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1、沟通与冲突讲座本讲稿第一页，共五十六页你说怎么办你说怎么办？你奉命到一个新部门上任，说得难听点是去收拾烂摊子的。你一去就发现，几乎所有的人都对你的到来很冷淡，普遍持一种怀疑观望的态度。特别是你的副手，对你简直就是抱有敌意。本来他最应该坐你这个位子，可由于你的到来，他几乎没有蘑正的可能，因为你差不多比他年轻了10岁。他不仅工作上不配合，还常常出些难题让你难堪。你很清楚，不把他“摆平”，你根本无法在这个部门站住脚。可另一方面，要想迅速打开局面，做出业绩，很多时候又必须依靠他。他能力很强，在这个部门多年，各方面根基较深，工作没做好，主要是前任头儿的责任。同时你了解到，他基本上是个正派的人，只是脾气太

2、犟，这也是他老升不上去的原因。你觉得必须找个机会尽快与他沟通一下，可怎么做呢？本讲稿第二页，共五十六页沟通与管理沟通与管理在当今竞争激烈的市场环境中，良好的沟通显得比以往任何时候更为重要。员工需要了解组织的发展方向以更好地为组织工作；顾客需要了解产品所提供的价值以决定是否购买；而那些利益相关者则需要了解他们对组织有多大影响。只有当沟通有效时，组织才能满足上述这些要求。组织沟通通常意味着将信息传递给那些目标听众。今天，沟通还意味着组织如何战略性地抓住机遇和满足需求，以实现目标。这就需要组织形成信息传递机制，通过及时、有效及可信的方式将信息传递给组织中的每一个成员。信息与服务是靠沟通来传递的，因此

3、，沟通是所有组织中人们彼此交流、共同实现组织目标的途径。本讲稿第三页，共五十六页 一、什么是沟通？巴纳德巴纳德：沟通就是把组织成员联系起来以实现共同目标的手段。西蒙西蒙：信息沟通是指一个组织成员向另一个组织成员传递决策的过程。没有信息沟通，显然就不可能有组织。因为，如果没有信息沟通，集体就无法影响个体行为了。因此，信息沟通对组织来说是绝对必要的。罗宾斯罗宾斯：沟通（communication）必须包括两个方面：意义的传递与理解。无论多么伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。完美的沟通（如果存在的话），是想法或思想传递到被接受者后，接受者所感知的心理图象与发送者发出的完全

4、一样。本讲稿第四页，共五十六页人际间的冲突最经常的起因可能是沟通不足。因为我们把近70%的清醒时间用于沟通-写、读、听、说。因此在某种意义上，抑制一个群体取得成功绩效的主要因素之一，就是缺乏沟通。管理者人际技能缺乏的主要表现之一也是缺乏沟通能力。激励的作用很大程度取决于领导者能够进行有效沟通的能力。群体间的有效协作、团队建设的核心要素就是充分而有效的沟通。组织士气低落、内部冲突不断的缘由常常是沟通出现了问题。组织的重大变革、危机处理、甚至一场战争的成败常常取决于信息沟通是否准确、充分和得当。本讲稿第五页，共五十六页沟通能力沟通能力=升迁潜力升迁潜力沟通能力：良好的写作能力、准确的阅读能力、清晰

5、的表达能力、劝说和影响他人的能力。许多公司在招聘时，在众多素质中特别关注应聘者沟通能力的强弱；美国一项调查表明，在调动工作和再次择业中，具有良好沟通能力和写作能力的人，升迁的机会和收入都比能力居后的人群高20-30%。从中国的实际观察中也可以发现，是否能写和会说，也是影响招聘和升迁的重要因素。沟通有助于建立良好的人际网络，这些技能在仕途的阶梯上十分重要的。本讲稿第六页，共五十六页二、沟通的功能沟通主要有四种功能：控制 激励 情绪表达 信息传递本讲稿第七页，共五十六页 三、沟通的过程 沟通发生前，必须有一个（发送者表达和传递的）目的。它在信息源（发送者）与接收者之间传递。信息首先被编码（转化为信

