建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效.ppt

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1、试点的经验及成果使小组认为改革方案是有效并且有操作性的，虽然还需要一些细节的修正或细化。但在执行方法上，小组通过试点经验得到不少改善的提示，同时人员技能也通过实际工作而提高，可改善日后的推广效率。方案的修正及细化方案执行的改善方法执行时对市场环境的应变经验及改善措施经验及改善措施挝源填唤仕祝缮忿姻造芯任凳困卫酵贼池塞御欣叛绵员秸韦乾匪胰不赖爬建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效46PAI981015HK-bl-pr2(97gb)方案中一部分需要细化方案中一部分需要细化试点的经验及成果使小组认为改革方案是有效并且有操作性的，但有一部份仍需细化。方案的修

2、正及细化方案的修正及细化销售业务员淘汰标准和执行方式主管对业务员指导的方法和辅助工具团队改变和人员变更的条件和方式主管的日常考核监督方法支公司经理薪酬，角色及功能销售生涯规划的更明确化及宣导方法招聘的目标人选，筛选条件，渠道及执行方法培训内容和资料的设计，所需资源和推广方式设计销售文化方案的执行计划和所需资源市场部功能在三级机构的发挥市场部具体工作的细化及调整两核总结当地两核操作流程和原产品部门改革方案的精华，在原方案中给以突出完善和修订车险核赔人负责制的模式整理和完善客户/业务员服务规划、相关制度与工具KPI关键管理例会的修订与完善CFR问卷修订与扩充修正推广步骤和宣导方式细化关键岗位职责描

3、述朗寒支烧伏疯垃缩靳渝灾粹送纱裹严遍糠牛噪峦亦黔母跨深趋金阶挛辽降建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效47PAI981015HK-bl-pr2(97gb)最争议性议题最争议性议题 二级机构以两核划分组织架构二级机构以两核划分组织架构优点缺点对一级操作的管理比较顺随着市场的发展，核保、核的专业化差异会日异明显，服务对象也不一样，两核划分顺应了这样的趋势可以达到较好的资源及技能共享，尤其是有利于实现集中理赔，节约资源和降低赔付产品的经营责任不易明确，总分之间需要沟通争议大，需要较大的观念转变推动起来比较吃力，需要较多的人力和时间二级机构以两核划分通过管控

4、，KPI可以解决会因为市场的发展变得更重要虽然产品架构能够应付目前市场需求，但国际先进经验显示以两核划分是较佳的管理模式，特别是在未来小组希望利用小组的推广力量将组织架构转变，为未来市场发展做好准备方案内最有争议性的就是两核的组织架构，小组考虑到公司未来的需求，利用这一次的改革力量将组织架构转变，为未来市场发展做好准备。驶岂限疥沙鞘掩赔佩傻私该精俩指茎羚妓名续颇傍温筒顶艰为堵吵泥腹雅建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效48PAI981015HK-bl-pr2(97gb)两核架构操作的现况两核架构操作的现况十分顺利严重问题两核架构运转情况存在的问题集中

5、核赔，核保集中管理还待进一步理顺人员未同步到位少量岗位缺人客服部由于置场问题，操作还待理顺计划成立的杭州分部与二级机构之间的关系及人员配备还待理顺上海南京杭州二级机构两核部门负责人的普遍反应目前而言，无论以两核还是以产品来划分架构都是可以管好的关键在于管控的落实，只要管得好，包括总分之间的协调问题都是可以解决的目前的调整困难主要来自于人员和资源的不到位，与架构没有什么太大关系对于架构的争议和不同意见的公开化使得下面的人无所适从，有疑虑预计一个月后都能顺利运转从目前两核架构的运作情况来看，虽然仍面临著一些困难，但主要的问题是来自于调整时候的必然困难，是可以克服的，而不是来自于组织架构本身的问题。

6、延癌哗缸珍示缓渠扛挣召焕躯净颅探跑扯据鸳焰薛琉岔刃稽谨赂哼每跳措建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效49PAI981015HK-bl-pr2(97gb)组织架构的调整是对总公司产品部门的原有工作的否定按两核划分组织架构会使产品专业技能丧失二级机构分成核保、核赔，总公司产品部门与下面没有对口部门，没办法管现在改架构没有什么好处，还可能带来赔付率的上升误解产险改革是在原有工作基础上的提高完善，改革工作本身不是对部门工作进行评判，更不是否定，在现行的方案中，原有工作在流程，管理等方面的好经验都得到了保留和强化以两核划分组织架构并不意味着具体岗位不再按产品进

