管理学第02章决策与决策方法.pptx

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1、管理学毕德春毕德春辽东学院信息技术学院辽东学院信息技术学院管理活动与管理理论的发展道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作组 织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领 导组织变革与文化领导概论沟 通控 制控制与控制过程控制方法创 新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈管理学的使命管理学的基础管理学的职能激 励第2章 决策与决策方法 决策决策与与决策理论决策理论 决策决策的方法的方法1 1决策与决策理论 决策概述决策概述 决策的原则和依据决策的原则和依据 决策的过程决策的过程 决策的影响因素决策的影响因素1 1决策概述第1节 决策与

2、决策理论决策概述1.1.1 1.1.1 什么是决策什么是决策决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会2 2决策的原则和依据决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到1.2.1 1.2.1 决策决策的原则的原则第1节 决策与决策理论决策的原则和依据管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本收益分析适量的信息是

3、决策的依据1.2.2 1.2.2 决策决策的依据的依据第1节 决策与决策理论决策的原则和依据3 3决策的过程将方案实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息010203040506诊断问题诊断问题明确目明确目标标

4、拟定方案拟定方案筛选方案筛选方案执行方案执行方案评估效果评估效果1.3.1 1.3.1 决策过程概述决策过程概述第1节 决策与决策理论决策的过程解决问题决策观察：观察：总经理注意到最近向顾客的交货延误在增多认知：认知：总经理受到客户的私下抱怨，他已两受交货延误之苦。总经理感到问题不能再置之不理了设定目标：设定目标：减少延迟交货的次数理解问题：理解问题：把生产部和市场部的经理招进来开会讨论。最终认定问题出在生产部和市场部缺乏沟通确定方案：确定方案：(1)安装全新的计算机系统；(2)要求所有销售人员在提出交货承诺之前和生产部核对；(3)每周五下午开会；(4)要求销售人员每周填报”潜在客户报告”评估

5、方案：评估方案：对向各部门提供的信息的质量和数量以及时间成本和货币成本进行评估选择方案：选择方案：方案1成本过高，方案4效果不佳，决定实施方案2和方案3执行、监督：执行、监督：实现六个月后，情况得到了明显的改善1.3.2 1.3.2 一家一家为食品加工行业生产专门质量检测设备公司的为食品加工行业生产专门质量检测设备公司的决策过程决策过程第1节 决策与决策理论决策的过程4 4决策的影响因素环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的重要性个人对待风险的态度个人能力 个人价值观决策群体的关系融

6、洽程度决策的影响因素决策的影响因素第1节 决策与决策理论决策的影响因素1.4.1 1.4.1 决策的影响因素概述决策的影响因素概述环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向卖双方在市场的地位卖方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点第1节 决策与决策理论决策的影响因素1.4.2 1.4.2 环境因素环境因素组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后面对环境变化时如何思考问题、选择行动

7、方案等第1节 决策与决策理论决策的影响因素1.4.3 1.4.3 组织自身因素组织自身因素问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策问题的重要性引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱第1节 决策与决策理论决策的影响因素1.4.4 1.4.4 决策决策问题的问题的性质性质个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策决策群体的关系融洽程

8、度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本第1节 决策与决策理论决策的影响因素1.4.5 1.4.5 决策决策主体的主体的因素因素2 2决策的方法 决策方法的分类决策方法的分类 决策方法的示例决策方法的示例1 1决策方法的分类按目标、变量和条件能否量化划分 定量决策定性决策按决策的重要程度划分 战略决策管理决策业务决策按决策的性质划分程序性决策非程序性决策按照决策需要解决的问题划分初始决策追踪决策按照决策目标数量的多少划分单目标决策多目标决策按照决策主体的确定性划分个人决策群体决策按照决策信息的完备程度划分确定性决策风险性决策不确定性决策第2节 决策的方法决策方法的分类2.1.1 2.1.1