6、号形式），然后通过媒介物（通道）传递至接收者。由接受者将收到的信号转译过来（解码）。这样信息的含义就从一个人传到另一个人那里。在任何一个环节出问题，都会导致沟通障碍。这一模型包括七个部分：1）沟通信息源、2）信息、3）编码、4）通道、5）解码、6）接收者、7）反馈。本讲稿第八页，共五十六页领导者领导者编译信息编译信息接收者接收者解译信息解译信息渠道渠道反反 馈馈潜在的误解和失真潜在的误解和失真反馈环节反馈环节沟通过程的基本模型沟通过程的基本模型本讲稿第九页，共五十六页四、沟通的方向 自上而下的沟通 自下而上的沟通 水平沟通 弥散式沟通（网络及小道消息）本讲稿第十页，共五十六页 五、常见的沟通方

7、式 任何组织都有自己的信息沟通系统。这一系统由两部分组成：正式沟通和非正式沟通。正式沟通系统正式沟通系统：由组织精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介；非正式沟通系统非正式沟通系统：由组织成员以组织内部的社会关系为基础建立起来的信息传递及沟通的渠道。在任何组织中，正式信息沟通系统很快就会得到同样重要的非正式信息沟通网络的补充。本讲稿第十一页，共五十六页正式信息沟通的方式及媒介正式信息沟通的方式及媒介：口头联络、非正式会议 电子邮件 备忘录和信件 文件 会议记录和报告 规章制度及工作程序手册本讲稿第十二页，共五十六页非正式信息沟通系统非正式信息沟通系统非正式的信息沟通系统，是围绕组织成员间的社

8、会关系而建立起来的。是在组织图上看不出来，但事实存在并且每个人都能感受到的。它与组织与生俱来，是不能消除和无法摆脱的。如果我们想到组织中的个人行为不仅指向组织目标，而且在一定程度上指向个人目标，而这两类目标又不总是彼此一致，那么我们就应该认识到组织中的非正式信息系统具有更进一步的重要意义。本讲稿第十三页，共五十六页 非正式信息沟通系统在组织中的作用非正式信息沟通系统在组织中的作用联络感情，对他人施加影响；改善态度和人际交往的环境（熟人好办事），有利于组织有效运转；通过非正式信息沟通系统实现个人目的，（如拉帮结派、诋毁他人、宣传自己、迷惑对手等）非正式信息沟通的典型是“小道消息”。小道消息的三个

9、特点：a.不受管理层控制；b.大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道解决问题更可信、更可靠；c.它在很大程度上有利于人们的自身利益。本讲稿第十四页，共五十六页小道消息的积极作用小道消息的积极作用弥补了正式信息系统的不足，满足了人们对获得信息的焦虑感；把群体成员甚至局外人组成一个整体，增强了认同感；在一定程度上反映了民意群体成员的愿望和要求；为了解组织的真实信息提供了渠道。小道消息的消极作用小道消息的消极作用容易泄密，造成被动；常常是不准确的，但难以查找源头和辩解；容易被个别人当作实现个人目的的工具；当传播的信息与组织目标不一致时，会引起组织混乱和波动。本讲稿第十五页，共五十六页常见的沟通网络

10、常见的沟通网络链式链式Y式式环式环式轮式轮式全通道式全通道式本讲稿第十六页，共五十六页正式的报告正式的报告电话电话备忘录、信件备忘录、信件面对面沟通面对面沟通电子邮件、网络电子邮件、网络公司内部网公司内部网优点优点个人性的个人性的双向双向 反馈快反馈快缺点缺点非个人性非个人性单向单向 反馈慢反馈慢优点优点提供纪录提供纪录预先思考预先思考容易扩散容易扩散缺点缺点没有记录没有记录即兴的即兴的不易扩散不易扩散沟通渠道丰富性的连续变化本讲稿第十七页，共五十六页六、有效沟通的障碍 1、信息过滤、信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者有利：上市公司发布虚假信息、报喜不报忧、“非典已经得到控制”

11、“入世后汽车不会大幅度下降”等。（一般说来，信息发送者通常只发送对自己有利或无害的消息）。如果排除发送者有意操纵或误导，信息过滤是一种正常现象。一般组织规模越大、层级越多，信息过滤的机会就越多；此外，信息过滤也可以减少信息流量，减轻接受者负担。本讲稿第十八页，共五十六页 2、选择性知觉、选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及个人的特点去看或听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。人们总是选择自己想听和想看的信息；并以自己的知觉去理解信息。对发送者的信任与感兴趣的程度。本讲稿第十九页，共五十六页 3、情绪、情绪在接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解

