2022年供应链案例的文章.doc

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1、 第一章 供應鏈治理緒論1.1 何謂供應鏈治理？今日全球市場猛烈之競爭、導入壽命週期短之產品以及強調顧客期望等要素迫使企業界大量投入並專注於供應鏈。這種情況，伴隨著通訊與運輸科技（如：行動科技與隔日配送）之持續進展，已經促使供應鏈的演變及應用科技來治理。在典型的供應鏈中，原物料採購、成品在一個或多個工廠生產、運送到倉儲做短暫儲存、再配送到零售點或顧客手中。因而，為減低本钱及改善服務水準，有效的供應鏈策略必須考慮到在供應鏈中不同層級之間的互動關係。這種供應鏈，特別稱為物流網路，包含供應商、製造中心、倉儲、物流中心及零售點，同時又涵蓋上述設施之間流動的原物料、在製品存貨及終端產品。在本書中，吾人將

2、呈現並闡釋各種觀念、深化見解、實務工具及決策支援系統，這些對於如何有效治理供應鏈是相當重要。但是，何謂真正的供應鏈治理？吾人將定義如下：供應鏈治理是一套探討方法，用來有效的整合供應商、製造廠商、倉儲及零售店，因而商品能够在適時、適地、適量下生產配送，達到最小化整體系統本钱，同時滿足服務水準之需求。這種定義延伸出幾個觀察事實。首先，供應鏈治理考慮到所有影響本钱的設施及在促使產品投合顧客需求中扮演重要角色，整個流程是從供應商、製造設施，經由倉儲和物流中心到零售店或批發商。事實上，在某些供應鏈分析中，必須要考慮到供應商的供應商和顧客的顧客，因為它們對於供應鏈的績效有相當之影響。其次是，供應鏈治理的目

3、標是要整個系統有效率且本钱有效益的，達到整體系統本钱最小化，包括原物料、在製品及成品的運輸、配送到存貨。因而，其強調的不只是簡單的最小化運輸本钱或減低存貨，而且是採取系統化探討方式來治理供應鏈。最後，因為供應鏈治理圍繞著如何有效整合供應商、製造商、倉儲及零售店，當然涵括公司內許多階層的活動，從策略層面經技術層面到作業層面。當然，一個自然的問題是供應鏈治理和物流治理之間的不同點是什麼？特别驚訝的是，雖然這個答案是看誰在處理這種議題而不同，吾人實在無法區分出物流治理和供應鏈治理之不同。事實上，吾人對於供應鏈治理之定義相當類似於美國物流治理委員會對於物流治理之定義：物流治理即為一種過程，包括規劃、實

4、施和管制原物料、半成品、成品及相關資訊從上游原點到下游消費點之有效率、本钱有效益的流動和儲存，其目的是投合顧客需求。這兩種定義都強調供應鏈中不同組合的整合。事實上，只有透過供應鏈的整合，該公司才能顯著的減低本钱並改善服務水準。不幸的是，供應鏈整合相當困難，有兩個主要缘故：1. 供應鏈中不同的設施可能有不同的互相衝突的目標。例如，供應鏈通常希望製造廠商本身能承諾採購大量穩定的貨品且有彈性的交貨日期。不幸的是，縱使大部分的製造廠商願意規劃持久的生產方式，它們也需要有彈性的面對處理顧客之需求和不斷變動之需求量。因而，供應商的目標和製造廠商的彈性期望是直截了当衝突的。其實，因為生產決策的制定通常是在沒

5、有精確顧客需求的資訊下進行，製造廠商對於調整供應和需求的才能大部分取決於一旦需求資訊傳進來時能改變供應數量的才能。同樣的，製造廠商大量批貨生產的目標通常和倉儲及物流中心減低存貨之目標相衝突。更糟的是，後者關於減低存貨本钱的目標通常會引起運輸本钱之增加。2. 供應鏈是一種隨時間運作的動態系統。實際上，不只是顧客需求和供應商才能隨時間在改變，而且供應鏈關係也隨時間在轉變。例如，當顧客力量增強時，就會有增強的壓力指向製造廠商和供應商來生產許多高品質多樣化的產品，最後導致生產客製化產品。而且，縱使在顧客對於某特定產品的需求沒有特别大變動，其存貨和欠貨量水準也會在供應鏈之間崎岖不定。為展現此項議題，能够