7、行专业化。相反，新的架构明确界定了各专业岗位的职能定位，原有的岗位专业技能化得到了保留和强化对二级机构的有效管理来自于关键业绩的定期跟踪与分析，关键管理流程的有效实施，考核制度的跟进和人员技能的提升，而不是只在于部门是否对口或是否可以“管”制某个人。同时，管理的目的是为了一线操作，因此一切都应围绕着怎样使按两核划分的一线机构操作更顺的进行短期而言，只要操作流程合理，管控和激励跟上去，不进行架构调整确实更有利于推广工作的顺利进行，但架构改变的优点是长时间才能体现，因此架构好坏不应以短期效果来评价实际情况两核组织架构调整认识上的误解两核组织架构调整认识上的误解至于目前对这方案的阻力，一部分是来自于

8、对方案的误解。疗素胎勇竣蒜还省作虾衣此临几串厌役锋皑甭唐咸失呐圣眺辨譬桓东洼汗建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效50PAI981015HK-bl-pr2(97gb)总公司产品部门对二级机构两核部门的管控方式需要转变两核部门之间要保证协调与沟通减少架构调整的震动和争议两核部门经理的技能要求有变化，对人员素质要求高两核组织架构调整的实际问题总公司产品部门抓各机构的关键业绩指标和一些主要过程指标，以报表数字作为管理依据和基础通过管控工具以使总公司产品部及时了解机构操作状况，提供指导，控制各机构审批权限建立与关键业绩指标相挂钩的激励体制，使总公司产品部门拥

9、有部份考核权力调整副总分工，使产品副总专职管理两核部门并对两核业绩负责设立定期的两核部门交流沟通关键管理流程建立一体化的小型机平台，达到数据和指标计算的共享重新排列两核推广工作的顺序，先进行流程、管控和薪酬等非争议性工作的推广，在近期内保持各机构现有架构的稳定总公司做出决断，从上至下至少在行动上要统一，避免不必要的争议通过架构调整实行以工作量定岗定编，充实目前的两核队伍建立高技能的专业室主任队伍，专业审批线和行政管理线可以分离、减少对部门经理技能要求的压力通过架构调整和之后的稳定，建立两核导向，引导和培训人员以核保/核赔进行技能分化建议的解决办法两核架构调整实际上的问题及解决方法两核架构调整实

10、际上的问题及解决方法但两核架构，就如任何的架构模式，都存在一些问题，但这些问题都有解决的方法。匆磋节滨包姿汐八姆痛平与梯檀于咆铣历漂唁尿佰碘淑累伪美戊删测语捌建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效51PAI981015HK-bl-pr2(97gb)改善与机构的合作方式改善与机构的合作方式 加强认同感加强认同感*需要设计诊断工具以协助操作从我们只有两个月时间这是推广目的及具体目标这是推广内容开始执行到将推广时间延长至3个月，并将前3个星期作为诊断期认同改善重点认同改善重点诊断诊断设立目标，设立目标，措施及责任措施及责任访谈及观察机构重要运作参与者包括小

11、组，总部部门，机构班子与机构商讨，没定主要改善重点设立目标及改善措施，包括培训(总部可以支援)明确责任人过于简化诊断及认同过程3个星期加强机构对改革的认同感及参与感加强对机构具体情况的了解，调整方案，明确工作重点方案执行改善方法在执行方法上小组应该改善与机构的合作方式，加强对机构的了解，共同制定改善目标，加强认同及参与感。臭吓饰讽凉绸辨洋痕吸乙缓罚培铀呢诸阿屈旨纂玉惨钝惟刹滞酥纫杠中轧建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效52PAI981015HK-bl-pr2(97gb)同时在执行方法上，必须突出以机构作为推广主导及成果承担者的工作方式，需要转成机构

12、要求推广小组成员协助，而不是小组成员要求机构做推广工作。改善与机构的合作方式改善与机构的合作方式 使机构成为改革的主导使机构成为改革的主导从执行上遇到的困难执行上遇到的困难机构一把手虽然为推广负责人，但仍有被动的感觉。而其他班子成员，也都缺乏主动力缺乏对机构推广结果的明确考核方法，没有真正起到责任落实的作用因为责任没有充分落实，机构缺乏主动性，迫使小组成员承担起具体的工作策划及推动推广小组成员感到在机构外部对内推广，阻力大由于机构的内部推广组织没有很好的建立及调动，增加了小组工作转移的困难*推广小组成员到优点优点明确机构内部推广组织及落实机构推广责任，尤其是班子加强机构主动性。主要工作策划及执