9、决策方法分类决策方法分类根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：第2节 决策的方法决策方法的分类2.1.1 2.1.1 决策方法分类决策方法分类定性决策方法定性决策方法1定性决策定性决策方法方法，是无法具体量化的是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关指标，可以用文字语言进行相关描述。描述。定量决策方法定量决策方法2定量决策定量决策方法方法，是指可以量化的指是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。标，可以用数学语言进行描述。头脑风暴法头脑风暴法专家会议专家会议德尔菲法德尔菲法电子会议法电子会议法原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主

10、持人:激励发言 记录(看到)领导者不宜参加人员：专家或有丰富实践经验的一线人员畅所欲言的宽松环境问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富第2节 决策的方法决策方法的分类2.1.2 2.1.2 定性定性决策决策法法1.线性规划法在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解2.价值分析法确定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本获得最大的回报3.排队论为解决随机服务系统中因拥挤而产生的数学方法，以求得既减轻拥挤又花费最小人力、费用的最优结果4.模糊数学研究现实世界中许多界限不分明甚至很模糊的问题5.库存论解决因各

11、种原因而造成生产与需要不同步、不同量现象，确定合理存贮量、存贮时间等问题的科学6.决策树形法用树状图形分析与选择方案的方法，保留期望值最大的方案为决策方案第2节 决策的方法决策方法的分类2.1.3 2.1.3 定定量量决策法决策法2 2决策方法的示例第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.1 2.2.1 头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴头脑风暴法法Brain-StromingBrain-Stroming创始人含义形式特点激发激励美国学者阿历克斯奥斯本于1938年首次提出无限制的自由联想和讨论目的：产生新观念或激发创新设想1名主持人，1-2名记录员把讨论组成员组织在一起，大家毫无顾忌的发表自己的观点

12、打破常规思维方式，参与者敞开思想，思维高度活跃集体讨论，热情感染；连锁反应，连锁激发；竞争意识，争先恐后；畅所欲言，不受干扰。第2节 决策的方法决策方法的示例头脑风暴头脑风暴法的原则法的原则自由发挥主题聚焦以量求胜延时评判归纳整理放松思想，不受约束；不同角度，不同层次；大胆创新，标新立异思维可以发散，但不可以偏离主题鼓励多设想，设想越多，其中创造性设想就愈多集中经历开发创造性设想，当场不对任何想法做评论对所有想法整理，形成文件二次创新可通过阅读文件，可以进行更高层次的头脑风暴1 1 头脑风暴法的原则头脑风暴法的原则确定议题和任务目标确定人选确定时间、地点、会场、座位规定纪律、并通知参思考准备加

13、人做遵循头脑风暴原则时间不宜过长，30-45分钟为宜主持人可适当使用“开放式提问”启发符合创新性、可行性或其它标准往往是各种创新的优势组合形成决策和成果文件第一阶段结束后1-2日参与人或部分参与人加专家对第一阶段进行整理、归纳会前准备会前准备开放讨论开放讨论成果报告成果报告成果整理成果整理第2节 决策的方法决策方法的示例2 2 头脑风暴法的实施头脑风暴法的实施第2节 决策的方法决策方法的示例3 3 头脑风暴法会场布置头脑风暴法会场布置第2节 决策的方法决策方法的示例3 3 头脑风暴法会场布置头脑风暴法会场布置用于听取专家对某一问题的意见，运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关

14、研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案专家A专家B专家X决策对象观点A观点B观点X专家A专家B专家B方案A方案C此过程需要循环几次，直至可能一致或放弃第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.2 2.2.2 德尔菲法德尔菲法某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预

15、测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。第2节 决策的方法决策方法的示例1 1 德尔菲法德尔菲法案例案例 专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量1500750900600750900550750900220045060030050065040050065034006008005007008005007008004750900150060075015005006001250510020035022040050030050060063005007503005007503

16、0060075072503004002504005004005006008260300500350400600370410610平均数平均数345345500500725725390390550550775775415415570570770770第2节 决策的方法决策方法的示例1 1 德尔菲法德尔菲法案例案例 平均值预测：平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为加权平均值预测：加权平均值预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的