12、释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。如狂喜或悲痛，都会阻碍有效沟通。4、语言、语言主要表现为语义理解的差异；特殊用语（行话、方言）不同民族的语言习惯；有意采用模糊性语言，造成的沟通障碍。本讲稿第二十页，共五十六页 来自发送者的障碍：来自发送者的障碍：发送的信息含混不清发送的信息含混不清：“格林斯潘的语言”（发送者有意为之）；“以其昏昏、使人昭昭”（发送者自己不知道自己说些什么）。选择的方式方法不正确选择的方式方法不正确：“到什么山唱什么歌，见什么人说什么话”。没有注意信息接受对象的特点没有注意信息接受对象的特点：性别、个性、地位、知识水平、年龄及民族的差异。发送信息的时机、地点

13、和环境选择不当发送信息的时机、地点和环境选择不当，影响了接受效果。本讲稿第二十一页，共五十六页来自接受者的障碍来自接受者的障碍选择性接收选择性接收：只接受自己感兴趣和想知道的（上网、眼球经济）；不能正确理解信息的意义不能正确理解信息的意义：接受者永远是按自己的知识、经验、偏好来理解接受的信息；先入为主的偏见，过早的评价先入为主的偏见，过早的评价；情绪干扰情绪干扰；环境和时间的压力环境和时间的压力。本讲稿第二十二页，共五十六页七、建立开放沟通的环境领导者需要建立一个良好的、开放式的沟通氛围和沟通交流的平台，这样就能帮助雇员更好地理解在整个企业里每个雇员是如何交互影响的，以此来使雇员的工作更有效。

14、开放沟通的氛围对于向员工灌输企业的理念和愿景是至关重要的。你对自己所谈论的是真正明白和了解的你对自己所谈论的是真正明白和了解的 企业的氛围应具体表达企业的理念和价值观企业的氛围应具体表达企业的理念和价值观 沟通必须循序渐进、在日常交往中渗透，才能使员工沟通必须循序渐进、在日常交往中渗透，才能使员工逐步理解和接受逐步理解和接受本讲稿第二十三页，共五十六页理解与分析沟通的情境理解与分析沟通的情境出色的沟通者既了解沟通的背景，又明确沟通的内容确定听众信息传递的对象是谁？该不该传递这个信息时机是否合适？使用什么样的沟通渠道选择何种途径？传递什么样的内容 说到什么程度？如何传递信息采取什么方式？本讲稿第

15、二十四页，共五十六页 1、确定听众、确定听众初始听众看门人主要听众次要听众监督型听众本讲稿第二十五页，共五十六页 2、传递时机、传递时机 时间把握（如广告、新产品投放的时机）场合选择（私下交流、会议等特定时点）考虑信息接受者的情绪或感受（如报料时机）预测可能的后果（如告知病情）本讲稿第二十六页，共五十六页 3、选择传递渠道、选择传递渠道 沟通渠道在速度、信息传递的准确性、沟通成本、信息量、信息接收的人群、效率以及树立信誉等方面都有所不同：书面信函、电子邮件、文件 口头信息、私下交流 广告、新闻发布会 正式会议本讲稿第二十七页，共五十六页 4、选择传递内容、选择传递内容 全面、清晰、逻辑严密：咨

16、询报告、法律文件、学术论文 渲染、暗示、似是而非：房产广告、保险文书 严谨、得体、深含寓意：外交辞令、宗教布道 委婉、可信、点到为止：委婉劝说、讲述病情，表述岐见本讲稿第二十八页，共五十六页 5、选择传递方式、选择传递方式 要针对传递对象特点和传递内容选择合适的方式。如：对内向型、谨慎周密的人，通常采用书面沟通方式较好；外向型、喜欢赶潮流、冲动型的人，一般宜采用口头沟通，从情感和情绪上感染他；对知觉和理智型的人，说理要充分、论据要严密准确，细节特别重要，不但要说清楚是什么，还要说明为什么；对自觉型，喜欢果断决策的人，一定要将最重要、轮廓性的东西讲清楚，这些人主题变换很快，通常不屑于细节。本讲稿

17、第二十九页，共五十六页八、如何建立有效的沟通1、学会倾听、学会倾听沟通相对于书面表述更依赖于语言，而语言表述的有效性主要取决于如何倾听而不是如何表达。如果一个人的倾听能力差，他的理解力与表达能力也一定比较低。优秀的阅读者很可能是糟糕的听众，而人走上社会后，倾听的机会却是阅读机会的3倍。一个不会倾听的人几乎可以肯定不会是好的管理者。本讲稿第三十页，共五十六页有效倾听的八个要素有效倾听的八个要素使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；恰到好处的提问；必要的复述；不要在中间打断说话者；更多的听而不是说；使听者与说者的角色顺利转换。本讲稿第三十一页，共五十六页2、建立信任

