节流-成本控制方法分解课件.ppt

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1、节流生产成本控制授课老师：王弘磊授课时间：2015年4月18日1、引言2、弄清楚几个问题1)什么是成本？2)什么是生产成本？3)在哪里控制成本？4)用什么方法去控制成本？目录：3不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。4美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。5“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方

2、法.6成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本 7生产的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益8怎样创造利润?扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚Cost is the measure ofCost is the measure ofresources given up to achieveresources given up to achieveA particular purpose.

3、A particular purpose.“为为达到特定目的而达到特定目的而发发生或生或未未发发生的价生的价值牺值牺牲，牲，它可用它可用货币单货币单位加以衡量。位加以衡量。”什么是成本？怎什么是成本？怎样样理解成本概念？理解成本概念？What Does Cost MeanWhat Does Cost Mean？什么是成本？什么是成本？成本由什么构成的？成本由什么构成的？成本是怎么分成本是怎么分类类的？的？910直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费财务费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经

4、费直接成本生产成本管理费销售费+财务费总成本利润售价成本的概念11总成本费用总成本费用产品生产成产品生产成本本直接费用直接费用直接材料直接材料直接工资直接工资其它直接费用其它直接费用制造费用制造费用车间管理人员工资车间管理人员工资折旧费折旧费修理费、物料消耗修理费、物料消耗其它制造费用其它制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用 财务费用财务费用公司管理人员工资公司管理人员工资折旧费、摊销费折旧费、摊销费修理费、物料消耗修理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税房产税、车船税、土地使用税其它管理费用其它管理费用运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构

5、人员工资、折旧费等销售机构人员工资、折旧费等借款利息借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用12业务职能业务职能根据不同的标准进行的成本根据不同的标准进行的成本分类分类研发成本研发成本产品、服务产品、服务和流程设计和流程设计成本成本生产成本生产成本与成本目与成本目标的关系标的关系与成本驱动与成本驱动因素的关系因素的关系总和或总和或平均平均直接成本直接成本间接成本间接成本营销成本营销成本分销成本分销成本客户服务成客户服务成本本固定成本固定成本可变成本可变成本总成本总成本单位成本单位成本划分标准划分标准成本种类成本种类1213固定成本与变动成本固定成本是指在

6、一定的产量之内，必需投入的成本，它与产量没有直接关系。固定成本是指在一定的产量之内，必需投入的成本，它与产量没有直接关系。为什么要强调在一定的产量之内呢？因为不管是多少的固定成本，它都对应为什么要强调在一定的产量之内呢？因为不管是多少的固定成本，它都对应一定的生产能力，超过这个负荷后，企业就得另外投入了，就是常说的扩大一定的生产能力，超过这个负荷后，企业就得另外投入了，就是常说的扩大规模。规模。比如盖厂房发生的成本、管理人员的工资等，不管你生产多少产品，厂房是必须盖的，管理人员是必须用的。变动成本是指和产量有直接关系的成本，它和产量是相对应的。变动成本是指和产量有直接关系的成本，它和产量是相对

7、应的。比如原材料，你生产一个产品，对应的就得付出一个产品的原材料成本，成比如原材料，你生产一个产品，对应的就得付出一个产品的原材料成本，成正比。正比。为什么要区别出固定成本和变动成本呢？就是要让管理者知道，目前企业的投入，什么时候单个产品成本才是最低的。举例：一个企业投入固定成本为100万，最大生产能力为100，单个产品的变动成本为10，那么如果产品生产达不到100，比如是50，那单个产品的成本就是100/501012，如果达到100，那单个产品的成本就是100/1001011。因此，管理者要考虑到固定成本的因素，最大限度的去生产，以降低单个产品的成本。14过程区分开发成本购买成本生产成本销售

8、成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成15名词解释：名词解释：TPM的意思就是是的意思就是是“全员生产维修全员生产维修”，这是日本人在，这是日本人在70年代提出的，年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修生产维修”及及“全全员参与员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优性能达到最优.JIT就是准时生产制（就是准时生产制（J

9、ust In Time），最早是日本丰田汽车公司采用），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是的一种生产管理方式。它的基本思想是在需要的时候，提供所需要在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等的材料、零件和设备等，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。为无库存生产方式。全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理

10、预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析18基础定额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员人员定额19原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：

11、下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+20辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算

12、的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。21燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。22动力消耗定额的制定动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气23工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比

13、例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定24物资消耗定额的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。25工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素

14、：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额标准工时26标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成27宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放28作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为1、作

15、业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25%较重工作：为正常工作时间的57%重体力：为正常工作时间的810%特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定29准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.