17、概率加权平均，则预测平均销售量为第2节 决策的方法决策方法的示例1 1 德尔菲法德尔菲法案例案例 2.2.3 2.2.3 业务业务投资投资组合分析概述组合分析概述除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。第2节 决策的方法决策

18、方法的示例舍弃没机会没能力有机会瘦狗产品寻找市场机会市场吸引力矩阵有能力是否有能力把握机会KSF分析可以把握哪些机会通用电器矩阵现有单元的取舍波士顿矩阵产品线职责组合新业务机会现有业务梳理2.2.3 2.2.3 业务业务投资投资组合分析概述组合分析概述第2节 决策的方法决策方法的示例由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，分为四个区域幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗业业务务增增长长率率高高低低低低高高市场占有率市场占有率/市场份额市场份额1 1 波士顿波士顿矩阵（矩阵（BCGBCG，Boston Consulting Group Boston Consulting Group）

19、第2节 决策的方法决策方法的示例类型：幼童业务收入：低、不稳定现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗业务收入：低现金流：中等或负战略：分析决定是否放弃类型：明星业务收入：高、稳定现金流：中等战略：增加投资促增长类型：金牛业务收入：高、稳定现金流：高、稳定战略：尽量维持2 2 波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵分析方法第2节 决策的方法决策方法的示例3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品产品分类常温低温普通奶瓶装奶常温儿童奶常温白奶常温调制乳常温乳饮料高端白奶普通白奶低温白奶低温酸奶低温饮料瓶装白奶瓶装酸奶瓶装调制乳第2节

20、 决策的方法决策方法的示例第一步，确定坐标轴第一步，确定坐标轴市场增长率相对市场份额两根坐标轴相交于哪里3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第2节 决策的方法决策方法的示例市场最大竞品为蒙牛相对市场份额计算公式：平均相对市场份额平均相对市场份额本品总本品总销售额销售额/市场最大竞品总市场最大竞品总销售额销售额平均相对市场份额为31.4%(430712.52137169431.4%)即，横坐标轴原点为31.4%确定横坐标原点确定横坐标原点3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第2节 决策的方法决策方法的示例纵坐标轴原点为-9.95%-

21、9.95%确定纵坐标原点确定纵坐标原点3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第2节 决策的方法决策方法的示例市场增长率相对市场份额（31.4%，-9.95%）确定确定坐标轴原点（坐标轴原点（-9.95%-9.95%，31.4%31.4%）3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第2节 决策的方法决策方法的示例分析各品项的市场销售增长率，与去年同期相比，XX各品类的市场增长率如下图所示：第二第二步，确定各品类分布象限步，确定各品类分布象限3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第2节 决策的方法决策方法的示例分

22、析各品项的相对市场份额，与市场各品类最大竞争对手相比，XX各品类的相对市场份额如下图所示：3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第2节 决策的方法决策方法的示例第三步，分析各品类在第三步，分析各品类在BCGMBCGM中的位置中的位置品类相对市场份额市场增长率低温纯牛奶24.46%219.73%低温酸牛奶39.05%-28.45%低温乳饮料5.11%-46.48%常温纯牛奶50.75%0.48%常温调制乳0.99%56.88%常温儿童奶0.10%-23.14%常温高端奶1.58%-33.01%常温乳饮料8.59%-53.59%瓶装纯牛奶150%17.43%瓶装调制乳

23、30%3.44%瓶装酸牛奶200%16.25%3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品市场增长率相对市场份额（31.4%，-9.95%）低温纯牛奶低温纯牛奶低温酸牛奶低温酸牛奶低温乳饮料低温乳饮料常温纯牛奶常温纯牛奶常温调制乳常温调制乳常温儿童奶常温儿童奶常温高端奶常温高端奶常温乳饮料常温乳饮料瓶装纯牛奶瓶装纯牛奶瓶装调制乳瓶装调制乳瓶装酸牛奶瓶装酸牛奶第2节 决策的方法决策方法的示例3 3 如何如何利用利用BCGBCG分析分析XXXX乳业产品乳业产品第三步，第三步，产品产品策略策略市场增长率相对市场份额（31.4%，-9.95%）低温纯牛奶低温纯牛奶低温酸牛奶低温

