管理与组织学第四讲.ppt

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1、决策中要明晰：决策中要明晰：1 1、描述决策过程中的几个步骤。描述决策过程中的几个步骤。2 2、什么是理性决策？什么是有限理性决策？什么是理性决策？什么是有限理性决策？3 3、判别两种决策问题类型，识别解决这两种问题的判别两种决策问题类型，识别解决这两种问题的方法。方法。4 4、理解确定性、风险、不确定性以及与决策之间的理解确定性、风险、不确定性以及与决策之间的关系。关系。5 5、什么是直觉？直觉如何影响决策。什么是直觉？直觉如何影响决策。6 6、有哪几种决策风格？有哪几种决策风格？7 7、什么是团体决策？其优点和缺点有哪些？、什么是团体决策？其优点和缺点有哪些？8 8、如何提高团体决策水平？

2、如何提高团体决策水平？前言前言选择中寻找“决策”的痕迹高考中的选校选专业：著名高校差专业著名高校差专业一般高校好专业一般高校好专业职场中的跳槽：难道只是一个简单的换换环境？难道只是一个简单的换换环境？有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌常听人说“早知如此，何必当初”。女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”男生常爱说：“打赌，我敢保证”。决策的“八大过程”从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后是评价决策的效果。这一个过程既能运用到诸如“你和家人如何过春节”这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论”的决策，还能应用于个人决策以及组织决策。一、决策

3、过程一、决策过程评价决策效果识别问题确定确定决策决策准则准则给准给准则加则加权权拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案问问题题拟定拟定备选备选方案方案分析分析方案方案选择选择最佳最佳方案方案实施实施方案方案评价决评价决策效果策效果步骤步骤1：界定决策问题：界定决策问题 问问题题：现现实实与与理理想想之之间间的的差差距距。大大部部份份的的问问题题没没有有明明显显的的症症候候。问问题题的的认认定定是是主主观观的的。完完美美解解决决一一个个错错误误问问题题的的管管理理者者，和和无无法法正正确确地地界界定定问问题题而而未未采采取取任任何何行行动动的的管管理理者者，是是一一样样的的失失败败。管管理理者

4、者如如何何觉觉察察差差距距？1.1.比比较较现现实实状状态态与与标标准准或或理理想想状状态态；2.2.标标准准是是什什么么？A.A.过过去去的的绩绩效效；B.B.先先前前所所设设立立的的目标；目标；C.C.其它部门的绩效；其它部门的绩效；D.D.其它组织的绩效。其它组织的绩效。步骤2：设立决策准则设立决策准则 决决策策准准则则(decision decision criteria)criteria)是是做做决决策策所所考考虑虑的的重重要要因因素素。非非决决策策准准则则与与决决策策准准则则同样重要，因其与决策无关。同样重要，因其与决策无关。例例：买买车车子子。非非决决策策准准则则：产产地地；决决

5、策策准准则则：价价格格、样样式式(双双门门或或四四门门)、大大小小、厂厂牌牌、配配备备(自排、冷气自排、冷气)、省油与否、维修纪录。、省油与否、维修纪录。步骤3：加权决策准则加权决策准则 决决定定决决策策准准则则的的相相对对重重要要性性。如如何何决决定定权权重重？最最简简单单的的方方法法是是给给最最重重要要的的准准则则以以最最高高的十分，依此类推。个人偏好。的十分，依此类推。个人偏好。步骤4：分析方案分析方案 根根据据决决策策准准则则和和权权重重，分分析析每每项项方方案案的的优优点点和和缺缺点点。有有些些评评估估项项目目全全凭凭个个人人判判断断。例：操控灵活的程度。例：操控灵活的程度。步骤5：