16、918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定30作业速度作业条件照明温度、湿度音响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持31标准成本管理标准成本法标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。32一般

17、适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。标准成本法的适用范围33内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资h合计制造费用标准工时标准分摊费用人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡34 标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会

18、挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。35目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法：是对产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的:是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。36目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取 目标成本=预计销售收入应缴税金目标利润目标利

19、润=预计销售收入目标销售利润率目标成本管理37目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标目标成本成本必须的利润38进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现39作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业

20、成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。作业成本法（ABC）40采购对成本的影响销售：￥100 成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110 成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100 成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元41不同采购模式的比较42降低采购成本的十大手法降低采购成本的

21、十大手法 1.通过价值分析（通过价值分析（VA），价值工程（），价值工程（VE）企化采购成本：企化采购成本：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。2.Negotiation（谈判）与（谈判）与Bid（招标）采购：（招标）采购：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时。3.通过目标成本法管理采购成本：通过目标成本法管理采购成本：企业的第三个

22、致命过失是，定价受成本的驱动。欧美大多数公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国消费电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。4.通过早期供应商参与（通过早期供应商参与（ESI）优化采购成本：）优化采购成本：在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商叁与新

23、产品开发。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的43降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法 5.杠杆采购：杠杆采购：各事业单位或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会6.通过联合采购降低采购成本通过联合采购降低采购成本：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三

24、者采购专门替那些需求量不大的企业单位服务7.为便利采购而设计：为便利采购而设计：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本8.价格与成本分析：价格与成本分析：了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会9.标准化：标准化：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的

25、目的。组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益10.通过学习曲线降低采购成本：通过学习曲线降低采购成本：通过长期合约降低采购成本；通过合理利用商业交易条件降低采购成本；新材料的替代使用；本土化采购与国际化采购；折扣；采购周期44价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”价值（V）功能（F）成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”45价值工程的四项原则怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用

26、人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等46价值分析的内容是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？47半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不

27、断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费48如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”49合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费50什么是浪费？51不产生增加价值的加工、动作、方不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。法、行为和计划。认识浪费注意真正的价值是你不真正的价值是你不真正的价值是你不真正的价值是你不能命令或控制的东西，能命令或控制的东西，能命令或控制的东西，能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。它只存在于顾客心里。

28、它只存在于顾客心里。它只存在于顾客心里。52企业流程或制造流程中企业流程或制造流程中7大类未能创造价值大类未能创造价值的浪费的浪费1.1.生生产过产过剩：剩：生生产产出尚未有出尚未有订单订单的的产产品，造成人品，造成人员过员过多和多和过过多存多存货货，从而，从而导导致致储储存存与与输输送等成本的浪送等成本的浪费费。2.2.在在现场现场等候的等候的时间时间：员员工只是在一旁工只是在一旁监监看自看自动动化机器，或必化机器，或必须须站在一旁等候下一站在一旁等候下一个个处处理步理步骤骤、工具、供、工具、供应应、零部件等，或是因、零部件等，或是因为为存存货货用完、整批用完、整批处处理延理延迟迟、机器、机