24、酸牛奶低温乳饮料低温乳饮料常温纯牛奶常温纯牛奶常温调制乳常温调制乳常温儿童奶常温儿童奶常温高端奶常温高端奶常温乳饮料常温乳饮料瓶装纯牛奶瓶装纯牛奶瓶装调制乳瓶装调制乳瓶装酸牛奶瓶装酸牛奶明星产品转化瓶装纯牛奶/瓶装酸牛奶/常温纯牛奶在增长放缓之前取得领先市场份额地位，使其最终发展成为金牛产品，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报幼童产品发展/收割/放弃常温调制乳，收割某些毛利率较低的品项，仅做部分产品低温纯牛奶，发展公司战略产品，如24小时；放弃950ml屋顶盒鲜牛奶瓶装调制乳，采取发展措施，进行升级，成为儿童成长牛奶瘦狗产品收割/放弃常温儿童奶/常温高端奶/低温乳饮料/常温乳饮料具体分

25、析造成这些品类成为瘦狗类产品的原因，从而做出清理某些品类，或者某品类中的某个单品金牛产品保持低温酸牛奶，如八连杯、塑杯，保持现有的市场份额，无需额外投资，所产生现金流投资问题产品第2节 决策的方法决策方法的示例大强弱小行业吸引力企业实力企业实力区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用，退出利用，退出退出退出利用，退出利用，退出区别对待区别对待第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.4 GE2.2.4 GE（美国通用电气公司）（美国通用电气公司）矩阵矩阵?新客户新技术新产品和服务在现有竞争空间的现有地位未来竞争空间第4节 决策方法业务投

26、资组合分析4 4 企业企业定义和再定义的定义和再定义的过程过程第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.4 2.2.4 线性规划法线性规划法例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目项目产品产品AA产品产品B B资源总量（天）资源总量（天）资源单价（元）资源单价（元）机器（时）机器（时）6 68 8120012005 5人工（时）人工（时）10105 5100010002020原材料原材料(公斤公斤)111

27、18 8130013001 1设x1为产品A每天的产量，x2为产品B每天的产量，y1为每天使用机器的数量，y2为每天使用人工的数量，y3为每天使用原材料的数量Max z=600 x1+400 x2-5y1-20y2-1y36x1+8x2=y110 x1+5x2=y211x1+8x2=y3y11200y2 1000y3 1300 x10,x2 0利用单纯形法求解最优方案是生产60个产品A和80个产品B,每天的总利润为41700元第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.4 2.2.4 线性规划法线性规划法第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.4 2.2.4 不确定型决策法不确定型决策法小中取大法

28、：决策者持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。大中取大法：决策者持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。最小最大后悔值法：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差改进生产线改进生产线1801801201204040新建生产线新建生产线2402401001008080外包生产外包生产1

29、0010070701616第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.5 2.2.5 不确定型决策法不确定型决策法企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差改进生产线改进生产线1801801201204040-40-40新建生产线新建生产线2402401001008080-80-80外包生产外包生产100100707016161616小中取大法：决策者持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.5 2.2.5 不确定型决策法不确定型决策法企业产品生产各方案砂同市场情况下的收

30、益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差改进生产线改进生产线1801801201204040180180新建生产线新建生产线2402401001008080240240外包生产外包生产10010070701616100100大中取大法：决策者持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.5 2.2.5 不确定型决策法不确定型决策法最小最大后悔值法：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好

31、销路好销路一般销路一般销路差销路差改进生产线改进生产线1801801201204040新建生产线新建生产线2402401001008080外包生产外包生产10010070701616企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差改进生产线改进生产线60600 056566060新建生产线新建生产线0 0202096969696外包生产外包生产14014050500 0140140第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.5 2.2.5 不确定型决策法不确定型决策法第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2

