.b enrichment)是指从纵向上给予员工更复杂、更系列化的工作，使工作内容多样化。B、 工作丰富化能够使员工有更大的

34、操纵权，参与工作的规则制定、执行和评估，从而使员工有更大的自由度、自主权，尤其是使一般员工具有了治理人员的职能。 工作丰富化的五条原则： 增加要求 给予员工更多的责任 给予员工职务自主权 职务反响 技术培训3、以团队/价值为导向第五章 员工的招聘第一节人员招聘的概述一、人员招聘的概念招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。二、招聘的原则 1宁缺勿滥原则。 2公开和公平竞争原则 3. 全面原则 对报考人员必须从思想、品德、知识、才能、个性、过去工作的经历和业绩等多方面进展全面综合的分析、调查(考核)。由于一个人能否胜任某项工作或者开展前途如何是由其多方面要素决定的，那些有德无能的人是

35、不可录用的，另外非智力要素对应聘者今后作为也起着十分重要的作用。只有从总体上对应聘者进展考核，才能在招聘过程中做出正确的录用决策。 4.择优原则 择优是招聘的根本目的和要求。只要坚持这个原则，广揽人才，选贤任能，才能为单位引进或为各个岗位选择最适宜的人员。为此。应采取科学的考试考核方法，精心比拟慎重挑选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。 5.级能原则 人的能量有大小，本拥有高低，工作有难，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长，职得其人，如此才能持久高效地发挥人力资源作用。三、招聘的过程第二节招聘渠道的选择 依照招募对象的来源我们可将招募分为 内部招募 外

36、部招募一、内部招募 （一）内部招募对象的来源有： 1.提升 2.工作互换 3.工作轮换 4.内部人员重新聘用 （二） 内部招募的主要方法有： 1.布告法 2.推荐法 3.档案法二、外部招募 外部招募的来源与方法有 1.广告 2.就业媒体 3.校园招聘 4.猎头公司 5.电子招聘 6.实习第三节 招聘的理论预备-能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用第三节 人力资源甄选测试 一、甄选测试步骤 (1)初步挑选剔除求职材料不实者和明显不合格者。 (2)初步面试依照经历和岗位要求剔除明显不合格者(初步面试的时间一般510分钟)。 (3)心理和才能测试依照测试结果剔除心理健康程度和才

37、能明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者。 (4)诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，通过前面三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。 (5)背景材料的搜集和核对依照核对结果剔除材料不实或品德不良者。 (6)能岗匹配分析依照详细岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析事实上贯穿于测试的全过程，但前面几道“门槛”更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配度重点测试。 (7)体检剔除身体状态不符合岗位要求者。 (8)决策和录用决策是依照招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进展，决策之后就交给相关单位作录用处理。二、简历u 投简历的目的？u 整篇简历应包含的几项材料1. 个人：身

38、份，说明申请人的姓名，地址，电子邮箱地址和号码等 ；2. 应聘职位：一般只填一项3. 特长：专家认为最多不要超过六行 4. 学历：如实填写5. 经历：列举成就时要尽量数字化 6. 兴趣及结尾部分：假设有小区效劳或义工性质的活动最好，能够显示你热心公益，并有健康的人生观。 三、测试 (一)心理测验法（P215） (二)评价中心法（P218） (三)观察推断法 (四)纸笔测评法 四、面试 （一）面试的概念及用处1.面试: 面试又称面试测评或专家面试。 通过与被试者正式交谈，要求被试者用口头语言来答复主试提征询，以便理解被试者心理素养和潜在才能的测评方法。 2.用处 (1)它为考官或主试提供时机，以

39、观察应聘者生理和心理上的特征； (2)它给应聘者和招聘者双方提供了面对面沟通与交流的时机； (3)能够理解应聘者的知识、技巧、才能等。 （二）面试的特点 （三）面试的品种第六章 人力资源获取后的培训与开发第一节员工培训与开发概述 一、培训与开发的涵义 培训与开发是一种为了提高员工的才能水平和组织的绩效而进展的有计划、持续努力的治理活动。是人力资源部最经常进展的一项核心功能。(一)培训与开发的区别(1)培训时间较短，开发时间较长；(2)培训阶段性较明晰，开发阶段性较模糊；(3)培训的内涵较小，开发的内涵较大。1.培训与开发从内容上看 类别 涵义 时间 内容员工培训有计划地施行有助于员工学习与工作

40、相关才能的活动。知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。当前与今后知识、技能员工开发为员工今后开展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和才能的测评等活动今后开展正规教育、在职实践、人际互动以及个性和才能的测评2.从培训与开发目的上看： （1） 培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和才能。如车床或主管如何制定每天的消费进度表） （2）开发是为了今后职业生涯开展学习所需的知识和才能，着眼于更长期的目的“开发”本意谋求更大效益 人力资源开发目的：1提升智力 2激发活力 智力*活力=绩效 人力资源开发: 一方面是对人力资源的充分开掘合理利用； 另一方面则是指对人力资源的培养与开展。3.

41、教育系统图 二、员工培训的意义企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。培训矩阵 详细意义 1能提高员工的职业才能 2有利于企业获得竞争优势3有利于改善企业的工作质量 4有利于高效工作绩效系统的构建 5满足员工实现自我价值的需要为什么是如今培训显得如此的重要？+ 知识经济时代的到来+ 企业步入以人力资源为核心的现代企业治理新时期+ 技术更新的加速+ 提升团队工作效率+ 组织构造弹性化+ 员工参与治理三、员工培训的特性 1广泛性 即指员工培训的网络涉及的面广，不仅决策层治理者需要培训，而且一般员工也需要受训；员工培训的内容涉及企业运营活动或今后需要的知识、技能以及其他征询题，而且员工培训方式与方法也具有更大的广泛性。 2层次性 即指员工培训网络的深度，也是培训网络现实性的详细表现。不仅企业战略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也各异。3协调性 即指员工培训网络是一个系统工程，它要求培训的各环节、培训工程应协调，使培训网络运转正常。首先要从企业运营战略出发，确定培训的方式、培训内容、培训对象；其次应适时地