管理者的职责与素质.ppt

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1、正因为组织的绩效受到众多因素的影响，因此，在一个组织中，需要有人来带领组织成员一起克服环境的不确定性和组织资源短缺所带来的问题，以确保组织目标的实现，这个人或这群人就是所谓的“管理者”在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责那么在一个组织中，管理者充当着怎样的角色，拥有哪些权力与责任，应具备怎样的素质，这是走上管理岗位的人必须搞清楚的重要问题。W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。

2、在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。导入案例导入案例导入案例导入案例 然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色

3、。到后来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题。讨论：骨干员工与管理者的区别讨论：骨干员工与管理者的区别？骨干员工与管理者的区别骨干员工骨干员工管理者管理者组织中的位置组织中的位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务群体群体工作对象工作对象事事人人工作技能工作技能作业技能作业技能技术技能、人际技能、技术技能、人际技能、概念技能概念技能评价标准评价标准个人成绩个人成绩群体成绩群体成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家

4、管理专家操作者与管理者操作者与管理者组织是通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工就是：操作者和管理者的分离操作者操作者是指在组织中直接直接从事具体实施和操作工作具体实施和操作工作的人，其主要职责是做好组织所分派的具体的操作分派的具体的操作性事务性事务。他们处于组织最底层，不具有监督他人工不具有监督他人工作的职责，他们只对自己的工作结果负作的职责，他们只对自己的工作结果负责责。管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人，处于操作者之上的组织层次中。其主要职责是指挥下属开展工作。大惑不解的炮兵连长大惑不解的炮兵连长在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲

5、自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战斗终于打胜年炮兵生涯中超群的炮击本领。战斗终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着嘉奖的炮兵连了，在庆功会上这位一心等待着嘉奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。长不曾料想竟得到了撤职的处分。你认为最可能的原因是什么？你认为最可能的原因是什么？管理者的主要工作是管理者的主要工作是促进他人做促进他人做好工作而不是事必躬亲地去做工作好工作而不是事必躬亲地去做工作 谁负责？谁负责？是某建筑公司安装部经理，是安装部下属的是某建筑公司安装部经理，是安装部下属的管道安装队队长。上个月，吩咐带领一班人

6、管道安装队队长。上个月，吩咐带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为应该对此负责，哪怕管道安装时正出差认为应该对此负责，哪怕管道安装时正出差在外。同样，会认为必须对此负责，哪怕在外。同样，会认为必须对此负责，哪怕已不拿扳头干活。已不拿扳头干活。问：你认为和要对这一失误负责吗？问：你认为和要对这一失误负责吗？他们究竟该负什么责任？为什么？他们究竟该负什么责任？为什么？【思考思考】管理者只对自己的工作负责吗？管理者只对自己的工作负责吗？管理者不仅要对自己的工

7、作负责，也要对下属管理者不仅要对自己的工作负责，也要对下属的工作负责。下属在工作中出现任何问题，管的工作负责。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的理者都负有不可推卸的领导责任领导责任。管理者要对下属的工作结果负责！小小 结结管理者在一个组织中，是组织的一种角色管理者在一个组织中，是组织的一种角色管理者从事管理工作，履行管理四大职能管理者从事管理工作，履行管理四大职能有直接下属，负责有直接下属，负责指挥下属开展工作指挥下属开展工作。虽然管理者在组织中也可能承担某些作业虽然管理者在组织中也可能承担某些作业职责，但其主要工作是：职责，但其主要工作是：促进他人做好工促进他人做好工作而不是事

8、必躬亲地去做工作作而不是事必躬亲地去做工作。正是在正是在促成他人努力工作并对他人工作结促成他人努力工作并对他人工作结果负责果负责上，管理者与操作者的工作具有天上，管理者与操作者的工作具有天壤之别！壤之别！管理者的分类管理者的分类一个组织中通常存在着多个管理者。他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的角色定位。中层管理者业务财务人事行政技术其他高层管理者基层管理者2.1 按地位或管理层次分类按地位或管理层次分类 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 基层管理者基层管理者 操作者操作者不同层次管理者的职责不同层次管理者的职责1)1)高高层层管管理理者者 对组织负全责，主要