13、行由机构负责。推广小组提供技术支持、工作指导、及过程和结果监督关键在于明确机构责任及小组监督的角色明确改革推广是总部对班子考核的重点明确推广小组观察是对班子考核的主要依据机构一把手兼推广负责人副总 副总 副总 推广组组长销售两核 推广总负责人一把手组织协调组 2人*销售项目经理(业务副总)2人*两核项目经理(产品副总)2人*共同资源项目经理(共同资源副总)揖誊联蹈氢裔苟惑捍樊冶习标锄姐因唬厘海流鞘班妄糜价鞭输肉旁沁安贼建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效53PAI981015HK-bl-pr2(97gb)小组也须改善与总公司部门的工作模式，从以小组为

14、改革主导到以总公司部门为改革的主导。改善小组与总公司的工作模式改善小组与总公司的工作模式导至总公司部门感觉不到推广的责任，缺乏主动力没有得到充分的人员及资源支持许多部门采取旁观态度总公司部门与小组缺乏共识，达不到三个统一方案上的分歧公开化行动不能同步跟上小组推广时缺少总公司的力度配合，增加了推广阻力小组只能依靠宣导来影响机构从 小组主导，总公司部门配合以达到总公司部门成为改革方案的拥有者，推动者，及责任人三个统一推广力度的加强到 总公司部门主导，小组提供技术及人员支援瑶康性榷魏魄氮昆徽射说分冷枫陵云女溢腔惕办悠兜剖翟克疟岗蓄些觉淆建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优

15、势并改善短期绩效54PAI981015HK-bl-pr2(97gb)整体推广方式加强对非销售部门的宣导，取得认同选择推广支援小组成员时必须更谨慎，实行真正精英制加强关于销售生涯规划及薪酬制度行为上引导的宣导(用案例)成立以一把手及业务副总为牵头人的推广小组(包括外来支援和本地人员)团队团队重组和主管选拔要先完成团队规模必须严格执行，主管选拨时要更严谨，小组要更深入参与考评*利用班子宣导方案，通过考核确保团队及时对方案理解推广活动管理前要先对团队做全面诊断有关支公司经理全职加入推广小组建立业务副总和推广支公司、团队的正式沟通渠道对主管要给予更多指导市场部市场部组建要先完成经理和室主任选拔时要更严

16、谨，小组要更深入参与考评*确保班子成员对市场部重要性的认可市场部中小客户组长加入推广小组市场部定位和职责要明确及制定合适目标和方向要求市场部尽早参与对团队的管理培训其它项目薪酬费用必须在推广前落实财务、人事、企划部门应深入负责，共同资源副总牵头配套的财务制度和MIS系统要事先完善协助机构建立起对市场改变的快速反应机制销售推广的经验销售推广的经验*提供选拨标准及流程作为对选拨人员质量的管控措施，最终决定权属于机构总经理室确保机构不“滥用”业务员仅次于客户的概念招聘和培训是长期提高队伍素质的关键推广初期推广中在销售具体的推广方法上也有许多可以改善的地方。碘梯蜕究报核倘吃帜型健袁猎扎侨荆弟捧荔您烤涎

17、属钓悯纽瑞赢腺副那挖建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效55PAI981015HK-bl-pr2(97gb)招聘和培训的重要性招聘和培训的重要性高技能低、无法培养低可培养低高意愿淘汰调岗淘汰？指导、培养培养激励激励目前主管对业务员的培养起主导作用但长期正式地对主管和业务员进行培养也是关键目前有不少业务员需要淘汰，淘汰后则必须招聘新人以保持增长动力，因此招聘是关键下一步主要工作目标、筛选条件渠道薪酬条件流程执行、管控生涯规划内容资料的建立所需资源执行方式和管控招聘培训招聘和培训制度上的改善是长期提高队伍素质的必要条件，虽然小组未能在短期内将这制度建立起

18、来，但将在下一步协助总公司市场部建立起这一套体系。谭绩哟胆因常概略馈锣咏兰纹搭柿咙票锨钎盎嗡告务掌颠窝咋倘孝嘉尘佬建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效56PAI981015HK-bl-pr2(97gb)在两核推广方面小组也积累了改善的经验。两核推广的经验两核推广的经验整体推广方式除了宣导之外，还需对每一个具体人员在主要环节进行密切指导需与总部产品部门在推广初期做诊断，制定相应的推广策略及工作重点总公司产品部门需与小组达成三个统一，不然会影响推广进展两核薪酬，考核，生涯规划最好能事先落实，加强推广的力度管控措施应优先推广，流程推广需界定纲要，不过分强调