6、從圖1.2中看出，在典型的供應鏈中，通路商對於工廠的訂單量遠超過其下游零售店的需求。例1.1.1韓國一家電子產品製造商正面臨其只有70服務水準的問題，換言之，只有70的訂單能夠準時交貨。另一方面，其存貨持續堆積，大部分產品都不是市場需要的，該製造廠商的存貨周轉率，即製造廠商主要倉儲中出貨量對平均存貨量之比值，大約是4次。然而，在電子產業中，領先公司的存貨周轉率都超過每年9次。假如這家韓國製造廠商能將其存貨周轉率提升到這種水準，必能有效的減少其存貨水準。該製造廠商因設法尋找新的策略，期能使其服務水準在未來3年達到99，同時能夠顯著的降低存貨水準及本钱。就在幾年前，大多數分析家都會說這兩種目標，即

7、改善服務和存貨水準，不可能同時達成。事實上，傳統的存貨理論告訴我們，要增加服務水準的話，公司必須增加其存貨及本钱。特别驚訝的是，最近在資訊和通訊科技之發展，再加上供應鏈策略之深化瞭解，已經導致創新的探討方法，允許公司能够同時改善這兩種目標。1.2 為何要供應鏈治理？在1980年代中，許多公司已發現新的製造科技與策略，能够使公司減低本钱，並且在不同市場中提升競爭才能。如及時製造、豐田式生產治理、精緻製造生產、全面品質治理及其他生產策略等，已經成為相當普遍，而且有大量資源投入來實施這些生產策略。然而，在過去幾年中，特别明顯的是有不少公司已經能够確實將製造本钱壓低，而這些公司中，有特别多正發覺有效的

8、供應鏈治理，是下一步必須用來採取的策略，以增加利潤及市場佔有率。 事實上，根據1997年之統計資料，美國公司計花費8620億美元，約美國生產總額（GNP）之10，用於供應相關之活動。這些數據包含產品在整個供應鏈中製造工廠及倉儲內之搬運、儲存、管制本钱以及產品在製造工廠和倉儲之間之運輸本钱。不幸的是，這種鉅額投資一般都含有不必要的本钱項目，其缘故是來自於多餘的存貨，沒有效率的運輸策略，及其他供應鏈之無謂的措施及作法。例如，專家們認為假如能夠採取更有效的供應鏈策略，則零售商能够節省將近300億美元，或每年作業本钱之10。 為展現這議題，考慮以下兩個例子：1. 將麥片產品從工廠送到超級市場，需要至少

9、3個月時間。2. 平均一輛新車由工廠運到經銷商之時間約15天。這種前置時間，假如比較實際行駛時間，應該不會超過4到5天。因而，在供應鏈中應有許多空間及機會來削減本钱。無庸置疑，已有許多公司能夠實質的透過有效供應鏈治理來增加收益與減低本钱。例1.2.1寶鹼公司推估該公司在過去18個月已經為零售客戶節省6千5百萬美元。根據寶鹼公司的說法，該項措施之重點在於製造廠商及供應商能夠共同努力推動，產生企業經營形式來消除整個供應鏈中浪費活動的來源。這個例子，顯示供應商與製造廠商之間的策略伙伴關係在整個供應鏈績效上，具有顯著的影響力。那些經營形式和伙伴關係型態最能減低本钱及改善服務水準？哪一種類型最適合某特定

10、的組織？哪些激勵措施和績效衡量能够促使伙伴關係成功？最後，如何由策略伙伴關係產生效益出來？這些所省下來的本钱應如何轉到顧客手中，或分攤到不同的伙伴中，或由最強的對手擁有？例 1.2.2在兩年內美國國家半導體減少配送本钱達2.5，減少配送時間達47，及增加銷售金額達34，其主要方式是關閉全球6座倉儲，同時在新加坡成立一個集中式物流中心，以空運方式將微晶片配送到顧客手中。理所當然，美國國家半導體藉由空運方式，會明顯的增加運輸本钱，唯這種運輸本钱之增加能够由存貨本钱之減少所抵銷掉。因為由整個倉儲之分散式配送系統變成到一個物流中心之集中式配送系統，將可節省大量存貨本钱。這個例子導致以下的問題：何為正確