9、侧重于沟通组织与外部的交往联系和决定组织的大政方针。在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一个决策或一项安排，因此高层管理者很少从事具体事务性工作，而将主要精力和时间放在组织全全全全局局局局性或战略性性或战略性性或战略性性或战略性问题的考虑上。他们最关心的是重大决策重大决策重大决策重大决策的正确性和良好环境的塑造。不同层次管理者的职责不同层次管理者的职责2)2)中中层层管管理理者者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。中层管理者通常是根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位，并了解基层管理者的要求，帮助其解

10、决实际困难，检查并监督他们的工作，通过基层管理者的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。他们注重的是日常管理事务日常管理事务日常管理事务日常管理事务。不同层次管理者的职责不同层次管理者的职责3)3)基基层层管管理理者者主要职责是直直直直接接接接指指指指挥挥挥挥和和和和监监监监督督督督现现现现场场场场作作作作业业业业人人人人员员员员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者几乎每天都要和下属打交道，明确下属的任务，组织开展工作，协调下属的行动，解决下属的困难，反映下属的要求。基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要关心的是具体任务的完成具体任务的完成具体任务的完成具体任务的完成。时时间间不

11、同层次管理者在履行管理职能有何分别？不同层次管理者在履行管理职能有何分别？2.2 按作用分类按作用分类业务管理者：业务管理者：对组织目标的实现负有直接责任，负责计划、组织和控制组织内部日常业务活动的开展。财务管理者财务管理者人事管理者人事管理者行政管理者行政管理者其他管理者其他管理者北京某公司章总，工龄有30多年，在行业内也算是前辈，工作极其严谨仔细。他对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。他经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公

12、司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。一次，章总突然指示培训部下周举办经销商顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟定培训日程表、商谈培训教室、拟定培训通知等等事项。培训负责人为什么辞职培训负责人为什么辞职由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键的是报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训

13、部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂？然后命令公司其他部门所有负责人全部到现场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束后第二天，培训部负责人打了辞职报告。讨论：培训部负责人为什么会打辞职报讨论：培训部负责人为什么会打辞职报告？告？管理者错位，是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或者在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事常见的错位表现常见的错位表现高层：事必躬亲中层：上传下达（传声筒）基层：只贯彻落实不管结果高层角色错位-事必躬亲高层事必躬亲，对组织的消极影响：会导致

14、高层管理者手下无能人。为什么？为什么？致使陷入日常具体事务中，无暇顾及组织长远发展的问题管理者要去做别人不能替代的事情，而不是去抢管理者要去做别人不能替代的事情，而不是去抢下属也能做的事情。下属也能做的事情。中层角色错位传声筒为什么需要中层？在领导面前，是下级，是命令的执行者，在下级面在领导面前，是下级，是命令的执行者，在下级面前，是公司的形象和代表。前，是公司的形象和代表。受上司委托是本部门的受上司委托是本部门的管理者，同时和其他部门经理之间又是互相配合，管理者，同时和其他部门经理之间又是互相配合，互相支持的关系互相支持的关系在公司决策方面，是情报的提供者和支持者。在公司决策方面，是情报的提

15、供者和支持者。最根本的一点，中层管理者是企业文化的传播者和最根本的一点，中层管理者是企业文化的传播者和建设者建设者。领导提出的某种企业文化，是要靠中层干领导提出的某种企业文化，是要靠中层干部去传播，去建设。部去传播，去建设。基层管理者错位-只管贯彻执行不管最终结果基层是要保证完成上级下达的具体任务的，因此，不仅要贯彻落实，而且要加强现场指导与监督，及时解决工作中出现的各种问题，随时掌控工作进展情况。不能根据自己的好恶倾向或正确与否的判断来决定执行或不执行上级的指令。为什么？正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础讨论：当你认为上级指示不正确

16、或与讨论：当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时，你应该怎么办？你的主张不一致时，你应该怎么办？战场上，前面是枪林弹雨，班长对士兵说：战场上，前面是枪林弹雨，班长对士兵说：“往前冲往前冲”，士兵二话不说，立刻冲上前去，英勇牺牲了。明，士兵二话不说，立刻冲上前去，英勇牺牲了。明知道凶多吉少，士兵却还要往前冲，为什么呢？假如知道凶多吉少，士兵却还要往前冲，为什么呢？假如不冲呢？不冲呢？管理者拥有管理者拥有职权职权！3.1 3.1 管理者的权力管理者的权力权力是保证管理者能够履行其职责的条件权力是保证管理者能够履行其职责的条件之一。之一。管理者的职权管理者的职权是指管理者占据某个管理是指管理者占