29、器设备设备停工、停工、产产能瓶能瓶颈颈等因等因为为造成造成员员工工暂时暂时没有工作可做。没有工作可做。3.3.不必要的运不必要的运输输：长长距离搬运在制品，缺乏效率的运距离搬运在制品，缺乏效率的运输输，进进出出仓库仓库或在流程之或在流程之间间搬搬运原材料、零部件或最运原材料、零部件或最终终成品。成品。4.4.过过度度处处理或不正确的理或不正确的处处理：理：采取不必要的步采取不必要的步骤骤以以处处理零部件；因理零部件；因为为工具与工具与产产品品设设计计不良，不良，导导致不必要的致不必要的动动作及作及产产生瑕疵而造成缺乏效率的生瑕疵而造成缺乏效率的处处理；当提供超出必要的理；当提供超出必要的较较高

30、品高品质产质产品品时时，也会造成浪，也会造成浪费费。5.5.存存货过货过剩剩：过过多原料、在制品或最多原料、在制品或最终终成品，成品，导导致致较长较长的前置期、的前置期、陈陈旧旧过时过时品、品、毁毁损损品、运品、运输输与与储储存成本及延存成本及延迟迟。此外，。此外，过过多存多存货还货还造成其他造成其他隐隐藏性藏性问题问题，例如生，例如生产产不不均衡、供均衡、供应应者延者延迟递迟递送、瑕疵品、机器送、瑕疵品、机器设备设备停工。停工。6.6.不必要的移不必要的移动动搬运：搬运：员员工在工作的工在工作的过过程中，任何浪程中，任何浪费费、不必要的、不必要的动动作，例如作，例如寻寻找、找、前往拿取，或是

31、堆放零部件、工具等。此外，走前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动动也是浪也是浪费费。7.7.瑕疵：瑕疵：生生产产出瑕疵品或必出瑕疵品或必须须返工的返工的东东西。修理或重做、西。修理或重做、报废报废、更、更换换生生产产、检验检验等，等，意味着意味着处处理、理、时间时间与精力的浪与精力的浪费费。未被使用的未被使用的员员工工创创造力：由于未使造力：由于未使员员工参与、投入或未能工参与、投入或未能倾倾听听员员工意工意见见而造成未能善用而造成未能善用员员工的工的时间时间、构想、技能，使、构想、技能，使员员工失去改善与学工失去改善与学习习机会。机会。53只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的

32、实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度过量生产最常见现象54设计过剩品质过剩检查过剩设备精度过剩包装过剩过剩的浪费分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没

33、事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费56等待的改善方向可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间57加工的浪费负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装58搬运的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运5

34、9库存的浪费所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了60动作的浪费两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动作 步行多 不明等待占总时间的50%61手的动作举例级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指手掌前臂上臂肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂身躯弯曲速度12345体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.002662产品缺陷的浪费产品报废带来的损失返工返修带来的人员工时的损失材料的损失

35、额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失63追求零缺陷 一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来 追究没有发现问题的责任64建立品质保证精益的目标取消专职检验员！品质三不原则 不制造不良品 不接受不良品 不交付不良品65一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业的节俭必须靠文化支撑66工序分析应考虑问题工序分析应考虑问题能否不要出现等待？如何让上下道工序之间的距离最短？相同的行为能否合并？工作位置重新安排调整是否效率更高？不增值的活动能否减到最少？能用更快的速度连接上下道工序吗？67符号名称内容E取消在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无

36、满意答复者皆非必要，即予取消C合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用ECRSECRS分析技术分析技术a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降

37、到尽可能低的水平 解决四个基本问题遵守两个基本原理69成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因序序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1 1产品产品设计设计目标销售价格目标销售价格目标成本目标成本按部件、零件、外购、外协分按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表解细化，汇制成表设计、技术、

38、设计、技术、工艺、财会工艺、财会协调。事先协调。事先与采购供应与采购供应联络联络相关国家、行相关国家、行业标准业标准无相应文件参无相应文件参照惯例照惯例零部件标准化零部件标准化国家、行业、通用性标准国家、行业、通用性标准材料通用性、材料通用性、便利性选型便利性选型尽量少采用难采购、单价高的尽量少采用难采购、单价高的材料材料最佳性价比最佳性价比价值工程导向价值工程导向2 2合同合同签订签订合法性及内容合法性及内容审核审核不与合同法发生冲突不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性最大利己性和可接受性合同评审组合同评审组合同法及相关合同法及相关法规法规3 3采购采购供应方选择供应方选择合格供方内或可靠

