管理会计第十一章全面预算.ppt

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1、管理会计学授课教师授课教师 段敏段敏 商学院商学院 会计系会计系一、预算、计划与控制一、预算、计划与控制一、预算、计划与控制一、预算、计划与控制p计划：计划：前瞻性，决定要达到某种特定目标前瞻性，决定要达到某种特定目标应采取的行动应采取的行动p控制：控制：回顾性，确定实际发生的结果并将回顾性，确定实际发生的结果并将其与预计结果相比较。其与预计结果相比较。第一节：预算概述第一节：预算概述计划计划战略计划长期目标短期目标短期计划预算预算反馈监控实际活动控制控制比较实际结果与计划结果调查纠正措施p预算：计划控制中关键环节计划控制中关键环节面向未来的财务计划，确定目标及实面向未来的财务计划，确定目标及

2、实现这些目标应采取的行动现这些目标应采取的行动二、预算与公司战略二、预算与公司战略二、预算与公司战略二、预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。有的竞争优势，以达成既定的战略

3、。公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分分解解汇汇总总预预算算三、预算与绩效管理三、预算与绩效管理三、预算与绩效管理三、预算与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩

4、效考核的预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略公司战略战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考考核核基基础础考考核核基基础础生生成成数数据据生生成成数数据据四、预算制定全球最佳实践借鉴四、预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最

5、佳实践公司最佳实践公司 预算制定与公司战略相联系预算制定与公司战略相联系 设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系 将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周降低预算的复杂性及预算制定周期期 制定预算中要包含对变化因素的制定预算中要包含对变化因素的考虑考虑最佳实践原理最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考

6、虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司最佳实践公司戴尔电脑公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系最佳实践：将预算制定与公司战略相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）最佳实践原理最佳实践原理实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作

7、的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程 最佳实践公司最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Merck&Co.,Inc.Inc.默克公司默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发

8、领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响最佳实践：设计战略性分配资源的流程最佳实践：设计战略性分配资源的流程预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）最佳实践原理最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠普公

9、司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）最佳实践原理最佳实践原理将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可

10、实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司最佳实践公司美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）最佳实践原理最佳实践原理优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质

11、量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳实践公司最佳实践公司美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公忠诚基金公司司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，有108本总账。为了提高效率，公司对账目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方

12、法来提供财务信息。最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）最佳实践原理最佳实践原理业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的 在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧 最佳实践公司最佳实践公司

13、在1980年左右，复印和打印设备制造商施施乐公司（乐公司（Xerox Corp.Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的 最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑 预算制定全球最佳实践借鉴（续）预算制定全球最佳实践借鉴（续）五、标准成本制度与预算成本制度五、标准成本制度与预算成本制度p相同相同n面

14、向未来，在给定条件下，对未来可能发生的情况进行预计面向未来，在给定条件下，对未来可能发生的情况进行预计n企业管理控制、业绩评价工具，主要通过实际结果与预算或企业管理控制、业绩评价工具，主要通过实际结果与预算或标准比较，差异分析，采取相应措施纠正标准比较，差异分析，采取相应措施纠正p不同不同n标准成本：执行一个单位的业务量或工作所耗用的资源量。标准成本：执行一个单位的业务量或工作所耗用的资源量。如生产单位产品的标准机时数如生产单位产品的标准机时数n预算成本：对某个成本中心所作的总成本计划。如某车间总预算成本：对某个成本中心所作的总成本计划。如某车间总成本计划成本计划n标准成本制度适用于产量可计量

15、、反复进行的生产活动标准成本制度适用于产量可计量、反复进行的生产活动n预算成本制度可用于企业所有职能管理部门预算成本制度可用于企业所有职能管理部门第二节第二节 全面预算全面预算一、全面预算一、全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以生产、经营活动的财务计划。它以销售销售预测预测为起点，进而对生产、成本及现金为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计收益表等预计财务报表及其附表、预计收益表等预计财务报

16、表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。和经营成果。二、全面预算的作用二、全面预算的作用明确各部门的工作目标和任务明确各部门的工作目标和任务协调各部门的工作协调各部门的工作控制各部门的经济活动控制各部门的经济活动 考核各部门的成绩考核各部门的成绩 三、编制程序三、编制程序由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到各有关部门（预算委员会一般由企业高级管理人员组成，是企业管理预算事项的最高权力机构）；组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案；由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析；审议预算并上报董事会最后通过企业的

