管理学周三多第三版第四篇领导.ppt

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1、第十一章第十一章 领导领导o领导的基本概念领导的基本概念l领导：领导者领导：领导者l领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。目标而努力的过程。p领导的本质就是被领导者的追随与服从，它领导的本质就是被领导者的追随与服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。领导者的职位与合法权力。p管理学意义上的领导者，是指能够影响他人管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。并拥有管理的制度权力的人。领领导导者者被被领领导导者者追随与服从追随与服从指挥、带领、指挥、带领、

2、引导和鼓励引导和鼓励领导权力的来源领导权力的来源o领导的核心在权力。领导的核心在权力。o领导权力指影响他人的能力，在组织中是领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。力。o领导者能影响他人是因为其有权力，包括：领导者能影响他人是因为其有权力，包括：来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权来自个人的权力：专长权和感召权 主要来自职位的权力：主要来自职位的权力：法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力l法定性权力是由个人在组织中的职位

3、决定的。法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。注意：下层甚至普通员工也法定权力注意：下层甚至普通员工也法定权力l奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。切了解对方的真实需要。l惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。影响他人的能力。见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。感召性权力、专长性权力感召性权力、专长性权力o感召性

4、权力是由于领导者拥有吸引别人的个感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。范行为会有一种放大的乘数效应。o专长性权力是知识的权力，是因为人在某一专长性权力是知识的权力，是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。领域所特有的专长而影响他人。领导与管理领导与管理o共性：是通过影响他人的

5、协调活动，实现组共性：是通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置的结果。置的结果。o区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权力的基础上的对下属命令的行为；领导则可力的基础上的对下属命令的行为；领导则可能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，也可能更多的建立在感召权力和专长权力的也可能更多的建立在感召权力和专长权力的基础上。基础上。o所有的管理者都应是领导者。所有的管理者都应是领导者。领导者的关注点领导者的关注点剖析剖析 开发开发价值观、期望和鼓舞价值观

6、、期望和鼓舞长期视角长期视角询问询问“做什么做什么”和和“为什么做为什么做”挑战现状挑战现状做正确的事做正确的事管理者的关注点管理者的关注点执行执行 维护维护控制和结果控制和结果短期视角短期视角询问询问“怎么做怎么做”和和“何时做何时做”接受现状接受现状正确地做事正确地做事领导的作用领导的作用l指挥作用；协调作用；激励作用指挥作用；协调作用；激励作用o领导者的类型：领导者的类型：l按权力运用方式分：集权式与民主式领导者按权力运用方式分：集权式与民主式领导者l按创新方式分：魅力型和变革型领导者按创新方式分：魅力型和变革型领导者l按思维方式分：事务型和战略型领导者按思维方式分：事务型和战略型领导者

7、领导理论领导理论o领导特性论领导特性论o领导行为论：领导行为论：l密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究l管理方格论管理方格论o领导方式情景论（权变）领导方式情景论（权变）l菲德勒权变理论菲德勒权变理论l路径路径目标理论目标理论l领导生命周期理论领导生命周期理论领导特性论领导特性论o有效的领导者都具有某些共同的特性有效的领导者都具有某些共同的特性o有效领导者的共同特性：有效领导者的共同特性：1.努力进取，渴望成功努力进取，渴望成功2.强烈的权力欲望强烈的权力欲望3.正直诚信，言行一致正直诚信，言行一致4.充满自信充满自信5.追求知识和信息追求知识和信息领导

8、行为理论领导行为理论o领导行为理论试图从研究领导者的行为特点领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。o密执安大学的研究密执安大学的研究将领导方式分为两种：将领导方式分为两种：l工作（生产）导向型的领导行为工作（生产）导向型的领导行为l员工导向型的领导行为员工导向型的领导行为p结论：员工导向的领导者与高的群体生产率结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。则与低的群体生产率和低满意度相关。俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立

9、大学的研究定规定规关关怀怀高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀低定规低定规高关怀高关怀高定规高定规低关怀低关怀高定规高定规结论：结论：l双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。抱怨以及离职有关系。l领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关怀度成负相关管 理 方 格