39、论证后合格供方内或可靠论证后供应部供应部供方评定表供方评定表交货和质量的交货和质量的可靠性可靠性合同执行情况跟踪，异常后立合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施即采取措施原料检验规程原料检验规程合同执行记录合同执行记录采购数量采购数量不提前、不缺货、不压库不提前、不缺货、不压库与生产需要同步与生产需要同步供应部供应部与生产部门沟与生产部门沟通掌握进度通掌握进度货款结算货款结算分期、延缓付款分期、延缓付款供应、财务供应、财务以互利合作为以互利合作为前提前提成本系列控制要点71序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4 4运输运输运输方式运输方式减少自备车，尽量委托第减少自备车，尽量委托第三方三方行

40、政部行政部委托协议委托协议运输费用运输费用降低吨公里费用降低吨公里费用行政、财务行政、财务价格核算表价格核算表5 5生产生产材料消耗材料消耗材料定额，领料改送料材料定额，领料改送料生产部生产部材料定额表材料定额表劳动时间劳动时间工时定额工时定额技术、工艺部技术、工艺部工时定额表工时定额表工序操作工序操作作业标准化作业标准化生产部生产部作业指导书作业指导书工具消耗工具消耗工具定额工具定额生产部生产部工具消耗定额工具消耗定额动力消耗动力消耗单位消耗定额单位消耗定额生产部生产部消耗定额表消耗定额表作业人员作业人员培养多能工培养多能工生产部生产部五星员工评议五星员工评议6 6包装包装包装材料包装材料适

41、用性，避免过度包装适用性，避免过度包装营销、供应营销、供应包装审核表包装审核表包装品数量包装品数量适量性，多批次小量化适量性，多批次小量化营销、供应营销、供应7 7贮存贮存贮存数量贮存数量不多不少，不早不迟不多不少，不早不迟供应部供应部采购计划采购计划积压库存积压库存一年以上不动用处理一年以上不动用处理供应、财务供应、财务盘存表盘存表成本系列控制要点72企业最大的成本是什么企业最大的成本是什么?培训？损失？信任？培训？损失？信任？一个企业要正常发展壮大都离不开对企业的成本概算与估算，成本设置越一个企业要正常发展壮大都离不开对企业的成本概算与估算，成本设置越精细，计算就越精确，最终值的数字就越明

42、朗。这时一切工作计划、规划、精细，计算就越精确，最终值的数字就越明朗。这时一切工作计划、规划、经营、效率都清清楚楚，明明白白。经营、效率都清清楚楚，明明白白。但目前很多企业把企业成本定义为：资金占用、原辅材料、设备耗材、但目前很多企业把企业成本定义为：资金占用、原辅材料、设备耗材、办公管理、销售经营、工资福利以及不可预支费用等，最重要的是企业把这办公管理、销售经营、工资福利以及不可预支费用等，最重要的是企业把这些成本计算、概算都统统交给财务部门去处理，而企业领导把最致命的成本些成本计算、概算都统统交给财务部门去处理，而企业领导把最致命的成本“员工培训员工培训”忽略了，为什么说员工培训是企业的最

43、大的致命成本呢？忽略了，为什么说员工培训是企业的最大的致命成本呢？作为企业一名员工，薪酬福利靠谁提供，靠企业；支付员工的薪酬靠谁作为企业一名员工，薪酬福利靠谁提供，靠企业；支付员工的薪酬靠谁来提供，靠顾客；企业中谁来实现与顾客的成交和供货，靠员工。由此可见，来提供，靠顾客；企业中谁来实现与顾客的成交和供货，靠员工。由此可见，员工在企业实现效益的过程中起着不可替代的作用。换言之，企业的盈亏、员工在企业实现效益的过程中起着不可替代的作用。换言之，企业的盈亏、财富的增减、发展的快慢与员工的工作态度、工作激情、工作能力、工作技财富的增减、发展的快慢与员工的工作态度、工作激情、工作能力、工作技巧、生活情