19、单证的统一 两核架构架构调整时需掌握细节，制定周密的行动计划需争取两核人员及资源需求，掌握重点技能人员，确保没有流失两核管控推广重点在管控，尽早开始简单管理过程，如室例会强化会议管理的质量而非数量以分管副总，部门经理为主导人员，及时发现和解决问题流程/工具/服务以分管经理为主导人员，与当地情况结合，明确各环节操作规则和单证使用方法加强与业务的沟通、配合，多次反复宣导方案至业务主管，如权限、流程、服务承诺及要求等加强主要岗位的技能培训，可与总部产品部门共同执行提供一些范例和协助主管的使用工具，提高使用效果疤榔爵淖盂淮亢颈笔辰年奄坞扑甲羌泰歪吟呜陨宁点淀瞧筏搅远身勺溅嚎建立长期可持续性的竞争优势并

20、改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效57PAI981015HK-bl-pr2(97gb)两核主要的经验之一是确保两核人员及资源的充足性，以保证主要改革措施的落实。两核人员及资源的保证两核人员及资源的保证将来可采取的对策落实以利润为中心的考核制度加强宣导两核人员及资源充足性对机构利润的影响尽快落实两核薪酬，考核及生涯规划事先掌握关键兼职两核人员，确保不流失必要时通过总部行政力度确保资源到位但在实际工作上遇到困难机构在具体行动上仍然偏向保费，不是偏向利润为了达到人均保费目标及节约费用而减少两核人员和资源没有充分意识到两核人员及资源保证是提高利润的前题，因小失大销售薪酬改善较两核薪酬

21、先走一步，造成原来兼职人员偏向于销售两核人员及资源的保证是两核推广的前题根据方案的管控及流程要求定下工作量方案的落实利润的提高所需要的岗位人员资源，如车辆剥媒培棘饰咯伙搂舒姻恐帜堆播怀吼恫桩割祸厂攫诸侦局载仿账鲍耽裙淹建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效58PAI981015HK-bl-pr2(97gb)改善方案内容的分类及次序改善方案内容的分类及次序到到 分类式推广内容分类式推广内容从 综合性内容在2-3个月内一起推广对方案的测试及推广经验累绩有很大帮助但负担很重，技能要求较高销售团队重组活动管理市场部建立薪酬/费用关键管理流程成本控制MIS月度经

22、营检讨会两核流程改善管控架构改变复杂/需调整简单/无需大调整指令性推广密切指导逐机构进行，推广速度慢，技能要求高内容特征逐机构进行，速度较快集中性推广高低长期重点短期重点推广阻力优先推广可考虑压后+为了增加推广的效率及减少阻力，有必要将方案的内容进一步分类，对不同类别的方案内容采取不同的推广方式及时间。攘中肃偶转穗奎椽乡八棕黍誓困冕砍快雁唾躲憎嗅毛袒奥茫车峻霜丫禾芯建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效59PAI981015HK-bl-pr2(97gb)销售生涯规划、薪酬费用和销售活动管理销售生涯规划、薪酬费用和销售活动管理生涯规划薪酬费用小组同时负责

23、两项工作效果不理想花过多时间和精力在薪酬费用上重组团队因为仓促而考虑不周因薪酬费用未定，销售人员无法安心做业务设计方案向总部申请费用修订方案并公布执行原有做法销售活动管理重组团队，选拨销售主管销售活动管理工具强化销售主管功能总部制定薪酬费用预算和生涯规划完善生长涯规划，薪酬费用方案向所有人宣导，并为执行做准备执行理想做法重组团队，选拨销售主管销售活动管理工具强化销售主管功能薪酬费用/生涯规划需由总部事先负责，活动管理由小组接著推广稳扎稳打由总部参予，统一认识节省时间有效地重组团队和选拨销售主管更好地促进团队的积极性比如说在销售方面，小组必需确保生涯规划及薪酬费用方案能在活动管理推广前落实，以增

24、加推比如说在销售方面，小组必需确保生涯规划及薪酬费用方案能在活动管理推广前落实，以增加推广的效率。广的效率。乖摘医扬满锌番览乒隋哼伸貉传斯活辊绕责咋台蹈刨瑚遂撩仟分袁牙峰冻建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效60PAI981015HK-bl-pr2(97gb)两核工作内容的划分两核工作内容的划分如将架构改变分开，可以 简化推广内容减少对推广人员的技能要求及负担加快推广速度内容特征复杂/需调整简单/无需大调整指令性推广密切指导两核管控两核流程(2个月)两核薪酬/费用/考核两核人员专业化两核架构改变(1个月)需要逐机构推广，但如 一起推，变得复杂而且技能