18、、建立信任坦诚源于信任，建立信任是保证沟通有效的前提。彼此间的信任可以确保信息接受者乐意并正确地接收和理解信息。管理者的信誉和言行一致在建立信任方面起着关键作用。树立管理者良好信誉要点：换位思考、强调积极面和使用非歧视语言。尊重下属、勇于承担责任和危机处理有利于维持信任或重建信任。充分的双向沟通和开放的信息源有利于信任的建立。本讲稿第三十二页，共五十六页学会赞赏和鼓励下属说出真实想法学会赞赏和鼓励下属说出真实想法当人们之间存在上下级关系时，他们的对话就会不自觉显现出下级对上级权威的承认。无论那位上级是否行使他的权力，所有对话参与者都明白那位上级具有对他们的行为作出奖赏或惩罚能力。所以，出于这种

19、考虑，在对话中下级不会自由和坦率地发言，他们会自觉不自觉地以一种精心安排的方式参与讨论，以获得上级赞扬。一个人说话的坦诚程度和影响力与他在组织中的地位和影响力成正比。因此，不要天真地以为你的下属在任何情况下都会说出他真实的想法本讲稿第三十三页，共五十六页 3、劝说他人、劝说他人沟通的一个最重要的目的是劝说他人接受自己的信息（观点）。戈尔曼认为：对于从事高层管理工作的人来说，也许最重要的素质就是：你的劝说能力如何？你的观点能否被周围的人接受？你能否清晰地表达组织的使命和目标，并团结周围的人共同达到这一目标？你能否掌握某一团队的脉搏，了解他们的思想和所关心的事务，并且运用他们理解并乐于接受方式同他

20、们进行沟通？这就是一流的领导力。这需要巨大的社交能力包括很强的同理心。本讲稿第三十四页，共五十六页 劝说的力度主要取决三个方面：劝说的力度主要取决三个方面：1、说服力：说服力：提供的逻辑和论据是否有力；2、可信度：可信度：信息来源是否可信，通常取决于劝说者的知识、信誉和形象；3、感染力：感染力：使信息接收者乐于做你要求的事。因为人们不仅仅依靠逻辑做决策，还包括感情、情绪、环境等切记，胁迫的效果比劝说的效果要差。切记，胁迫的效果比劝说的效果要差。本讲稿第三十五页，共五十六页 4、如何通过会议进行有效沟通、如何通过会议进行有效沟通尽管人们对无休止的会议感到厌烦，但还没有一种方式能取代会议的沟通功能

21、。生活在人类现实的人明白，这个世界是有面对面的会议构筑起来的。如果在人们工作的地方没有会议，人们对他们为之工作的组织依恋感就会减少。会议的功能会议的功能通过最简单和最基本的方式，会议界定了团队、群体和单位。会议是一个群体修正、更新或补充其作为一个群体所具有要素的场所。如，建立一个知识、经验、经历共享的平台，提高交流沟通的速度和效率；使个体的单一思维变成群体的“社会思维”。本讲稿第三十六页，共五十六页会议帮助每个人去理解该群体的集体目标，去理解通过什么方式，个体及其他人的工作能够有助于群体的成功。会议使所有出席者为它制定的决策和追求的目标承担义务。使会议比任何一个单一经理所做出的决策具有更高的权

22、威性。在管理界，会议往往是团队或群体实际存在并作为群体工作的唯一场所。（如董事会、班组的班前会等）会议是一个地位的“竞技场”。比如，它通常表明一个人在组织中的层级和地位；代表一种权利和影响力；是其成员获得机会和明确相互立场的唯一时间等。当然，会议也可能根本没有发挥这些功能，而成为一种对时间的浪费，一种矛盾的导火索或一种实现组织目标的障碍。本讲稿第三十七页，共五十六页 如何有效组织会议1）确定会议目标确定会议目标仅仅传递信息的会议是没有意义的。会议应能产生新的信息和认识，引发讨论和澄清认识，以便做出集体判断。回答“我们应该做什么?”“我们应该如何做?”以及“由谁去做?”这样一些问题。建立会议规则