17、综合预算和部门预算；将批准后的预算，下达给各级各部门执行。四、编制原则四、编制原则以经营目标为前提全面性、完整性。预算指标相互衔接，勾稽关系明确，保证预算的综合平衡。积极可靠，留有余地。五、全面预算的基本体系五、全面预算的基本体系营业预算：企业对日常生产经营活动所编制的预算企业对日常生产经营活动所编制的预算销售预算销售预算生产预算生产预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算 期末产成品存货预算期末产成品存货预算销售与管理费用预算销售与管理费用预算 财务预算：现金流入、流出以及总体的财务状况现金流入、流出以及总体的财务状况现金预算现金预算预计损益表预计损

18、益表预计资产负债表预计资产负债表资本支出预算：投资决策预算：投资决策预算销售预算销售预算长期资产投资长期资产投资销售及管销售及管理费用预算理费用预算制造费用预算制造费用预算直接人工预算直接人工预算直接材料预算直接材料预算生产预算生产预算预计利润表预计利润表产品销售产品销售成本预算成本预算期末产成品期末产成品存货预算存货预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表资本支出预算资本支出预算p 关系销售预算是全面预算的核心，是年度预算的起点销售预算是全面预算的核心，是年度预算的起点根据以销定产原则确定生产预算并考虑所需的营业费用根据以销定产原则确定生产预算并考虑所需的营业费用根据生产预算确定直接

19、材料、直接人工和制造费用预算根据生产预算确定直接材料、直接人工和制造费用预算现金预算是上述预算的汇总现金预算是上述预算的汇总预计损益表和预计资产负债表是全部预算的综合反映预计损益表和预计资产负债表是全部预算的综合反映 编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。第三节第三节 全面预算的编制全面预算的编制一、销售预算一、销售预算p基础：销售预测（营销部门）基础：销售预测（营销部门）p自下而上法：要求每位销售人员提交一份销售预测，合计后形成总的销售预自下而上法：要求每位销售人员提交一份销售预测，合计后形成总的销售预测测p销售预测提交预算委

20、员会销售预测提交预算委员会 修订修订 销售预算销售预算p预计销售收入预计销售收入=预测销售量预测销售量预计销售单价预计销售单价 季 度 1 2 3 4 年销售量2 0006 0006 0002 00016 000单位售价0.700.700.800.800.75销售额1 4004 2004 8001 60012 000二、生产预算二、生产预算p符合销售需求及满足符合销售需求及满足期末存货期末存货需求，企业应生产的数量需求，企业应生产的数量p传统制造性企业用存货作为缓冲储备，应付需求及生产不传统制造性企业用存货作为缓冲储备，应付需求及生产不确定性：期初存货与期末存货确定性：期初存货与期末存货p预算

21、生产量预算生产量=预计销售量预计销售量+期末存货量期末存货量-期初存货量期初存货量表2 季 度 1 2 3 4 年销售量销售量2 0006 0006 0002 00016 000预计期末存预计期末存货货500500100100100总需要量总需要量2 5006 5006 1002 10016 100-期初存货期初存货（100）（500）（500）（100）（100）生产量 2 4006 0005 6002 00016 0001季度季度2季度季度3季度季度4季度季度全年合计全年合计生产量（表生产量（表2）2 4006 0005 6002 00016 000单位产品所需材料单位产品所需材料2626

22、262626生产需要量生产需要量62 400156 000145 00052 000416 000预计期末存货预计期末存货 8 0008 0005 0005 0005 000总需要量总需要量70 400146 000150 60057 000421 000减：期初存货减：期初存货（5 000）（8000）（8000）（5000）（5000）直接材料采购量直接材料采购量65 400156 000142 00052 000416 000单位成本单位成本 0.010.010.010.010.01总采购成本总采购成本654 156014265204160三、直接材料预算三、直接材料预算p采购预算，取决

23、于生产中采购预算，取决于生产中材料的预计耗用量材料的预计耗用量和原材料存货和原材料存货的需要量。的需要量。p预计生产需要量预计生产需要量=预计生产量预计生产量单位产品材料耗用量单位产品材料耗用量预计材料采购量预计材料采购量=预计生产量预计生产量+预计期末存货量预计期末存货量-预计期初存货预计期初存货量量表31 季度2季度3季度4季度年度生产量（表2）2 4006 0005 6002 00016 000单位产品直接人工时间0.0150.0150.0150.0150.015总需用时数36908430240每小时平均工资1010101010人工成本合计3609008403002400四、直接人工预算