25、要求高，需要更多时间(3.5个月)可以集中推广推广方式推广阻力高低长期重点短期重点两核管控两核流程两核架构改变压后推广优先推广 而且可以大幅度减少推广阻力确保短期重点的落实减少对机构的震动又比如说在两核方面，可以将推广内容分类推广，有的可以总部集中推广，有的需要小组逐机构密切指导，有的可以压后推广。琢无访涉今渤味渔诱塌宴舟凤轴底谨趣波橙煞以赏夜盲午涟贡辗凯寐葵氰建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效61PAI981015HK-bl-pr2(97gb)两核架构调整的复杂性两核架构调整的复杂性省级公司都市型公司将二级公司由产品部门调整为两核部门调整本部结构

26、，成立产品管理部和客户服务部，取代原有的车险部和非车险部将二级公司由产品部门调整为两核部门集中核赔，将支公司核赔工作收归客户服务部集中进行核保的管理，由产品管理部统一管理各支公司的核保工作内容遇到的挑战本部原有车险部分别操作模式已较深化，改变的阻力较大大量的人员和场地搬迁，案件交接及客户告知的工作新部门的人选、人员安排长时间的酝酿，平衡和决策新任部门负责人的沟通，熟悉工作和进入角色造成的结果在过去一个多月内，小组花了大量的时间处理架构调整产生的问题架构调整的争议，资源缺乏等问题影响了两核后续推广的进程和效果两核改革简化等同成组织架构的变动，流程的改善，管控的强化，薪酬改革等后续工作被冲谈，两核

27、改革受到很大影响总公司，尤其是产品部门，对于两核架构的争议和意见不统一的公开化使一线人员思想混乱，心存疑虑人力资源和销售改革的并行造成两核资源、人员在架构调整过程中的流失，影响正常操作外部冲击主要原因为目前两核推广内容复杂，而且阻力非常大，对以后的持续推广工作不利。漠卿俄释帐辰聪西均耘恫适稠塌蘸阴烛咒疏饮代轨耻歹菊八渤强卯攘粹呸建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效62PAI981015HK-bl-pr2(97gb)未来两核推广方式建议未来两核推广方式建议2年在目前各机构的组织架构基础上落实流程及管控工作减少对机构的震动简化推广内容加强与总部的共识及合

28、作长期2年后以两核架构为未来发展方向试透沪、宁、杭两核架构，逐步消除总部对两核架构的顾虑以沪、宁、杭架构为样本，将重点机构逐渐转变过来主要原则具体内容沪、宁、杭保持目前两核架构的运作目前仍保留车险部的机构以车/非车架构来推广流程及管控 13个大机构本部及三级机构仍以两核方式划分，除非车险部已成立未有车险部的本部或三级机构应停止增设车险部其他机构已在117文后调整成两核架构，所以也将顺着这架构将流程和管控推广。深圳除外主要是小机构、推广难度及与总部的争议应该都较小深圳目前基本上仍以产品架构方式运作尽快定案，高层全力支持，停止争议达到三个统一，集中精力尽快在系统内推广管控及流程支持沪、宁、杭两核架

29、构的运作所以小组建议将两核推广分段进行，先以落实流程及管控为主，再逐渐落实组织架构的转变。希望这个推广方式能加强推广效率，并得到全体人员支持，以确保在短，中期内(2年)可达到绩效的提高。浅靖钮关铲淮烛咎穗桥浩宴很挂笛哑乐隔惑揪记揩耘沮习士串坎举遵袖抡建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效63PAI981015HK-bl-pr2(97gb)业务政策对改革效果的影响业务政策对改革效果的影响原来方案有效内容业务政策的调整是各机构的责任，根据以下因素而决定总公司要求法规限制竞争对手的政策市场策略销售技巧销售活动执行销售薪酬费用强弱市场改变后可能有效内容对市场环

30、境的应变正确的市场策略是提高业绩的必要因素，各机构有必要根据各地情况，结合总公司政策，检讨机构的市场策略，以确保销售推广的成功。提高业绩的必要因素改革效果会大打折扣改革能提高队伍执行销售的能力但在价值定位上会因业务政策不随著市场改变调整而变得不具竞争能力所以销售能力的提高也难以体现在业绩上咬绽捌岩咨吊站铆死孕肪鄙沮认煮构俞遮撅司垃碟诺困蹋扦绪朴靶峙新偏建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效64PAI981015HK-bl-pr2(97gb)为了保证持续推广工作的成功，小组将不同的改革内容重组，将综合性的复杂内容简化成不同项目，针对性的采用不同方式及时间