10、 1 2 3 4 5 6 7 8 99 8 7 6 5 4 3 2 1对对人人员员的的关关心心对生产的关心对生产的关心1.1 1.1 贫乏贫乏型型 9.1 9.1 任务型任务型1.9 1.9 乡村俱乐乡村俱乐部型部型5.5 5.5 中庸中庸之道型之道型 9.99.9团队团队型型这是这是最佳最佳的领的领导方导方式式 领导方式情景论领导方式情景论(权变理论权变理论)S=f（L，F，E）领导方式方式=f(领导者特征，追随者特征，者特征，追随者特征，环境境)菲德勒的菲德勒的领导权变理理论：他他设计了一种了一种问卷，卷，询问领导者者对最不与最不与自己合作的同事自己合作的同事(LPC)的的评价。价。工作任

11、工作任务型的型的领导方式：低方式：低LPC型型 人人际关系型的关系型的领导方式：高方式：高LPC型型 领导权变理论菲菲 德德 勒勒 模模 型型好好好好好好好好差差差差差差差差简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱高高 绩绩效效 低低工作任务型工作任务型人际关系型人际关系型类型类型人际关系人际关系工作结构工作结构职位权力职位权力 最有效方式最有效方式低低LPC(工作任务型工作任务型)低低LPC(工作任务型工作任务型)高高LPC(人际关系型人际关系型)路径路径目标理论目标理论(罗伯特罗伯特豪斯豪斯)o领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并

12、提供必要的领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓一致。所谓“路径路径目标目标”是指有效的领导者既要帮助下是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。o领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：支持型；支持型；参与型；参与型；指导型；指导型；成就导向型成就导向型o2.领导方式的选择要根据两类权变因素：领导方式的选择要根据两类权变因素：下属的特

13、点：控制点、经验、知觉能力等下属的特点：控制点、经验、知觉能力等工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等假设范例假设范例相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。效和满意度。对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。视为累赘多余。

14、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。表现出支持型行为，降低指导型行为。内向性控制点的下属内向性控制点的下属（充分相信自我行为主导未来而不（充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来），是环境控制未来），对参与型风格更为满意对参与型风格更为满意。外向性控。外向性控制点的下属，对指导型风格更为满意。制点的下属，对指导型风格更为满意。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。力水平，从而达到高绩效的预期。参与式参与式高高 关

15、关系系行行为为 低低低低 任务行为任务行为 高高成熟成熟 较成熟较成熟 较不成熟较不成熟 不成熟不成熟授权式授权式推销式推销式指导式指导式低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系高任务高任务低关系低关系领领导导生生命命周周期期理理论论(保保罗罗赫赫塞塞和和尼尼斯斯布布兰兰查查德德)第十二章第十二章 激励激励o激励的概念激励的概念o人性假设：人性假设：X理论和理论和Y理论理论o激励理论激励理论l激励的内容理论激励的内容理论l激励的过程理论激励的过程理论l激励的强化理论激励的强化理论p激励的一般形式和实务激励的一般形式和实务动机驱动行为的过程未满未满足的足的需要需要

16、需要需要满足满足紧张紧张消除消除紧紧张张动动机机行行为为目目标标激励的概念激励的概念o动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。到目的的内部驱动力。o人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。o激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中人的行为的动力，而行为是人实

17、现个体目标与组织人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。目标相一致的过程。马斯洛的需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我实现需要需要层次理论需要层次理论o在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要需要就比满足其他到满足，那么满足最主要需要就比满足其他需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。后，后面的需要才显示出其激励作用。o生理和安全的需要为较低级的需要；社交需生理和安全的需要为较低级的需要；社交需要、尊重需要和自

18、我实现需要为较高级的需要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需要。高级需要主要从内部使人得到满足，低要。高级需要主要从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足。级需要则主要从外部使人得到满足。赫兹伯格：赫兹伯格：激励保健理论成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长极满意极满意 中中 性性 极不满意极不满意监督监督公司政策公司政策与监督者的关系与监督者的关系工作条件工作条件工资工资 同事关系同事关系个人生活个人生活 地位地位安全保障安全保障与下属的关系与下属的关系激励因素激励因素 保健因素保健因素双因素理论双因素理论o引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大引起人们不

19、满意的因素是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所决定的。决定的。o影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素，因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以

20、预防或消除这种不满。但这产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持人的积极性，维持工作现状的作用。人的积极性，维持工作现状的作用。双因素理论双因素理论o激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工

21、作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。的期望，职务上的责任感。o要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感。感。图103 满意不满意的观点对比传统的观点传统的观点满意满意不满意不满意赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点