24、四、直接人工预算p根据预算根据预算生产量生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应进行生产所需的直接人工小时以及相应 的成本的成本p由人工与产出关系决定由人工与产出关系决定p直接人工预算额直接人工预算额 =预计生产量预计生产量单位产品直接人工小时单位产品直接人工小时小时工资率小时工资率表41 季度2季度3季度4季度年度生产量240060005600200016000单位产品工时0.0150.0150.0150.0150.015预计直接人工小时36908430240变动制造费用分配率88888预计变动制造费用2887206722401920预计固定制造费用3203203203201280制造费用合

25、计60810409925603200五、制造费用预算五、制造费用预算p列示所有间接制造项目的预期成本列示所有间接制造项目的预期成本p一般分为变动行制造费用预算和固定性制造费用预算一般分为变动行制造费用预算和固定性制造费用预算p变动行制造费用预算以生产预算为基础变动行制造费用预算以生产预算为基础p固定性制造费用预算逐项进行固定性制造费用预算逐项进行表5六、期末产成品存货预算六、期末产成品存货预算p提供编制资产负债表所需信息提供编制资产负债表所需信息p编制产品销售成本预算的资料来源编制产品销售成本预算的资料来源 单位产品成本计算单位产品成本计算 ：直接材料直接材料（26*0.01）0.26直接人工

26、直接人工（0.015*10）0.15制造费用制造费用 变动（变动（0.015*8）0.12 固定固定（1280/16000）0.08 单位成本合计单位成本合计 0.61 数量数量 单位成本单位成本 合计合计期末产成品：期末产成品：100 0.61 61 表6七、销售及管理费用预算七、销售及管理费用预算 p企业非制造费用的预计支出企业非制造费用的预计支出p划分为变动与固定两部分划分为变动与固定两部分 1季度2季度3季度4季度年度预计销售量200060006000200016000单位变动销售管理费用0.050.050.050.050.05总变动费用100300300100800固定性销售管理费用

27、工资35353535140广告1010101040折旧1515151560保险1515差旅费555520固定费用合计65658065275销售管理费用合计1653653801651075表7 （八）产品销售成本预算（八）产品销售成本预算是编织预算利润表之前所需最后一张表是编织预算利润表之前所需最后一张表耗用直接材料（表）耗用直接材料（表）耗用直接人工（表）耗用直接人工（表）制造费用（表）制造费用（表）预计制造成本预计制造成本期初产成品期初产成品可供销售产品可供销售产品减：期末产成品（表）（）减：期末产成品（表）（）预计产品销售成本预计产品销售成本表表（九）预计利润表（九）预计利润表销售收入（表

28、销售收入（表1）12 000减：产品销售成本（表减：产品销售成本（表8）（）（）毛利毛利减：销售管理费用（减：销售管理费用（1075）营业收益营业收益 1171减：利息费用减：利息费用 （）（）税前收益税前收益 减：所得税减：所得税 （）（）净收益净收益 表表（十）现金预算（十）现金预算p目的：了解企业现金流量目的：了解企业现金流量p编制程序编制程序确定期初现金余额确定期初现金余额 估算本期现金收入估算本期现金收入 确定预算期可运用现金确定预算期可运用现金 估算本期现金支出估算本期现金支出 计算现金余缺计算现金余缺 现金的筹集与运用现金的筹集与运用 确定期末现金余额确定期末现金余额（十）现金预

29、算（十）现金预算期初现金余额期初现金余额期初现金余额期初现金余额 +现金收入现金收入现金收入现金收入可供使用现金可供使用现金可供使用现金可供使用现金 -现金支付现金支付现金支付现金支付 -最低现金余额最低现金余额最低现金余额最低现金余额现金溢余或短缺现金溢余或短缺现金溢余或短缺现金溢余或短缺 +借款借款借款借款 获获获获 -还款还款还款还款 +最低现金余额最低现金余额最低现金余额最低现金余额期末现金余额期末现金余额期末现金余额期末现金余额现金预算现金预算1 相应期间现金所有来源，主要为销售相应期间现金所有来源，主要为销售2 相应期间所有预计现金支出相应期间所有预计现金支出3 企业可接受最低现金