31、去推广；小组也同时将各项目的目标及责任人明确化，以达到充分责任落实的效果。各项目的分类及推广方式未来推广小组的组织架构及工作计划各项目的具体目标及责任人下一步持续推广工作下一步持续推广工作服堰橱磅丈潘寝下橱铅厉色博妈曾权狄晦桂兼鳖鬃藩嫩岭鳖渤押戒三赂住建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效65PAI981015HK-bl-pr2(97gb)项目的分类项目的分类项目的分类及推广方式为了提高推广的效率，应该将不同的推广内容分类，采取不同的推广方法。复杂/需调整简单/无需大调整指令性推广密切指导集中性推广 总部各部门负责推广小组支援两核架构两核流程两核管控销

32、售活动管理主管职能市场部的建立成本控制清理亏损客户、代理月度经营会议MIS(管理信息系统)两核薪酬费用招聘、培训费用、预算、分类推广小组与机构共同负责销售薪酬费用暂缓推广推广小组逐机构推广内容特征推广方式阁案爵物哨厂丢赢芬矽撼龙灯邱医摩皮袜繁孙鸿看盐绝深泛芹癣璃袋减掷建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效66PAI981015HK-bl-pr2(97gb)机构推广项目阶段机构推广项目阶段时间销售两核准备期诊断期推广期撤退期跟踪检查推广前2周集中制定销售，薪酬费用方案制定淘汰、招聘、培训业务员框架收集机构两核相关数据确定部门岗位设置和人员，资源配置要求3

33、周宣导方案和推广步骤选拨主管，重组团队诊断团队，制定目标组建市场部宣布薪酬/费用/生涯规划方案宣导方案和推广步骤诊断两核运作，找出重点问题设定改进目标进行必要的人员及资源配备的调整8周宣导方案建设团队，销售活动管理强化销售主管职能发挥市场部的功能推行管控方案完善和改进操作流程技能培训2周持续制定持续推广工作计划及负责人将工作转移给当地机构定期检查同时也须界定在机构推广过程中的不同阶段，特别是诊断期。没月耕叉稗挛钧轴匙磷益目吟炒以席武鸟硼租桶募饼属板粟抠随呜幕因彝建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效67PAI981015HK-bl-pr2(97gb)未

34、来推广小组架构及工作计划未来推广小组架构未来推广小组架构 11.1至至12.31方案整合期方案整合期组长由有关部门经理承担*组员由有关部门人员及推广小组成员组合*分管协理监督有关功能项目的进度主要工作主要工作方案调整方案细化，补充将有关改革措施制度化，文件化传达给机构架构的目的架构的目的将改革内容充分的纳入各部门的主要工作使部门成为方案的拥有者以总公司部门为主导指导委员会指导委员会总经理孙建一(总负责人)协理黄启平(协助)协理蔡生协理袁力组织协调组组织协调组任汇川组长两人协助销售项目经理 两核项目经理 企划/电脑项目经理 财务项目经理 人力资源项目经理 在未来，特别是在方案整合期，必须调整推广

35、小组的架构，以确保总部能成为改革推广的主导者。*应该在10.25前落实成员漱辰模龄价俺牌恨撼吏续弓耍瞄百隐狰钦柠肋句柄场毙页楚己夸望任呸啼建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效68PAI981015HK-bl-pr2(97gb)未来推广小组架构未来推广小组架构 以后机构推广期以后机构推广期(如广、深推广如广、深推广1.1至至3.31)完成前期工作支援机构推广工作主要目的主要目的保证总部部门对改革工作的负责，参与及支持确保推广的机构能得到密切的宣导及指导以总部主导、支援，小组逐机构推广指导委员会指导委员会总经理孙建一(总负责人)协理黄启平(协助)协理蔡生

36、协理袁力组织协调组组织协调组任汇川组长1-2人协助销售项目经理 两核项目经理 企划/电脑项目经理 财务项目经理 人力资源项目经理 机构推广广州推广项目经理 深圳推广项目经理 组员由推广小组成员，总部成员组合逐机构推广、宣导及指导但在机构推广时，仍须在整体的推广架构下增设个别的机构推广小组，以确保对机构进行密切指导。微嘿秀到翔莫蛹贬座皂捏宿膨姓诀点袄珐蜕税碴吩位咽憎糜王肤稼铲幼阵建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效69PAI981015HK-bl-pr2(97gb)到明年到明年6月的工作计划月的工作计划7个重点机构推广完毕推广范围达到全公司保费的50%

37、沪、宁、杭继续推广与总部一起修正方案，将改革内容制度化细化方案/新议题完善/工具总结及完善*广、深诊断广、深推广监督沪、宁、杭持续推广总部项目支援推广小组内部人员培训组训班京、津诊断京、津推广监督广、深持续推广10/1511/1512/311/312/283/314/305/316/30*包括诊断工具及推广后的监督工具从现在到明年6月，改革工作重点是在方案的整合，及确保7个重点机构的推广。靠嚏到孰稠恩享棒氓纷硝蓑蟹呵荐搂咐嘿峭草挟篷尉插疲恩膳夹神贼备虏建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效70PAI981015HK-bl-pr2(97gb)明年6月后的