11、的存貨本钱和運輸本钱之間的折衷取捨方式？例 1.2.3在1979年，Kmart是美國零售業最大的公司之一，擁有1891家超級市場，平均每家營業額為72億5千萬美元。當時，Wal-Mart只是南方的小公司，才有229家百貨店，平均每家年營業額約Kmart的一半。之後的十年間，Wal-Mart已經完全轉型 ;在1992年，在任何一家折扣零售業中，擁有最大的單位坪數銷售金額，最大之存貨周轉率及銷售利潤。今天，Wal-Mart是全球最大的零售商，獲利才能也最大。Wal-Mart是如何做到？最根本之出發點是不斷的專注於滿足顧客需求。Wal-Mart的目標是單純的提供顧客想要的東西，無論是在何時何地一旦顧

12、客有需求產生，同時建立本钱結構來達到競爭價格的優勢。達成這項目標的關鍵在於公司補貨方式的策略。其作法是採用一種物流技術，稱為轉運貨倉（cross-docking）。在這項策略之下，貨品不斷的由供應商配送至Wal-Mart倉儲，再立即轉運至零售店而不停留成為存貨。這種策略明顯減少Wal-Mart之銷售本钱，促成提供顧客每日之最低價格。假如這種轉運貨倉之策略在Wal-Mart成功的話，是否所又公司也能够採用此項策略？顯然，不同零售鏈是採用其他不同的配送策略。這些策略有： 傳統配送策略，讓存貨保存在倉儲。 直截了当出貨策略，貨品由供應商直截了当配送到零售店。 在本書中，吾人將專注於闡釋每項課題。吾人

13、不但要展現為何某種策略被採用及不同策略間之取捨折衷方式，同時也要解釋在實務上某種策略如何被採用。1.3複雜性在前一節中有敘述一些供應鏈治理成功的故事。假设這些公司因專注於策略伙伴，採用集中式倉儲系統，或引進轉運倉儲策略時而能改善其供應鏈績效，則是哪些要素阻止其他公司採行同樣的技術來改善其供應鏈績效？答案大概是涉及以下幾個課題：1 .供應鏈是一種含有各種設施及組織的複雜網路，而有各種不同且衝突目標。這種事實意指對某一公司欲找出其最正确供應鏈策略是相當具有挑戰性。下面的例子陳述出今日全球性公司之相當典型網路。例1.3.1美國國家半導體公司，其競爭對手包括Motorrola 及Intel，是全世界最

14、大晶片製造商之一，其產品被運用在傳真機、手機、電腦、及汽車。目前，這家公司擁有4座晶圓廠，其中3座在美國和1座在英國，另有測試及封裝廠在馬來西亞及新加坡。在封裝之後，產品就出貨到全世界數百家製造廠，如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。由於半導體工業是相當競爭的，具備短的前置時間和具備在交期內出貨的才能是相當重要的。在1994年，美國國家半導體的顧客中，有95能够在下訂單之後45天內，收到訂單產品，剩下的5則在90天之內收到。這些相當緊湊的前置時間需要該公司使用12架貨機在20,000條路線下完成。當然，其困難點在於顧客無從預先明白到底誰是在這95之內，能够在45天內

15、收到貨品，或另外之5的一類，在90天內收到。2.供給與需求的穩合是主要的挑戰項目： 波音公司在1997年10月宣布有26億美元的業績下滑，其缘故是原物料短缺、內部和供應商零件短缺及生產力沒有效率。 美國Surgical公司在第二季銷售量衰退25，造成2千2百萬美元之損失。這種獲利和銷售量缺乏的要素歸因於在醫院藥架上的存貨大於所預期的量。 IBM大賣新Aptive PC ： 其缺貨情形造成數百萬潛在收益之損失。顯然地，這些窘境來自於一個事實，即在真正需求產生之前數個月，製造廠商必須承諾投入某種程度之生產水準。這種提早投入生產之承諾意謂著財務和供給之風險。3.系統隨時間而變異也是一個重要考慮要素。

16、縱使需要能够準確的得知（如依合約而行），整個規劃過程需要考慮到需求及本钱之參數是會隨時間變動，因為季節性崎岖、趨勢、廣告和促銷、競爭者價格策略等等所引起。這些隨時間變動之需求和本钱參數加重困難度，特别難來決定最有效益的供應鏈治理策略 ; 也确实是說，能夠最小化系統性本钱，同時投合顧客需求之策略。4.許多供應鏈問題是新穎的，特别難清晰瞭解到底是哪些問題涉及其內。譬如，在高科技產業，產品壽命週期變的愈來愈短。特別是，許多電腦及列表機之模型幾乎只有數個月的壽命週期，因而其製造廠商極可能只有一次訂單或生產之機會。不幸的是，由於這些是新產品，沒有歷史銷售資料可供製造商來準確預測其需求量。在這同時，由於這