6、最佳选择最佳选择 选择评估结果最高分的方案。选择评估结果最高分的方案。步骤6：执行方案执行方案 如如果果最最佳佳方方案案未未能能正正确确执执行行，决决策策过过程程依依然然是是失失败败的的。界界定定会会受受决决策策影影响响的的人，并获得其对决策的承诺。人，并获得其对决策的承诺。步骤7：评估决策效能评估决策效能 评估决策的执行结果评估决策的执行结果,是否真的解决是否真的解决了问题。方案之执行是否达成预期结果，了问题。方案之执行是否达成预期结果，决策：理性模式决策：理性模式理性决策模式(rational decision-making model)为管理者在特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉

7、择。完美的理性决策者，应该是全然客观的、合逻辑的。会清楚地界定问题，有清楚和明确的目标。决策过程的每个步骤都朝向经济利益的极大。Adam Smith的经济人。1.1.确定性确定性(certainty)certainty)决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个可行方案的结果。2.2.不确定性不确定性(uncertainty)uncertainty)决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例:去年灾难性的SARS 3.3.风险风险(risk)risk)一个决策所产生的特定结果的机率。例:Shell石

8、油探钻保险公司投保金额的设定。真实世界的管理决策真实世界的管理决策 理性模式的修正理性模式的修正 大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解案。大多数时候只能“差强人意”或是“令人满意”(satisfice)。所选择的只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。这就产生了：有限理性有限理性(bounded rationality)bounded rationality)；直觉决策直觉决策。著名的诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon：决策者在可以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所表现出的理性行为。在信息处理限制和组织的

9、束缚下，管理者所表现的是有限理性的行为，所 做 的 是 满 意 决 策(satisficing decision)，而 非 最 佳 决 策(maximizing decision)。在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识；组织文化；内部政治；权力。决策的概念与类型决策的概念与类型决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。分类组织决策与个人决策初始决策与追踪决策战略决策与战术决策决策就是选择，需要仔细思考和大量信息，但是完全的信息会造成信息超载(overload)，为避免信息超载，有

10、赖直觉(heuristics)。直觉是判断的快捷方式。两种类型：便利直觉便利直觉(availability heuristics)availability heuristics)决策者倾向于以其方便获得的信息来做判断 诉诸强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件，都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率 例：飞机失事 飞航安全 vs.开车 开家长会时，老师以学生近期的表现来评价表象直觉表象直觉(representative heuristicsrepresentative heuristics）决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性 例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功

11、。看到明星十分风光时，会想到如果自己演戏或唱歌也会成功。公司招收了三名中大学生，表现不佳，不再招该校学生。认同的强化认同的强化(Escalation of Commitment)不管负面的反应，人们往往依然增强对先前决策的认同，“认同强化认同强化”(Escalation of Commitment)Escalation of Commitment)，俗称为“死不认错”。尽管已经有信息告诉决策者原来的决策是错误的，但是决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的认同。也就是说，认同强化体现着这样一种倾向：尽管负面的数据表明继续那样做是不正确的，决策者仍然会选择那样做。在赌场裏，我们常会看见赌徒

12、的赌金愈下愈大，企图将所输的在赌场裏，我们常会看见赌徒的赌金愈下愈大，企图将所输的全部赢回全部赢回 美国小布什至今不肯承认美国小布什至今不肯承认“伊没有大规模杀伤性武器伊没有大规模杀伤性武器”；问题的类型：问题的类型：结构良好的问题结构良好的问题（Well-structured problems）。简单的、熟悉的、容易定义的问题符合完全理性的假设例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的产品、报社对突发的焦点新闻所做的反应，南航买空客结构不良的问题结构不良的问题（Ill-structured problems）信息模糊或不完全的新问题例：进入新市场的决策；投资未成熟的新科技的决策；中国京沪铁路采用磁

13、悬浮还是高速干线。程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策程序化决策，用以解决结构性的，或者是日常问题。可以依例行做法处理的重复决策。标准化的例行做法。结构化的问题。简单，高度倚赖先前的解决之道。没有“开发可行方案”的决策过程例：换轮胎、铺货上架、上班迟到、偷逃税款。例：换轮胎、铺货上架、上班迟到、偷逃税款。非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观判断、经验）必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门新的问题、环境因素各异非结构化的问题大多数决策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的，而是两者的