22、满意满意不满意不满意满意的缺乏满意的缺乏 不满意的消失不满意的消失大卫大卫麦克兰：麦克兰：成就需要理论成就需要成就需要渴望完成渴望完成 困难的事情、困难的事情、获得某种高获得某种高的成功标准、的成功标准、掌握掌握 复杂复杂的工作以及的工作以及超过别人超过别人依附需要依附需要渴望结成紧渴望结成紧密的个人关密的个人关系、回避冲系、回避冲突以及建立突以及建立亲切的友谊亲切的友谊权力需要渴望影响或渴望影响或控制他人，控制他人，为他人银两为他人银两以及拥有高以及拥有高于人人的职于人人的职权的权威权的权威成就需要论成就需要论(大卫大卫麦克兰麦克兰)o有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为有着强烈成就需要的

23、人，是那些倾向于成为企业家的人企业家的人o有着强烈依附需要的人，是成功的有着强烈依附需要的人，是成功的“整合者整合者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。，包括项目管理人员和品牌管理人员。o有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成就需要可以通过任务本身得到满足，而权力就需要可以通过任务本身得到满足，而权力需要只能通过上升到某种具有高于他人的权需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。力层次才能得到满足。X理论理论 和和 Y理论理论消极的消极的l员工天性好逸恶劳，只要可员

24、工天性好逸恶劳，只要可以，就会躲避工作；以，就会躲避工作；l以自我为中心，漠视组织要以自我为中心，漠视组织要求；求；l员工只要有可能就会逃避责员工只要有可能就会逃避责任，安于现状缺乏创造性；任，安于现状缺乏创造性；l不喜欢工作，需要对他们采不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标使他们实现组织目标积极的积极的l自觉勤奋，喜欢工作；自觉勤奋，喜欢工作；l有很强的自我控制能力，在有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺工作中执行完成任务的承诺l每个人不仅能够承担责任，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；而且还主动寻求承担责任；l

25、绝大多数人都具备作出正确绝大多数人都具备作出正确决策的能力决策的能力l因此应为员工提供富有挑战因此应为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良性和责任感的工作，建立良好的群体关系。好的群体关系。亚当斯：公亚当斯：公 平平 理理 论论Equity theory比较对象的收入/付出我的收入/付出 公平？！不公平！？比较对象：其他人；制度；比较对象：其他人；制度；自我自我（2）公平理论模型）公平理论模型理论模型：理论模型：0A 0B IA IB 0A、0B分别是对自己和比较对象所获报酬的分别是对自己和比较对象所获报酬的感觉；感觉；IA、IB 分别是自己和比较对象付出的感觉。分别是自己和比较对象付出的

26、感觉。公平感产生的条件是等式成立。公平感产生的条件是等式成立。公平理论公平理论理论假设：理论假设：1 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值，关心自己报酬与其他人自己报酬的相对值，关心自己报酬与其他人的关系；的关系；2 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；生公平感的必要条件，并非充分条件；3 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。平对待，总是设法恢复公平感。比较及对工作态度的影响比较及

27、对工作态度的影响o 他人他人 自我自我0A IA=0BIB 积极性和努力程度保持不变积极性和努力程度保持不变0A IA 0BIB 积极性和努力程度不会提高积极性和努力程度不会提高 多少多少0A IA 0BIB 觉得不公平，要求增加报酬觉得不公平，要求增加报酬 或减少付出或减少付出弗鲁姆：弗鲁姆：Expectancy theory期望理论期望理论M=V E 激励力效价激励力效价期望值期望值1 努力绩效的联系努力绩效的联系 2 绩效奖赏的联系绩效奖赏的联系 3 奖赏奖赏个人目标的联系个人目标的联系个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标132斯金纳：斯金纳：强 化 理 论R

28、einforcement theory人的行为是由外部因素控制的，强强化化物物提高了行为重复的可能性奖励！奖励！重复！重复！不奖励不奖励/惩罚！惩罚！不重复！不重复！强化理论强化理论o正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现o为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，另一种正强化是间断的、时间和数量都不固定。后另一种正强化是

29、间断的、时间和数量都不固定。后一种正强化更有利于组织目标的实现。一种正强化更有利于组织目标的实现。o负强化就是处罚那些不符合组织目标的行为，以使负强化就是处罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化应以连续负强化为主。不受干扰。实施负强化应以连续负强化为主。激励的一般形式激励的一般形式常用的激励方式常用的激励方式o工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情工作热情o成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以成果激励：在正确评估工作成果的基础上