17、些產業的各種錯綜複雜的組合，更使廠商難於預估某種產品模型之需求量。最後，在這些產業中明顯的價格下滑是相當普遍的現象，因而，在產業壽命週期中促使其產品價值大為縮水。上述的例子也顯示，在某些企業中，供應鏈治理或許是唯一最重要的要素決定公司的成敗。事實上，在電腦和列表機產業中，絕大多數的製造廠商使用一样之供應商和一样之製造技術，公司只能在本钱和服務水準上來競爭，而這兩種關鍵性元素正是供應鏈治理之內涵。1.4供應鏈治理之關鍵性議題 在本節中，吾人將介紹一些供應鏈治理的議題，這些議題將在本書中會再做深化的討論。這些議題涵蓋一個公司治理活動的範圍，從策略性到技術性到作業性水準： 策略性水準處理具有長期效應

18、的決策，包括倉儲數目、位置及容量大小、製造廠房數目、位置及產能大小、以及原物料產品在物流網路流動方式。 技術性水準包括每一季或每一年必須修正的決策，包括採購和生產決策、存貨政策、運輸策略如哪些顧客必須受訪之頻次。 作業性水準是指每日經常性決策，如排程、前置時間餘額、路程及貨運裝載等。吾人將介紹並討論一些關鍵性議題、問題及妥協方式，與以下各種決策有亲密關係。配送網路型態茲考慮幾個工廠正生產貨品以供一群分散各地的零售商銷售。目前的倉儲群組被指為不合適，治理階層希望重新組織或重新設計其配送網路，或許是因為需求型態正在改變，或是一些現有之租用倉儲合約已經屆滿。此外，需求型態之改變也許需要改變工廠生產水

19、準、挑選新的供應商、以及產品再配送網路之新的流動型態。治理階層應如何挑選一組倉儲位置及容量，決定每一產品在各工廠之生產水準，以及設立設施之間的運輸流量，從工廠到倉儲或倉儲到零售商，如此能够最小化總生產、存貨及運輸本钱、同時滿足服務水準需求？ 存貨管制茲考慮一家零售商，保存某一產品一定數量之存貨。由於顧客需求隨時間在改變，該零售商只能使用過去銷售資料來預估需求。該零售商之目標是如何來決定新產品之採購點及採購數量多寡，如何能够最小化存貨訂購及儲存本钱。更根本的問題是，為何該零售商需要保存存貨？是否因為顧客需求之不確定性，供應過程之不確定性，或其他缘故？假如是由於顧客需求之不確定性，有沒有任何方法來

20、減低其不確定性？用於預估顧客需求之預測工具之影響？該零售商訂購量是超過，缺乏或剛好等於預估之需求？最後是應採取哪一種存貨周轉率？是否存貨周轉率在不同產業有不同標準？配送策略Wal-Mart最近成功故事凸顯一種特別配送策略之重要性，即轉運倉儲。如前述之觀察，這種配送策略是零售店由集中式倉儲負責配送，該集中式倉儲扮演供應過程中協調角色以及從上游供應商到下游訂購點之轉運點，卻做到本身不保存貨品之境地。吾人稱這種倉儲為轉運倉儲點。茲考慮以下問題：需要多少轉運倉儲點才足夠？採用此種轉運倉儲策略能够有效節省空間？在實務上應如何推動這種轉運倉儲策略？是否這種轉運倉儲策略優於傳統倉儲策略？哪一種策略該為某公司

21、來採行：轉運倉儲策略，傳統配送策略使貨品保存在倉儲 ; 或直截了当出貨，由供應商直截了当送貨到零售店？供應鏈整合和策略性伙伴好像前述之觀察，整合供應鏈是相當困難之工作，因為其動態特性及不同設施和伙伴之間的衝突目標。雖然如此，美國國家半導體、Wal-Mart 、 寶鹼公司等成功的故事指出，不但有可能整合供應鏈，而且供應鏈的整合對於公司的績效表現和市場佔有率產生宏大衝擊。當然，有人會質疑上述三個例子所描绘的公司都是在其產業執牛耳最大的公司，這三個公司所能採行的科技和策略，則非其他多數公司所能承擔的起。然而，在今日的競爭市場中，大部分的公司沒有其他的選擇，它們勢必被迫去整合其他供應鏈，參與其中的策略