38、推广方式 1999年7月至2000年6月区域性推广 每区域3个月(东、南、北、西)组织团队，主管选拨主管薪酬文件性推广团队组合团队组合薪酬薪酬/费用费用/生涯规划生涯规划活动管理活动管理建立市场部建立市场部根据各机构情况调整方案内容文件性推广主管培训推广人员培训内容 方式建立市场部及其功能培训市场部人员集中培训现场观摩循环监督销售推广方案文件性推广薪酬薪酬/考核考核/生涯规划生涯规划人员、资源调整人员、资源调整两核流程两核流程两核管控两核管控完善关键两核岗位文件性指导文件培训推广人员内容 方式集中培训现场观摩循环监督两核宣导主要改革内容，及观念转变集中培训内容 方式机构班子培训到了明年6月后，

39、可考虑对剩下的较小机构采取区域性推广方式，加快推广的速度。整个系统的推广应该会到2000年6月才完毕。梳桓赌淖膜小潮戒耕箕矣涟萧瞧圆劳弊眠辐直沪堤层答克胳斜袁韩禄溪世建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效71PAI981015HK-bl-pr2(97gb)项目的目标及责任落实项目的目标及责任落实目标目标制定明确的招聘方案根据客户群目标明确平安所需要的销售人员及所必须的技能招聘渠道及平安的价值定位招聘流程及执行制定清晰，可行的短期及长期淘汰制度制定完善的培训方案确定业务人员的培训内容以及重点顺序制定培训计划编制培训材料寻找师资形成文件，发给机构执行建议时

40、间12.1510.3012.1512.15工作项目制定招聘方案制定培训方案改革内容制度化责任人市场部以下是与各部门有关的改革工作内容，必须在所提到的推广小组架构下逐渐完成。京烫魄唬籽屋斤承队壹斡令拌皱疟仍嗣泥荣樊同诈揉鹅稳滔勘另婶岭琳庙建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效72PAI981015HK-bl-pr2(97gb)总部项目的目标和责任落实总部项目的目标和责任落实责任人各产品部门经理工作项目清理亏损客户细化和完善两核薪酬方案确认两核部门费用原则，制定费用方案，交财务部门并入机构预算方案确认两核专业化方案，细化完善并负责实施业务结构调整建立和完善

41、电脑和MIS 系统改革内容制度化目标今年底之前完成所有亏损客户的清理完善的，具可操作性的明年开始实行新的机构预算方案完善的，具可操作性的方案提高各机构优质业务(险种、标的、行业)的比重小型机全面上线及改善辅助决策系统建立形成文件，发给各机构执行建议时间持续11.3011.3011.30持续持续12.15型鸡慨捶锐柏栅喳丘棘与谤刷佳箍浑妖襄兴咕孰赋贩骄休磊振矗谅久掩坠建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效73PAI981015HK-bl-pr2(97gb)责任人财务部电脑部工作项目成本控制下达各机构要改善的地方要求各机构汇报行动计划监督实施机构费用透明化

42、措施费用预算制定机构固定费用预算制定各机构浮动费用率*按销售、两核、及共同资源系列进行费用分类管理改革内容制度化建立管理信息系统管理：关键业绩指标及驱动因素分析销售：关键业绩指标及报表因素分析两核：辅助决策系统的建立*建立核保问卷电脑化改革内容制度化目标有效降低各机构固定费用给予各机构明确指示具可操作性的计划明确谁花钱，在什么地方给予适当的费用指标固定费用额浮动费用率费用分类形成文件，发给各机构执行达到各改革方案对MIS 的需求达到各改革方案的要求形成文件，发给各机构执行建议时间11.1512.15持续12.1511.1511.1511.3012.1511.1511.303.3012.15项目

43、的目标及责任落实项目的目标及责任落实*必须考虑到新的销售和两核费用需求*详见两核报告排稼冯只摘侈述囚嫁寻盾赌蠕擎劫屉够愧损另秩造坚核侗陡殷启根拔返绽建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效74PAI981015HK-bl-pr2(97gb)责任人企化部人力资源部再保部工作项目管理信息系统年度计划流程月度经营检讨会改革内容制度化考核制度销售方案机构定级方案两核人员制度改革内容制度化再保后利润考核目标达到各改革方案的要求达到已有改革方案的要求为每次会议提供KPI 分析完善提高分析水平形成文件，发给各机构执行完成关键岗位KPI、考核及奖励变化完成业务员生涯规划