14、结合。问题、决策类型、组织层次三者之间的关系问题、决策类型、组织层次三者之间的关系决策风格 直接的直接的(directive)directive)模糊忍受度低+理性思考 既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 分析的分析的(analytic)analytic)模糊忍受度高+理性思考 决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 概念的概念的(conceptual)conceptual)模糊忍受度高+直观思考 注重长期的，创造性的解决之道 行动的行动的(behavioral)behavioral)模糊忍受度低+直观思考 容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。数量化决策工具数量化决策工具支付矩阵决策树盈

15、亏平衡分析财务比率分析线性规划排队论经济订货批量模型道斯矩阵道斯矩阵美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在企业战略概念一书中提出，是企业竞争战略的理论基础。内部优点（内部优点（S）内部弱点（内部弱点（W）外部良机外部良机 SO 策略策略 WO 策略策略 （O）极大极大极大极大 极大极小极大极小 可能将来最成功的可能将来最成功的 为利用机会，为利用机会，策略策略,运用组织的优运用组织的优 采取克服弱点的开发策略采取克服弱点的开发策略 点点，去利用机会，去利用机会 ST 策略策略 WT 策略策略外界恶兆外界恶兆极大极小极大极小 极小极小极小极小（T）使用优点去克服使用优点去克服 紧缩开支，紧缩开支，或避

16、免恶兆或避免恶兆 清理或合资企业清理或合资企业现金牛现金牛明星明星瘦狗瘦狗幼童幼童强强高高弱弱低低资产组合矩阵资产组合矩阵分配资源工具分配资源工具资料来源：资料来源：The Product Portforlio Matrix,1970,the Boston Consulting Group.Inc.相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率波特的三个普遍性竞争策略波特的三个普遍性竞争策略成本领先战略（overallcostleadership）差别化战略（differentiation）目标集聚战略（focus）源自迈克尔波特著竞争战略，华夏出版社，1997年1月第1版差别化战略差别化战略将

17、公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。目标集聚战略目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚目标集聚差别化差别化被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性成本领先成本领先全产业范围全产业范围仅特定细分市场仅特定细分市场战略优势战略优势三种基本战略三种基本战略战战略略目目标标低成本地位低成本地位团体决策团体决策优缺点改善方法优点优点1.提供更完全的信息和知识 2.三个臭皮匠胜过诸葛亮 3.提供更多样的经验和观点4.可 以 开 发 更 多 的 可 行 方 案(alternatives)5.提高解决方案的接受程度 6.增加正当性缺点

18、缺点1.1.费时费时 2.2.少数人垄断少数人垄断 3.3.服从的压力服从的压力 4.4.群组思考群组思考(groupthink)groupthink)压压抑抑不不同同的的、少少数数的的、或或不不受受欢迎的观点，以建立一致的表象。欢迎的观点，以建立一致的表象。5.5.模糊的责任模糊的责任效益评价效益评价1.团体决策比个人决策好2.评估准则速度：个人决策团体决策创意：团体决策个人决策解案的接受程度：团体决策个人决策3.团队大小515人至少5人7人最能发挥效能(Magic7)4.效率个人决策较有效率改善方法改善方法头脑风暴法(Brainstorming)名义团体法(Nominalgrouptech

19、nique)德尔菲法(Delphitechnique)电子会议(Electronicmeeting)故事案例分析故事案例分析木桶原理木桶原理一个木桶由许多块一个木桶由许多块木板组成，如果组木板组成，如果组成木桶的这些木板成木桶的这些木板长短不一，那么这长短不一，那么这个木桶的最大容量个木桶的最大容量不取决于长的木板，不取决于长的木板，而取决于最短的那而取决于最短的那块木板。块木板。木桶原理的启示木桶原理的启示问题：该原理对决策者有问题：该原理对决策者有什么启示？什么启示？该原理还能说明什么问题该原理还能说明什么问题？布置课后作业布置课后作业案例分析：“巨人巨人”的的倾倒与倒与“脑白金白金”的崛的崛起起