22、伙伴中。這種壓力是來自於它們的顧客及它們的供應鏈伙伴。如何使整合工作成功之達成？顯然的，資訊分享和作業規劃是成功整合供應鏈過程中之不二法門。但是，哪些資訊需要來分享？這些資訊需如何使用？這些資訊如何影響供應鏈之設計和操作？在組織內部中和與外部伙伴中，需要何種程度的整合？最後，哪些伙伴關係型態能够用來採行，以及在某種特定情況下應採行哪一種伙伴關係？產品設計有效的設計在供應鏈中扮演數種關鍵性角色。最明顯的是，某種產品設計可能會比其他的設計增加庫存量或運輸本钱，而另一種設計可能會加速縮短製造前置時間。特别不幸的，產品之重新設計通常相當昂貴。何種時機才是值得去重新設計產品而能減低物流本钱或供應鏈前置時

23、間？是否可能運用產品設計之槓桿原理來補償顧客需求之不確定性？是否能用這種策略性來量化出節省的金額？在供應鏈中應做何種改變，始能掌握新產品設計之利基？最後，一些新的觀念，如大量客製化，已大大的普遍的流行起來。那麼供應鏈治理在有效的推行這些新觀念中，扮演何種角色？資訊科技和決策支援系統資訊科技是有效供應鏈治理中具關鍵性的促成者。實際上，許多目前對供應鏈治理有興趣者都是被許多機會和節省所造成的，這些機會大概是來自於大量充满的資料文件，而節省則是藉由複雜分析這些資料文件所產生的。在供應鏈治理中主要議題不是這種資料能否获得，而是何種資料應否傳遞出去，換言之，哪些資料對於供應鏈治理是有意義的，哪些資料能够

24、完全予以忽略掉？這些資料如何被分析和使用？網際網路之衝擊為何？電子商務之角色為何？何種根本設施需要在內部建構及在供應鏈伙伴間建構？最後，由於資訊科技和決策支援系統皆可获得，那麼這些科技是否能够被視為在市場中達成競爭優勢所需要的主要利器？假如是能够，則阻止其他公司運用一样科技的要素是什麼？顧客價值顧客價值是用來衡量公司對於其顧客貢獻之程度大小，基於該公司所能提供之整體產品、服務、及無形貢獻。最近數年來，這種衡量指標已經凌駕一些傳統的指標，如品質及顧客滿意度。顯然的，有效的供應鏈治理是相當重要的，假设一家公司願意來完成顧客的需求並提供價值。但是在不同的產業中，是何者來決定顧客價值？顧客的價值如何來

25、衡量？資訊科技如何被用來在供應鏈中加強顧客價值？供應鏈治理如何貢獻出顧客價值？在顧客價值中冒出的趨勢，如發展關係和經驗，如何影響供應鏈治理？1.5 本書目標及輪廓衝著許多缘故，對於物流治理和供應鏈治理引起留意與興趣者，在最近數年來，忽然大增。這種興趣已經引起許多公司去分析供應鏈。在許多個案中，但也只是依據經驗和直覺來進行，特别少分析形式或設計工具被用來在這種程序上。另一方面，在最近20年來，在學術界已經建立了不同的形式和工具來協助治理供應鏈。特别不幸的是，這種科技的第一代並非特别強勢有力或有彈性，足夠使產業界有效的使用。然而，這種現象近年來已經改變了。分析和見解已經改善，有效形式和決策支援系統

26、已經建立了，但是仍不為產業界熟悉。 本書旨在填補這項缺口，仍提出最新的形式和求解的分法，在供應鏈治理、設計、管制、作業等是相當重要的。吾人期望本書同時能够作為MBA水準的物流治理、供應鏈治理課程教科書、和教師、顧客、經理的參考書。 每一章節都含有個案研究和數個例子。此外，每一章節都相當完好的，對於哪些數學和技術性的部分都能够跳過而不影響其連續性。因而，吾人相信這本書對於任何人，只要對供應鏈之任何範圍有興趣者，都是合適的。譬如，運輸經理欲決定採用何種運輸形式，存貨管制經理希望保證平穩生產而使存貨愈少愈好，採購供應經理和其他公司之供應商和客戶簽訂合約，以及物流經理負責公司的供應鏈等都能够從本書中獲益的。 本書包含的章節涵蓋以下主題： 網路型態和位置。 存貨治理。 資訊價值。 配送策略。 策略聯盟。 國際供應鏈治理。 供應鏈治理和產品設計。 顧客價值。 資訊科技。 決策支援系統。