30、给员工以合理奖励，以保证员工行为的良性循环合理奖励，以保证员工行为的良性循环o批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心心和决心o培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成培训提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。组织目标的热情。当代若干新颖的激励计划当代若干新颖的激励计划o薪酬管理薪酬管理l绩效工资。实际是激励的期望理论和强化理绩效工资。实际是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果论的逻辑结果l分红。分红鼓励协调和团队工作分红。分红鼓励

31、协调和团队工作l总奖金。以绩效为基础的一次性现金支付计总奖金。以绩效为基础的一次性现金支付计划划l知识工资。指一个员工的工资随着他能够完知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。成的任务的数量增加而增加。当代若干新颖的激励计划当代若干新颖的激励计划o员工持股计划。给予员工部分企业股权，让他们分员工持股计划。给予员工部分企业股权，让他们分享改进的利润绩效。要使这种计划有效地进行，管享改进的利润绩效。要使这种计划有效地进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力。他们参加主要决策的权力。o灵活的工作日程

32、灵活的工作日程o目标管理。理论依据是：一个为员工所接受的清楚目标管理。理论依据是：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。当目标明确并具有的目标，可以使员工受到激励。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队的行为。挑战性时，能更有效地激励个体或团队的行为。第十三章第十三章 沟通沟通主要内容主要内容o沟通的原理沟通的原理o管理组织沟通管理组织沟通o组织冲突与谈判组织冲突与谈判思想思想接收接收解码解码编码编码理解理解反馈反馈噪音噪音发送者发送者接受者接受者沟通过程沟通过程信息信息渠道渠道沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或

33、两个以上人群中的传递或交换的情感在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。人或群体间的认知以及行为相互适应。沟通的作用l沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；聚剂；l是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；l是企业与环境之间建立联系的桥梁是企业与环境之间建立联系的桥梁o人们希望通过沟通实现的主要目的：人们希望通过沟通实现的主要目的：向交往对象提供行为建议；向交往对象提供行为建议；以

34、积极或消极的方式激励或约束他人行为；以积极或消极的方式激励或约束他人行为；向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；各种信息；获得与组织的活动相关的各种信息获得与组织的活动相关的各种信息沟通的类别沟通的类别o按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和感情式沟通（为了改善人际关系）和感情式沟通（为了改善人际关系）o按方法分按方法分:口头沟通、书面沟通、非语言沟通、口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通电子媒介沟通o按组织系统：正式沟通和非正式沟通按组织系统：正式沟通和非正式沟通o按方向分

35、：下行、上行、平行沟通按方向分：下行、上行、平行沟通o按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通o组织中的沟通又包括组织中的沟通又包括：个体间沟通、团队沟：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通通、组织间沟通方式方式优点优点缺点缺点口头口头快速传递快速传递,快速反馈快速反馈,信信息量很大息量很大传递中经过层次越多，传递中经过层次越多，信息失真越严重、核信息失真越严重、核实越困难实越困难书面书面持久、有形，可以核实，持久、有形，可以核实，信息意义十分明确信息意义十分明确效率低，缺乏反馈效率低，缺乏反馈非语非语言言内涵丰富，含义隐含灵内涵丰富，含义隐含灵活活传递距离有限

36、，界限传递距离有限，界限模糊，只能意会，不模糊，只能意会，不能言传能言传电子电子媒介媒介快速传递，信息容量大，快速传递，信息容量大，一份信息可同时传递给一份信息可同时传递给多人，廉价多人，廉价单向传递，电子邮件单向传递，电子邮件可以交流，但看不见可以交流，但看不见表情表情因素因素结果结果时间时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准信息和理解的准确程度确程度在双向沟通中在双向沟通中,接受者理解信息和发送接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高者意图的准确程度大大提高接受者和发送者接受者和发送者的置信程度的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比在双向

37、沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解较相信自己对信息的理解满意满意接受者比较满意双向沟通，发送者比接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通较满意单向沟通噪音噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多大得多单向沟通与双向沟通的比较单向沟通与双向沟通的比较个体间沟通个体间沟通o个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。致的过程。o个体间沟通也是

38、由人的自利行为的客观性和多样性个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。决定的。o个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的理。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业竞争力的核心源泉。员工之间载体，成为产生企业竞争力的核心源泉。员工之间的交流及效率，在一定程度上是企业组织的知识在的交流及效率，在一定程度上是企业组织的知识在内部传递的表现。内部传递的表现。团队沟通团队沟通(团队是两个以上的个体相互作用和协作以团队是两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位