17、据某个管理职位所拥有的正式的合理合法的权力。职位所拥有的正式的合理合法的权力。组织正式赋予管理者的组织正式赋予管理者的职权职权有有支配权、强支配权、强制权和奖赏权制权和奖赏权。这些权力发挥作用的基础。这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同。不同，适用范围也不同。管理者的职权管理者的职权 构成构成 性质性质 作用作用 作用基础作用基础 适用范围适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作管理者区别于其他组织成员之处在于：管理者不仅拥有展管理者区别于其他组织成员之处在于：管理者不仅拥有展本职工作的权力，

18、而且还拥有本职工作的权力，而且还拥有指挥下属开展工作指挥下属开展工作指挥下属开展工作指挥下属开展工作的权力。的权力。3.2 管理者的责任管理者拥有指挥他人的特权，也就负有对下属工作负责的额外责任。即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。问题：问题：管理者要负哪些领导责任？总结：管理者的职责总结：管理者的职责管理者管理者：在一个组织中，履行四大职能，有直接下属，对组织绩效负责产生原因产生原因：岗位职权：岗位职权：岗位责任：岗位责任：由支配权、强制权和奖赏权构成的指由支配权、强制权和奖赏权构成的指挥下属的权力挥下属的权力管理环境的多变，组织资源的短缺管理环境的多变，组织资源的

19、短缺对组织最终绩效（分管工作绩效负责），对组织最终绩效（分管工作绩效负责），对下属工作行为负责对下属工作行为负责名家观点名家观点 管理者的五项基本作业管理者的五项基本作业无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的。管理者的五项基本作业（管理者的五项基本作业（美美 彼得彼得德鲁克）德鲁克）要制定目标 从事组织工作 从事激励和信息交流工作 建立绩效衡量标准 培养他人（包括自己）管理者最重要的工作管理者最重要的工作就是培养人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来

20、培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”工作不佳时如何解释可能的原因可能的原因外部因素外部因素：政府政策调整消费者不成熟竞争对手不正当行为内部因素内部因素：过高的业绩要求相关部门配合不力下属员工又懒又笨自身因素自身因素：能力不够努力不够在组织没有赋予管理者以相应的对下属的选择权和下属的奖惩权时

21、，将自己部门的工作没有做好的责任归于他人或许可以成立，但若管理者拥有和其职责相对应的职权，则该理由不成立。懒不是人的天性，是由于环境造成的，下属之所以懒，通常是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨也是相对而言的，天生我材笨也是相对而言的，天生我材必有用，关键是怎么用？下属必有用，关键是怎么用？下属之所以笨，与管理者没有识人之所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。之明、用人之长有关。问题出在下属身上，但根子在问题出在下属身上，但根子在管理者身上。管理者身上。组织中出现任何问题，该组织组织中出现任何问题，该组织的管理者都负有不可推卸的领的管理者都负有不可推卸的领导责任。导责任。管

22、理者的作用管理者的作用管理者无能论管理者无能论观点观点：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素前提假设前提假设：管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素结论结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的管理者万能论管理者万能论观点观点：无论环境条件如何，管理者对组织的成败都负有直接的责任前提假设前提假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质结论结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任PK总结：管理者的作用总结：管理者的作用管理者既不是万能的，也不是无能为力的。在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。在一个组织

23、中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。责任在我：管理者应承担起应该承担的职责责任在我：管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，本部门业绩不佳，一方面是是由于一方面是是由于政府宏观调控和政府宏观调控和市场竞争的过分市场竞争的过分激烈，另一方面激烈，另一方面也与公司当初所也与公司当初所确定的指标过高确定的指标过高有关。有关。本部门业绩不佳，主本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几要是因为我们以下几方面的工作没有做好：方面的工作