44、感、人格魅力、道德修养、社会责任等有着决定性的作用。巧、生活情感、人格魅力、道德修养、社会责任等有着决定性的作用。因为企业中工作由谁来实现因为企业中工作由谁来实现员工，生产由谁来作员工，生产由谁来作员工，废旧员工，废旧弃料由谁来处理弃料由谁来处理员工，产品销售靠谁来实施员工，产品销售靠谁来实施员工，资金的组织、回员工，资金的组织、回笼由谁来执行笼由谁来执行员工，企业的定位与形象宣传由谁来确定员工，企业的定位与形象宣传由谁来确定员工员工.总之，任何工作都是由员工来实现和承担的。假如企业员工都不进总之，任何工作都是由员工来实现和承担的。假如企业员工都不进行培训提高，试想每个企业都有各自的特色与思路

45、，单靠从书本上学的知识行培训提高，试想每个企业都有各自的特色与思路，单靠从书本上学的知识在实际工作去应用行吗？在实际工作去应用行吗？73企业最大的成本是什么企业最大的成本是什么?培训？损失？信任？培训？损失？信任？假如不培训员工，所有员工都一成不变的重复着假如不培训员工，所有员工都一成不变的重复着“昨天的故事昨天的故事”，企，企业能有生机吗？假如不培训员工，新的知识、新的技术不能在生产中业能有生机吗？假如不培训员工，新的知识、新的技术不能在生产中有效运用和实施，企业能发展、前进吗？假如不培训员工，工作激情、有效运用和实施，企业能发展、前进吗？假如不培训员工，工作激情、销售手段如何能提高？这样的

46、企业能壮大吗？销售手段如何能提高？这样的企业能壮大吗？在杂技表演中有这么一句话：在杂技表演中有这么一句话：“一天不练，自己知道；两天不练，行一天不练，自己知道；两天不练，行家知道；三天不练，外行知道家知道；三天不练，外行知道”。同理，企业的员工如果不培训、不。同理，企业的员工如果不培训、不提高，很难使其自觉或不自觉的维护企业的利益，节省企业的经营成提高，很难使其自觉或不自觉的维护企业的利益，节省企业的经营成本本,创造企业的更大价值。不培训最严重的后果是这些员工会随时得创造企业的更大价值。不培训最严重的后果是这些员工会随时得罪顾客，在顾客中不断产生负面效应，这种隐形的危害，是企业最致罪顾客，在顾

47、客中不断产生负面效应，这种隐形的危害，是企业最致命的成本。命的成本。试想哪个企业是在顾客的不断流失中生存下来的呢？很多企业就是试想哪个企业是在顾客的不断流失中生存下来的呢？很多企业就是不重视培训，忘记或忽略了这一最大成本，使企业很难立足于社会竞不重视培训，忘记或忽略了这一最大成本，使企业很难立足于社会竞争的环境中。反之，通过对员工经常的不间断的培训：让员工整天积争的环境中。反之，通过对员工经常的不间断的培训：让员工整天积极主动的工作；热情负责的工作；快乐向上的工作；创新努力的工作。极主动的工作；热情负责的工作；快乐向上的工作；创新努力的工作。一天顶三天；一个顶四个；一月顶五月的工作，企业的效率

48、成本谁划一天顶三天；一个顶四个；一月顶五月的工作，企业的效率成本谁划算呢？因此，企业的最大成本是拥有一批没有经过培训的员工。算呢？因此，企业的最大成本是拥有一批没有经过培训的员工。74沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术三种人认为他很抠：供应商供应商 要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛

49、会拼命地压低供应商的进货还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国零售业帝国”。如果供应。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的的“痛苦痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。换来的是沃尔玛超低的经营成本。员工员工 可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEOCEO开的只开的只是一辆大众公司的甲

50、壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打打1790917909，长话可省钱，长话可省钱”的提的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用标签不可作他用”的提醒；在沃尔的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的发的笔带回来，因为笔是要以旧换新