32、.2.6 风险型决策方法风险型决策方法某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差改进生产线改进生产线1801801201204040新建生产线新建生产线2402401001008080外包生产外包生产10010070701616最大期望收益最大期望收益准则准则改进生产线：1800.3120

33、0.45400.2598新建生产线：2400.31000.45800.2597外包生产：1000.3700.45160.2565.5企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元万元面目面目销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差0.30.30.450.450.250.25改进生产线改进生产线1801801201204040新建生产线新建生产线2402401001008080外包生产外包生产10010070701616第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2.2.6 风险型决策方法风险型决策方法某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务，但为得到合

34、同必须参加投标。已知投标的准备费用4万元，中标的可能性是40%，如果不中标，准备费得不到补尝。如果中标，可采用两种方法研制开发：方法1成功的可能性为80%，费用为26万元；方法 2成功的可能性为50%，费用为16万元。如果研制开发成功，该开发公司可得60万元。如果合同中标，但未研制开发成功，则开发公司须赔偿10万元。问题是要决策：是否要参加投标？若中标了，采用哪一种方法研制开发？第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2.2.6 风险型决策方法风险型决策方法AB投标不投标C中标P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万不中标0P=0.6成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功

35、60万不成功-10万P=0.5P=0.5注：决策点 状态点 结果点 画画出决策树出决策树第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2.2.6 风险型决策方法风险型决策方法AB投标不投标C中标P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5剪枝:决策树从左到右画出，剪枝从右到左，从树的末梢开始第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2.2.6 风险型决策方法风险型决策方法AB投标不投标C中标20万P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万

36、成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5就方法1、2进行比较，剪枝。方法1收益：46-26=20（万元）方法2收益：25-16=9（万元）方法1的收益20万元 方法2的收益9万元，所以剪掉2。第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2.2.6 风险型决策方法风险型决策方法AB投标4万不投标C8万中标20万P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万成功P=0.860万P=0.2失败-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.50并把留下的结果放到决策点C旁。同理把200.4=8放在B 旁。而 A 旁为8

37、-400=4（万元）计算结果表明该开发公司首先应参加投标，在中标的条件下应采用方法1进行开发研制，总期望收益为4万元。第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.6 2.2.6 风险型决策方法风险型决策方法模拟（Simulation）是一种通过产生随机数实验来求解随机问题的技术。计算机模拟是利用计算机程序或软件实现的。真真实实系系统统环境环境决策决策问题问题与人的行为有关的与人的行为有关的信息信息内部信息内部信息操作操作对话系统对话系统响应响应数据库系统数据库系统模型库系统模型库系统外部信息外部信息决策者决策者第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.7 2.2.7 模拟决策方法模拟决策方法HOUS

38、E OF CARDSNetflixNetflix花1亿美元买下纸牌屋版权，请来David Fincher和老戏骨Kevin Spacey，首次进军原创剧集就一炮而红，在美国及40多个国家成为最热门的在线剧集。那么，在开拍之前，Netflix是否知道纸牌屋会火呢？在美国电视行业，没有什么是确定的。也许你有找齐了金牌导演、实力演员和时下流行的题材剧本，结果依然熄了。任一门生意中，能够预见未来都是可怕的，Netflix在纸牌屋一战中可能已经接近这个水准。作为世界上最大的在线影片租恁服务商，Netflix几乎比所有人都清楚大家喜欢看什么。它已经知道用户很喜欢Fincher（社交网络、七宗罪的导演），也知道Spacey主演的片子表现都不错，还知道英剧版的纸牌屋很受欢迎，三者的交集表明，值得在这件事上赌一把。第2节 决策的方法决策方法的示例2.2.7 2.2.7 模拟决策方法模拟决策方法THANKS THANKS FOR YOUR ATTENTIONFOR YOUR ATTENTION