30、保有量企业可接受最低现金保有量企业销售取得的现金收入企业销售取得的现金收入企业销售取得的现金收入企业销售取得的现金收入赊销赊销应收账款收账方式应收账款收账方式编制应收账款账龄分析表，确定应收账款平均编制应收账款账龄分析表，确定应收账款平均收款比例收款比例例：某商店应收账款收款比例经验数据如下：例：某商店应收账款收款比例经验数据如下：销售当月收款比例销售当月收款比例 30%销售后一个月收款比例销售后一个月收款比例 60%销售后二个月收款比例销售后二个月收款比例 10%如果如果5月份赊销额为月份赊销额为100 000元，则现金收回情况为：元，则现金收回情况为：5月份月份 30 000 6月份月份

31、60 000 7月份月份 10 000p相应期间所有预计现金支出相应期间所有预计现金支出不导致现金支出的费用排出在外：折旧不导致现金支出的费用排出在外：折旧借款利息通常不列入该项，放在贷款偿还项内借款利息通常不列入该项，放在贷款偿还项内例：例：例：例：1 1、每季度末最低现金余额为、每季度末最低现金余额为100100；2 2、可按、可按100100的整数倍借款或还款，年利率为的整数倍借款或还款，年利率为12%12%，利息在偿，利息在偿还本金时支付，所有借款发生在季初，还款发生在季末；还本金时支付，所有借款发生在季初，还款发生在季末；3 3、一半销售以现金结算，、一半销售以现金结算，70%70%

32、的赊销额在销售当季收讫，的赊销额在销售当季收讫，余下的余下的30%30%在下一季度支付，上一年第四季度的销售额为在下一季度支付，上一年第四季度的销售额为2 0002 000；4 4、赊购原材料，、赊购原材料，80%80%的购货款在购货季度支付，余下的的购货款在购货季度支付，余下的20%20%在下一季度支付。上一年第四季度的购货额为在下一季度支付。上一年第四季度的购货额为500500；5 5、包括在制造费用中的每季折旧费预计为、包括在制造费用中的每季折旧费预计为200200，包括在销，包括在销售管理费用中的每季折旧费预计为售管理费用中的每季折旧费预计为1515；6 6、资本预算：公司计划购买额外

33、的生产设备，将于第一季、资本预算：公司计划购买额外的生产设备，将于第一季度支付现金度支付现金600600，资金主要来源于营业现金，必要时借入，资金主要来源于营业现金，必要时借入短期借款；短期借款；7 7、公司所得税约为、公司所得税约为650650，将于第四季度支付；，将于第四季度支付；8 8、期初现金余额为、期初现金余额为120120；来源来源 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度 第四季度第四季度 现销现销 700 2100 2400 800 700 2100 2400 800收到赊销款情况收到赊销款情况 上一年第四季度上一年第四季度 300 300 第一季度第一季度 490

34、 210 490 210 第二季度第二季度 1470 630 1470 630 第三季度第三季度 1680 720 1680 720 第四季度第四季度 560 560 现金收入总额现金收入总额 1490 3780 4710 2080 1490 3780 4710 2080 企业现金收入企业现金收入项目项目第1季度 第二季度第三季度第四季度年期初现金余额期初现金余额 +现金收入现金收入可供使用现金总额可供使用现金总额 -现金支出现金支出 原材料原材料 直接人工直接人工 制造费用制造费用 销售及管理费用销售及管理费用 所得税所得税 设备投资设备投资 现金支出总额现金支出总额最低现金余额最低现金余额

35、现金需求总额现金需求总额现金溢余（短缺）现金溢余（短缺）融资融资 借款借款 还款还款 利息利息融资总额融资总额期末现金余额期末现金余额120169380（300）（18）（318）1621621322（400）（36）（436）98698680590512090514901610（623）（360）（408）（150）（600）（2141）（100）（2241）（631）700700169（十一）预计资产负债表（十一）预计资产负债表（十一）预计资产负债表（十一）预计资产负债表p依据当期资产负债表与总预算中的其他预算所提供的资料编制p2008年初资产负债表 流动资产 流动负债 现金 120 应付

36、账款 100 应收账款 300 股东权益 原材料存货 50 普通股 600 产成品 55 留存收益 6825 合计 525 合计 7425厂房设备 土地 2500 建筑物设备 9000 累计折旧 （4500）合计 7000资产总计 7525 负债及股东权益合计 7525流动资产 现金 905 应收账款 240 原材料存货 50 产成品 61合计 1256厂房设备 土地 2500 建筑物设备 9600 累计折旧 （5360）合计 6740资产总计 7996流动负债 应付账款 104股东权益 普通股 600 留存收益 7292 合计 7892负债及股东权益合计 7996表表11：预计资产负债表：预

