2022年企业战略-正确处理多元化经营与核心竞争力的关系.doc

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1、 文档资源内容摘要：本文从多元化运营过程中遇到的挫折出发引发对核心竞争力的考虑，指出核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉，也是企业多元化运营的先决条件。另外多元化运营也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段，关键是处理好二者关系。关键词：核心竞争力 多元化运营 资产重组 多元化运营过程中的挫折引发对核心竞争力的考虑 多元化运营战略的提出 多元化运营，又被称之为多角化运营或多样化运营，是在20世纪50年代由著名的运营战略专家安所夫在“产品市场战略组合”中首先提出，指企业不只消费某一种产品和不只提供某一种效劳，而是同时消费多种产品甚至跨行业运营。 多元化运营在20世纪60-70年代被美国、日

2、本和欧洲的许多大公司所采纳，其妨碍逐步扩大到世界各国，并在实际运用中出现了非常多成功的案例，但进入80年代后，多元化运营被众多开展中国家纷纷效仿，企业因多角化运营而失败的例子却不断增多，近年来的典型案例如韩国大宇集团和我国的洛阳春都集团等，引发越来越多的人来反思企业为什么要多元化运营，又为什么会遭受失败。 多元化运营的缘故及较难克服的障碍 企业进展多元化运营主要出因而以下三方面缘故： 分散投资，降低风险 企业在利润变薄和竞争日趋剧烈的前提下，就会考虑到将资金投入另一个更有潜力的行业，尽可能降低运营的风险。但企业在采取多元化策略容易造成资源的过度分散，甚至无法对工程或投资企业进展有效监控和运营，

3、反而会增加风险。 为企业闲置资金找出路 关于资金雄厚的企业，投资一些赢利性较好的工程未尝不是一种好的选择。但多元化运营不仅需要投入资金，还包括人才、技术和治理等所谓的“一篮子”投资。假如企业的原有主营业务在市场中还未构成一定规模，则非常可能会导致企业既存的运营领域优势减弱，新进入的产业也构成不了气候。 为扩大规模进展多元化的运营 20世纪90年代以来尤其是入世后，国内部分企业为了加强竞争才能，盲目开展大公司、大企业集团而搞多元化运营，有些企业干脆由政府牵头搞“拉郎配”，结果可能使本来盈利、有开展前途的企业走向失败之路。 以上分析只说明了多元化运营为何会失败，但关于如何才能成功地进展多元化运营却

4、没有作出合理的解释。20世纪90年代，运用企业核心竞争力理论讨论企业运营战略成为新的潮流，越来越多的企业界和学术界把目光转向如何用核心竞争力来处理多元化运营难题。 核心竞争力是多元化运营的先决条件 核心竞争力的含义 核心竞争力(Core Competitive Power)的英文原意是“核心才能或核心技术”，这一概念由美国著名治理学家普拉哈拉德和哈默于1990年提出：核心竞争力是一种“组织中的积累性学问，特别是关于如何协调不同的消费技能和有机结合多种技术流派的学问。”简单来说，核心竞争力确实是企业“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”的才能，其他企业非常难模拟。 立足核心竞争力的多元化运营

5、才能获得成功 当企业的多元化运营建立在专业化开展规模及其核心竞争力的根底上时，就会充分发挥企业现存及潜在的竞争优势，推进企业更快地开展。有学者对1998年美国财富杂志公布的500家大企业中最大的200家企业运营情况进展了统计，结果发觉实行单一产品运营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7%，绝大多数企业选择了多元化运营。由此能够得出一个结论：当企业开展到一定程度后，多元化运营是企业开展壮大的主要策略。 另外，核心竞争力的强弱，还决定企业的运营范围，特别是多元化运营的深度和广度。假如一个企业拥有强大的核心竞争力，那么它能够涉足较多的行业和领域，如美国GE公司在十几个行业中都获得了宏大成功;假如

6、一个企业拥有的核心竞争力较弱，决定了其多元化运营不宜太广。从一般规律看，大公司的多样化运营是逐步由主导型关联型非关联型的次序开展的，企业开展的关联产品和效劳越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。 多元化运营的成败对核心竞争力有反作用 多元化运营将极大妨碍企业的核心竞争力 假如多元化运营战略成功了，将会大大提升企业的核心竞争力，促使企业接着维持其竞争优势;假如多元化运营战略失败了，不仅无益于企业核心竞争力的提升，反而可能使原有的核心竞争力下降，甚至丧失原有的竞争优势。 多元化运营能够不断发觉和完善企业的核心竞争力 核心竞争力应理解为一个动态概念。如：科技进步、产业构造晋级

7、、产品生命周期以及人们消费适应的变迁等均可导致企业原有核心产品才能或核心技术才能的衰退。因而企业也需要不断创新，走多元化道路，不断发觉和完善企业的核心竞争力。 核心竞争力的延展性特征要求多元化运营来支持 如佳能公司确实是充分利用其在光学镜片、成像技术和微重量操纵技术方面的核心才能，成功延伸进入复印机、激光打印机、照像机、机等多个市场领域。 依照我国企业目前种种特点，假如搞多元化运营，则可取之路是走主导型和关联型。只有突出主业，强化核心业务，构成本人独特的优势，在建立核心竞争力的根底上围绕其施行多元化运营，才能更有效地利用现存优势，并最终获得多元化运营的成功。 参考材料 1.美迈克尔波特，竞争优势，华夏出版社，1997 2.徐根兴，资本运营教程，北京，中共中央党校出版社,1998 3.龚维敬，企业兼并论，上海，复旦大学出版社，1996