24、没有做好：。，经过研究，。，经过研究，我们决定在明年采取我们决定在明年采取以下措施扭转困境：。以下措施扭转困境：。管理者应有素质从管理者的职责出发，并不是什么人都可以成为合格的管理者的。管理者必须具备特有的素质才能履行好管理者的各项职责。管理者应有的素质可以通过品质、能力、品质、能力、知识结构知识结构三方面来描述。是不是人人都适合做管理者？是不是人人都适合做管理者？调研结果：高层管理者应具备的主要素质调研结果：高层管理者应具备的主要素质出处：邢以群、张大亮著，存亡之道-管理创新论，湖南大学出版社，2001年不同层次管理者素质存在差别吗？不同层次管理者素质存在差别吗？调研结果：调研结果：中层管理

25、者应具备的主要素质中层管理者应具备的主要素质调研结果：基层管理者应具备的主要素质调研结果：基层管理者应具备的主要素质5.1 管理者应有的品质具有强烈的管具有强烈的管理意愿理意愿不满足于现状不满足于现状虚心好学续改进完善勇于创新发展强烈的事业心强烈的事业心进取心富有创新精神和竞争意识（勇于竞争）强烈的责任心强烈的责任心愿意多做事勇于承担责任不怕犯错误（敢冒风险）担当重任，带领组织向前进一步发展从长远来看，从长远来看，德才兼备德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件是任何一个管理者获得成功的必备条件具有一定的奉献精神：履行好职责公私分明公私分明不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。公正待人

26、公正待人与人为善，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。任劳任怨任劳任怨具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。厚人薄已厚人薄已愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。讲信誉：能为群体所接受讲信誉l说到做到，言行一致并持之以恒。l信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。l管理者不讲信誉，就无法指挥下属。能为群体所接受认同组织共同理念，在遵循企业文化理念上能起模范带头作用履行好自己应该履行的职责，并能与群体建立良好的关系。结论1：管理者应具备的品质具有强烈的事业心或责任心虚心好学不满足于现状讲信誉，言行一致公正待人能为群体接受公私分明、有奉献精神，管理者应具有的品质管理者应具有的品质5.2 管理者应有的能

27、力组织力组织力能合理地分工和授权，有较强的组织协调和控制能力执行力执行力具有较强的业务能力、领导能力和较好的工作业绩创新力创新力能够不断创新完善计划力计划力有较强的洞察预见能力，能够清楚地进行计划和决策管理者应有的一般能力概念技能、人际技能、技术技能管理者的技能管理者的技能1955年，罗伯特年，罗伯特卡茨（卡茨（Robert L.Katz）在美国哈佛商业评论发表了高效管理者的技能绩效取决于基本技能而不是个人特质 1、技术技能（技术技能（technical skill）：）：从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。（如何“处事”）2、人际技能（人际技能（human skill）：）：与人共事、

28、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力（如何“待人”）3、概念技能、概念技能（conceptual skill）：一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力（管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力）技术技能人际技能概念技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)p财富500家大公司的经理们认为：缺乏人际交往技能是其中最重要的原因。p50%以上的经理和30%的高级经理，都在某种程度上存在着人际交往的困难。结论2：管理者的能力管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够把事情做好。而且善于决策

29、、领导、合作，选择做对的事并充分运用他人的力量。同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对各种新问题，与时俱进。5.3 知识结构政治、法律政治、法律知识知识经济、管理经济、管理知识知识人文、社科人文、社科知识知识行业的科普行业的科普知识知识把把握握大大方方向向提提高高专专业业技技能能了了解解管管理理对对象象树树立立威威信信结论3：管理者的知识结构管理的对象是多种多样的，这就要求管理者具有广阔的知识，才能应对各种各样的问题。因此，管理者的知识结构从总体上而言应该是讲政治、懂法律、精经济、强管理、精数字，了解人文历史和科学技术。优秀的管理者与一般管理者的区别优秀的管理者与一般管理者的区别全局观全局

30、观：能够从事物的全局出发看问题，而不是本位主义或部门主义系统观系统观：不就事论事，能够看到各事物间的相互联系，统筹兼顾，突出重点创新性创新性：不满足于现状，致力于做得更好、更多，不断持续完善 在业务上卓有成效的专家一定能成为合格的管理者吗？优秀管理者与一般管理者的区别？案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发

31、生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？总结：管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成在有效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标员的个人目标。1.决策就是选择？2.以自己某一次成功或失败的经历为例，说明如何进行有效的决策？课后思考课后思考