37、计资产负债表第四节：预算编制方法第四节：预算编制方法第四节：预算编制方法第四节：预算编制方法固定预算弹性预算概率预算零基预算滚动预算一、固定预算一、固定预算一、固定预算一、固定预算p根据预算期内正常的可能实现的某一业务量根据预算期内正常的可能实现的某一业务量水平编制水平编制p预算内容以某一特定业务量水平为基础，不预算内容以某一特定业务量水平为基础，不考虑相应业务量水平的变化，编制过程简单考虑相应业务量水平的变化，编制过程简单p适用于非营利组织和业务量水平稳定的企业适用于非营利组织和业务量水平稳定的企业p例题例题P297二、弹性预算二、弹性预算二、弹性预算二、弹性预算p根据预算期内可预见的各种业

38、务量水平分别确定的预算，根据预算期内可预见的各种业务量水平分别确定的预算，具有弹性。亦称为动态预算。具有弹性。亦称为动态预算。p编制原理编制原理p将企业成本分为变动和固定两部分将企业成本分为变动和固定两部分 预计总成本预计总成本=预计单位成本预计单位成本预计业务量预计业务量+固定成本预算固定成本预算额额 直接材料、直接人工：与业务量成简单正比例关系直接材料、直接人工：与业务量成简单正比例关系 制造费用、销售管理费用：分为变动和固定两部分制造费用、销售管理费用：分为变动和固定两部分 弹弹性性预预算算是是为为克克服服固固定定预预算算缺缺点点而而设设计计的的，在在成成本本习习性性分分析析的的基基础础

39、上上，分分别别按按一一系系列列可可能能达达到到的的预预计计业业务务量量水水平平（如如按按一一定定百百分分之之比比间间隔隔）编编制制的的能能适适应应多多种种情情况况的的预预算算。弹弹性性预预算算能能规规定定不不同同业业务务量量条条件件下下的的预预算算收收支支，适适用用面面宽宽，机机动动性性强强，具具有有弹弹性性。具具体体编编制制方方法法有有公公式式法法和列表法。和列表法。例题分析：例题分析：p304p304【例】弹性成本预算的编制例】弹性成本预算的编制例】弹性成本预算的编制例】弹性成本预算的编制公式法公式法公式法公式法 已知：已知：ABC公司按公式法编制的制造费公司按公式法编制的制造费用弹性预算

40、如表所示。其中较大的混合用弹性预算如表所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。成本项目已经被分解。ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法）公司预算期制造费用弹性预算（公式法）直接人工工时变动范围：直接人工工时变动范围：70 000120 000小时小时 价值单位：元价值单位：元项目项目AB管理人员工资管理人员工资 15000保险费保险费 5000设备租金设备租金 8000维修费维修费 60000.25水电费水电费 5000.15辅助材料辅助材料 40000.30辅助工工资辅助工工资 0.45检验员工资检验员工资 0.35合计合计385001.50 根据表，可利用根据表，可利用y=38 500

41、+1.5x，计算出，计算出人工小时在人工小时在70 000120 000的范围内，的范围内，任一业务量基础上的制造费用预算总额；任一业务量基础上的制造费用预算总额；也可计算出在该人工小时变动范围内，也可计算出在该人工小时变动范围内，任一业务量的制造费用中某一费用项目任一业务量的制造费用中某一费用项目的预算额，如，维修费的预算额，如，维修费y=6 000+0.25x，检验员工检验员工y=0.35x等。等。【例】弹性成本预算的编制【例】弹性成本预算的编制【例】弹性成本预算的编制【例】弹性成本预算的编制列表法列表法列表法列表法已知：已知：ABC公司按列表法公司按列表法编制的制造费用弹性预算编制的制造

42、费用弹性预算如表所示。如表所示。ABC公司预算期制造费用弹性预算（列表法）公司预算期制造费用弹性预算（列表法）价值单位：元价值单位：元 直接人工小时直接人工小时 700008000090000100000110000120000生产能力利用（生产能力利用（%）70%80%90%100%110%120%1变动成本项目变动成本项目 辅助工人工资辅助工人工资 检验员工资检验员工资2混合成本项目混合成本项目 维修费维修费 水电费水电费 辅助材料辅助材料3固定成本项目固定成本项目 管理人员工资管理人员工资 保险费保险费 设备租金设备租金 56 000 31 500 24 500 59 500 23 50