44、及淘汰制度重新确定的二、三级负责人级别完整的招聘、晋级及待遇形成文件，发给各机构执行完整的考核方案和计算方法建议时间持续11.30持续12.1510.3111.3010.1510.3112.1512.31项目的目标及责任落实项目的目标及责任落实褥吃代照荤捂谁怨泵墒蕾知到苇胯和丫争坊近柱哈邓覆屉砸盅垄妖离讽芬建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效75PAI981015HK-bl-pr2(97gb)Unit of measureAnnotation*Footnote资料来源：SourcesSTICKERLegendLegendLegend滔蕾灯静墙钮悬空虱

45、铂访床榴避勿了次铸态顿谆岭私垛毯虱泪绰康痘惧犁建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效76PAI981015HK-bl-pr2(97gb)Chapter 1EXHIBIT TITLE陕亮佯扎吼瓤胃踪十改甘姐镀愁舷辐毖驰胆炔拼井咎翻澎赊皿滩版渡唯堕建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效77PAI981015HK-bl-pr2(97gb)未来推广小组架构未来推广小组架构 广州、深圳广州、深圳未来推广小组架构及工作计划改革推广总负责人总经理孙建一主管职能和活动管理市场部薪酬/费用对项目整体进展监控和指导在总公司成立各部

46、门专门小组，部门经理兼项目小组经理麦肯锡支援小组2人组长：任汇川助理：与总公司各部门协调监督和支持各推广支援与机构负责人沟通，保证XXX产品付总组长销售3人流程工具薪酬/费用销售2人深圳推广支援小组组长销售3人销售2人共同金源付总业各付总市场部产品部门企划财务人事电脑二级机构广州推广支援小组对各机构与总公司各配合进行宣导和支持推广支援小组15人尝默敬闸养搜蟹摧鞭工捶蛮镐弓插怕夕错锥迫颖赁站赋胀蛰束跪胖赞猪肢建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效78PAI981015HK-bl-pr2(97gb)悼倪灸蜘尖尸急技阀压却拯辅歉涯部他教径晓苫零肿朗蓖钝作嚣吭

47、良香锅建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。DocumentDateTitleCLIENT净馒厉暴京虱前钦刷令鞭诗法勾引樟萨洗琴惕饿较萧影举炬枯啼攘瘟孙古建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效PAI981015HK-bl-pr2(97gb)单位附言题题字*注资料来源：Sources符号标盏铸饺灾俱栖嚷噶劝汁卢缎蔗变赌瘫色杜税昧漠滇入讣湿坊锹眷餐陛坎例建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善

48、短期绩效80PAI981015HK-bl-pr2(97gb)Very attractiveAverageVery unattractiveVery attractiveAverageVery unattractiveMOONSUnit of measureAnnotation*Footnote资料来源：SourcesSTICKERLegendLegendLegend澳淄奉缮粟冉资赢缅播飞腔瘟蕉达掷彤朔香仇络屈挺胸泅掇得现香宛们拣建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效81PAI981015HK-bl-pr2(97gb)目前工作进度目前工作进度一 改善短期

49、绩效及数据分析二 制定发展方向及销售策略三 制定组织架构及管控模式四 改善销售体制五 改善核保流程体制及技 能六 改善核赔流程体制及技能七 试点推广工作八 产险经营分析工作内容已完成之时间新增内容改革小组继续监督及支援 第三阶段推广改革计划第一阶段制定公司发展方向、目标及架构第二阶段 改善流程、体制及技能98/2 98/3 98/4 98/5 98/6 98/7 98/8 98/9 半个月 项目 1拷滥闹竿袱风堂馋廉漂了章萄湘漾如米馈呼仲轴表隧恶要饱申御睛数瓮晒建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效82PAI981015HK-bl-pr2(97gb)方

50、案中一小部分需要修正和细化方案中一小部分需要修正和细化方面销售团队薪酬费用XX利招聘培训销售文化市场部(XX类销售要修正的无XX利的具体内容幅部分与改变后的公司政策不符无无无？要细化的淘汰极难和执行方式主管对业务员指导方法和辅助工具团队制变台人员变更的条件和方式各级销售主管薪酬目标人选，X选条件渠道、执行方法培训内容和资料的设计所需资源和推广方式已设计方案的执行计划和所需资源堑往共冬取莲祁问漱特者隐娱凰瞅搂销甥闷糙煤谤俐萝趋孙忧仅捐餐糟辨建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效83PAI981015HK-bl-pr2(97gb)销售薪酬费用和销售活动管理