39、。便完成组织预定的某项特别目标的单位。)o团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。行的信息交流和传递的方式。o对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通的集对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通的集权程度和团队任务的性质，这两个方面又是由企业权程度和团队任务的性质，这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。组织中沟通网络的复杂性决定的。l当团队活动复杂而且难度大时，所有成员应在一种当团队活动复杂而且难度大时，所有成员应在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。分权的结构中共享信息，以便解决问题。l执行常规任务的团

40、队沟通可以是集权式的。执行常规任务的团队沟通可以是集权式的。组织间沟通组织间沟通o组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。共同利益。o企业组织的战略管理简略地说就是如何扩展企业组织的企业组织的战略管理简略地说就是如何扩展企业组织的边界问题，即组织和市场发生相互作用和替代的区间。边界问题，即组织和市场发生相互作用和替代的区间。o内部开发内部开

41、发并购并购合作合作o合作竞争战略的形式之一是战略联盟，它的成功与否，合作竞争战略的形式之一是战略联盟，它的成功与否，在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。o组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。有效沟通的障碍有效沟通的障碍o个人因素：选择性接受；沟通技巧的差异个人因素：选择性接受；沟通技巧的差异o人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度和发送者与接受

42、者之间的相似程度的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度o结构因素：地位差异；信息传递链；团体规结构因素：地位差异；信息传递链；团体规模；空间约束模；空间约束o技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量性和信息过量 有效沟通的实现有效沟通的实现（克服沟通障碍的准则）（克服沟通障碍的准则）1.明了沟通的重要性，明确沟通目的。明了沟通的重要性，明确沟通目的。2.培养培养“听听”的艺术的艺术3.创造一个相互信任、有利于沟通的小环境创造一个相互信任、有利于沟通的小环境4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和

43、完整性的畅通无阻和完整性5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.组成非管理工作组组成非管理工作组7.加强平行沟通，促进横向交流加强平行沟通，促进横向交流冲突管理冲突管理冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。或争斗的对立状态。冲突的原因：冲突的原因：(1)沟通差异沟通差异(2)结构差异。结构差异。绝大多数冲突是绝大多数冲突是由组织结构的差异引起的由组织结构的差异引起的(3)个体差异个体差异3、有关冲突的观点、有关冲突的观点传统的认为冲突对组织有害的观点，管理者传统的认为冲突对组织有害的观点，管理者应尽

44、可能避免和清除冲突。应尽可能避免和清除冲突。人际关系观点，冲突是不可避免的，管理者人际关系观点，冲突是不可避免的，管理者应接纳冲突，并希望冲突转化为有利于组织应接纳冲突，并希望冲突转化为有利于组织的程序。的程序。冲突的相互作用观点，强调管理者要鼓励有冲突的相互作用观点，强调管理者要鼓励有益的冲突，使组织保持活力。益的冲突，使组织保持活力。正确的观念正确的观念o管理者应该能在组织中创设一种环境，以便激发功管理者应该能在组织中创设一种环境，以便激发功能正常的冲突使组织获得最大的利益，但当其成为能正常的冲突使组织获得最大的利益，但当其成为破坏力量时又要能适时地降低冲突的水平，以减轻破坏力量时又要能适

45、时地降低冲突的水平，以减轻不利影响。不利影响。o冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。用和扩大冲突对组织产生的正面效应。缓解冲突的方法：缓解冲突的方法：审慎地选择要处理的冲突问题。审慎地选择要处理的冲突问题。仔细研究冲突双方的代表人物。仔细研究冲突双方的代表人物。深入了解冲突的根源深入了解冲突的根源妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、迁就、强制、妥协、合作。迁就、强制、妥协、合作。促进

46、和保护有益的建设性冲突：促进和保护有益的建设性冲突：(1)应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。不同意见。(2)要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内；控制在一定的范围之内；(3)要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。活力。有效谈判的实现有效谈判的实现o谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程过程o谈判的两种基本方法：谈判的两种基本方法：零和谈判：一方所失就是另一方所得零和谈判：一方所失就是另一方所得双赢谈判双赢谈判o有效谈判的原则：（有效谈判的原则：（1）理性分析谈判事件；）理性分析谈判事件；（2）理解你的谈判对手；）理解你的谈判对手；（3）抱着诚意开始谈判；）抱着诚意开始谈判；（4）坚定与灵活相结合。）坚定与灵活相结合。