43、0 11 000 25 000 28 000 15 000 5 000 8 000 64 000 36 000 28 000 66 500 26 000 12 500 28 000 28 000 15 000 5 000 8 000 72 000 40 500 31 500 73 500 28 500 14 000 31 000 28 000 15 000 5 000 8 000 80 000 45 000 35 000 80 500 31 000 15 500 34 000 28 000 15 000 5 000 8 000 88 000 49 500 38 500 87 500 33 50

44、0 17 000 37 000 28 000 15 000 5 000 8 000 96 000 54 000 42 000 94 500 36 000 18 500 40 000 28 000 15 000 5 000 8 000 制造费用预算制造费用预算 143500158500173500188500203500218500 表中的业务量间距为表中的业务量间距为10%，在实，在实际工作中可选择更小的间距（如际工作中可选择更小的间距（如5）。显然，业务量的间距越小，）。显然，业务量的间距越小，实际业务量水平出现在预算表中实际业务量水平出现在预算表中的可能性就越大，但工作量也就的可能性就越大

45、，但工作量也就越大。越大。列表法的主要优点是可以直接列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量下成本从表中查得各种业务量下成本预算，便于预算的控制和考核，预算，便于预算的控制和考核，但这种方法工作量较大，且不但这种方法工作量较大，且不能包括所有业务量条件下的费能包括所有业务量条件下的费用预算，故适用面较窄。用预算，故适用面较窄。三、概率预算三、概率预算三、概率预算三、概率预算p弹性预算只考虑了预算期内不同业务量水平，没弹性预算只考虑了预算期内不同业务量水平，没有考虑各业务量水平下的变量亦是不确定的。有考虑各业务量水平下的变量亦是不确定的。p步骤：步骤：p在在分析预测基础上，估计相关因素可能

46、值及其出现的概分析预测基础上，估计相关因素可能值及其出现的概率率p计算联合概率计算联合概率p根据预算指标及与之相应的联合概率计算出预算对象期根据预算指标及与之相应的联合概率计算出预算对象期望值望值p例题分析：例题分析：p306四、零基预算四、零基预算p传统预算基本思想：承认现状基本合理，且未来传统预算基本思想：承认现状基本合理，且未来还将是现在的继续。还将是现在的继续。p1970年，美国得克萨斯州仪器公司的彼得派尔首年，美国得克萨斯州仪器公司的彼得派尔首创并运用零基预算创并运用零基预算p目前在西方企业、政府广泛采用目前在西方企业、政府广泛采用p“以零为基数编制的预算以零为基数编制的预算”：不在

47、上期有关预算：不在上期有关预算基础上进行调整，从零开始根据未来一定期间内基础上进行调整，从零开始根据未来一定期间内生产经营实际需要确定有关项目的预算。生产经营实际需要确定有关项目的预算。p步骤：步骤：p提出费用开支预算方案。提出费用开支预算方案。p进行成本效益分析，对成本进行分类进行成本效益分析，对成本进行分类p分配预算基金分配预算基金例题分析：例题分析：p304五、滚动预算五、滚动预算 滚动预算（滚动预算（Rolling Budget）也叫）也叫“永续永续预算预算”或或“连续预算连续预算”，它与一般预算的，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期重要区别在于其预算期不是固定在某一期

48、间（一般预算的预算期通常是一年，并且间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致）。保持与会计年度相一致）。滚动预算的预算期一般也是一年，但滚动预算的预算期一般也是一年，但是每执行完一个月后，就要将这个月的经是每执行完一个月后，就要将这个月的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余原因，并据此对剩余11个月的预算进行调个月的预算进行调整，整，同时自动增加一个月的预算同时自动增加一个月的预算，使新的，使新的预算期仍旧保持为一年。预算期仍旧保持为一年。2000年年1月月 2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月

49、12月月2001年年1月月2月月3月月第二次一年预算第二次一年预算第一次一年预算第一次一年预算第三次一年预算第三次一年预算 滚动预算的优点滚动预算的优点 能使企业管理当局对未来一年的经营能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。序地进行。滚动预算的缺点滚动预算的缺点 它缺点也源自其优点：预算的自动延它缺点也源自

50、其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。人员确信不断调整过程是值得的。全面预算实例：全面预算实例：五矿集团全面预算程式五矿集团全面预算程式五矿公司背景五矿公司背景五矿公司组织机构图五矿公司组织机构图五矿公司的战略与全面预算五矿公司的战略与全面预算预算管理循环预算管理循环预算管理目标预算管理目标预算编制流程预算编制流程预算指标体系预算指标体系预算的构架预算的构架预算管理分析预算管理分析 五矿公司背景五矿公司背景公司战略：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；公司战略：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以