23、和程序尽管可以不召开会议，而直接对某一个体下达独立的命令。但为了使群体能找到实现目标的最佳途径;使每一个组织成员能够更好地理解自己工作并主动适应别人的工作和集体的目标，会议仍是必不可少的。本讲稿第三十八页，共五十六页2）进行会议准备）进行会议准备确定会议人员。人员过多过少都不好，两个原则：第一，每一个参加会议的人都能为会议做出贡献；二是，人数是主持者可以管理和控制的。文件。其中，会议议程是最重要的文件。应将文件及讨论的问题事先告知与会者。3）会议主席的工作）会议主席的工作是服务者而不是命令者；为会议添加燃料而不是表现自我。既不能懒惰和逃避责任，也不能自我纵容和强加于人。应有效地引导会议和保持效

24、率。本讲稿第三十九页，共五十六页4）引导掌控会议的要点：）引导掌控会议的要点：合理安排会议议程和人员控制喋喋不休者引导沉默的人讲话保护弱者鼓励思想碰撞提防压制建议的反应最后转向一个资深的人结束时提及成果。本讲稿第四十页，共五十六页 什么是冲突？冲突？在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群际的乃至跨组织的。他们之间存在着相互依赖的关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状况。在组织行为学中将后者称为“冲突”。冲突是这样一个过程，某人发觉另一个人已经或者将要从负面影响他或某个集团、某个组织关注的事情。冲突在任何组织中都存在，据说“是仅次于上帝

25、和爱之外的充斥于人们之间的主题”。本讲稿第四十一页，共五十六页一、冲突的定义罗宾斯：我们把冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀缺和封锁。冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。冲突是一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，这种行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。冲突必须是双方都能感知的，是否存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，冲突就不存在。传统的冲突定义是对立、稀缺和封锁，并且假定两个或两个以上的主体的利益或目标是不相容的。原因在于资源-金钱、工作、威望、权力是有限的。这种资源的稀缺性鼓励了封锁行为，各方因此处在对立状态。当一方阻碍了另一方实现目标时，冲突就出现了。本讲

26、稿第四十二页，共五十六页二、对待冲突的三种不同观念二、对待冲突的三种不同观念传统观点传统观点：冲突是不好和消极的，它表明群体功能的失调，原因主要是沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感，它降低了组织绩效，因此是应该避免的。人际关系观点人际关系观点：冲突对于所有组织和群体都是与生俱来，无法避免的，因此组织应接纳冲突、使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还有利于群体的工作绩效。相互作用观点相互作用观点：应鼓励保持一定的低水平冲突。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革需要表现出静态、冷漠和迟钝。必要的冲突能够使群体保持旺盛的生命力、勇于批评和不断创新。冲突是好是坏

27、取决于冲突的类型。具体而言，要对功能正常和功能失调的冲突进行区分。本讲稿第四十三页，共五十六页相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，能支持组织目标、有利于提高群体工作绩效，便是 具有建设性的、功能正常的冲突；阻碍组织目标的实现，影响了群体绩效提高的冲突，即是破坏性的、功能失调的冲突。重要的标准是群体绩效。决定冲突功能的标准是它对群体绩效的影响，而不是它对任何一个群体成员的影响。本讲稿第四十四页，共五十六页组织中的冲突层次组织中的冲突层次 个人之间的冲突个人之间的冲突个体层次冲突 个人内在的冲突个人内在的冲突 组织内部的冲突组织内部的冲突组织层次冲突 组织之间的冲突组织之间的冲突 群体之间的

28、冲突群体之间的冲突群体层次冲突 群体内部的冲突群体内部的冲突本讲稿第四十五页，共五十六页建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通结果是争取双赢关心胜负针对人（人身攻击）阻碍沟通结果是零和关系建设性冲突与破坏性冲突的区分本讲稿第四十六页，共五十六页三、冲突的根源三、冲突的根源人的“个性”有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色的冲突追逐权力职责不清规定不明组织变动带来的利益失衡和关系调整组织文化和组织风气存在问题本讲稿第四十七页，共五十六页四、冲突的过程四、冲突的过程前提条件前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突认识到的冲突感觉到冲突感觉到冲突处理冲突的意图处理冲突的意图竞争、协作迁就、回避折中

29、公开冲突公开冲突一方行动对方反应提高群体绩效提高群体绩效减低群体绩效减低群体绩效阶段阶段1潜在的对立或不一致阶段阶段2认知和个性化阶段阶段3行为阶段阶段4结果本讲稿第四十八页，共五十六页阶段阶段1：潜在的对立：潜在的对立 冲突产生存在一些条件，这些条件并一定会导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这些“冲突源”可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。1、沟通沟通障碍（语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道的噪音等）会成为冲突的潜在条件，但并一定导致冲突。信息沟通不良沟通过度信息过滤或沟通渠道、方式的偏差本讲稿第四十九页，共五十六页2、结构组织规模分配给群体成员任务的专门化程度（分工是否明确）（

30、分工是否明确）管辖范围的清晰度（资源分配资源分配）员工与目标之间的匹配性（个人目标与组织目标的冲突个人目标与组织目标的冲突）领导风格奖酬体系（价值评价和利益分配价值评价和利益分配）群体间相互依赖的程度 如果一个人获得的利益是以另一个人丧失利益为代价；如果一个人获得的利益是以另一个人丧失利益为代价；如果一个群体依赖于另一个群体，而这种依赖又表现为如果一个群体依赖于另一个群体，而这种依赖又表现为一方的利益获得是以另一方的牺牲为代价的，都会成为一方的利益获得是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。激发冲突的力量。本讲稿第五十页，共五十六页3、个人因素价值观系统：在研究社会中，最重要和最容易

31、被忽视的变量是价值观系统的差异。个性特征：如教条专制、武断、自私和不顾及他人、缺乏自尊等。态度：偏见、个人好恶、情感因素等。本讲稿第五十一页，共五十六页阶段阶段2：认知和个性化：认知和个性化如果阶段1产生挫折，那么在阶段2潜在的敌对就会转化为冲突的现实，先前的条件便会导致冲突。感知是冲突的必要条件感知是冲突的必要条件。你必须认识到与其他人意见对立（冲突问题明朗化）。如果虽然也认识到观点十分不同，但不会因此感到紧张和焦虑，而且不会因此影响到对对方的感情，那么不一定形成冲突。情绪对知觉有着重要影响情绪对知觉有着重要影响。当个人的情感被卷入时，冲突各方经历焦虑、紧张、受挫和敌对时，被感知的冲突就发生

32、了。对冲突的界定是十分重要的。它决定了对冲突性质的判断和对解决冲突办法的选择。本讲稿第五十二页，共五十六页阶段阶段3：行为：行为 当一个人采取行动去阻止别人达到目标或损害他人利益时，就处在冲突阶段3。这种行动必须是有企图和为他人所知的。这个时候，冲突公开化。阶段3通常是解决冲突行为的开始。一旦冲突开始，冲突双方将采取措施解决冲突。有5种处理冲突的方法：竞 争协 作回 避迁 就折 中本讲稿第五十三页，共五十六页阶段阶段4：结果：结果功能正常的冲突：有助群体或组织效率的提高功能正常的冲突：有助群体或组织效率的提高 -提高决策质量 -激发变革与创新 -调动群体成员参与 -提供公开问题、缓解紧张的渠道

33、 -培养自我评估和变革的环境功能失调的冲突：降低群体或组织效率功能失调的冲突：降低群体或组织效率 -不加控制的对立导致不满 -导致共同关系的解体 -沟通的迟滞、凝聚力的降低 -将群体成员之间的争斗置于组织目标之上，在极端情况下，会导致群体功能的停滞、威胁组织生存。本讲稿第五十四页，共五十六页五、冲突解决方法五、冲突解决方法1、托马斯（T.Thoms,1979)二维模式试试图图使使自自己己的的关关心心点点得得到到满满足足试图使他人的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足坚持坚持已见已见不坚持不坚持己见己见不合作不合作态度态度合作合作态度态度竞竞 争争合合 作作妥妥 协协回回 避避迁 就本讲稿第

34、五十五页，共五十六页竞 争：只满足自己利益，为达到目标而无视他人的利益。是一种“我赢你输”的策略。在实力相差很大或应付危机时往往有效。协 作：尽可能满足双方的利益。通过沟通合作解决冲突，以找到双方可以接受的的方案。妥协：实际是一种交易，通过讨价还价、彼此让步努力使双方的目标在现有条件下获益最大。前提是都有解决冲突的愿望和保持一种灵活态度。回 避：试图置身冲突之外，无视不一致存在或保持中立。当双方依赖程度较低时，回避可以减少冲突或解决冲突时机不成熟时，有时采取这一策略。迁 就：放弃自己的利益要求或屈从对方的意愿。避免在非原则问题上纠缠或实力过于悬殊通过让步顺从使牺牲和损失最小化。冲突解决策略冲突解决策略本讲稿第五十六页，共五十六页