班组精细管理的本质精选文档.ppt

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1、班组精细管理的本质本讲稿第一页，共二十六页课程内容一、做好精细管理所需具做好精细管理所需具备的条件备的条件 1.培养工作落地的意识 2.建立相对完善的绩效管理体系 3.梳理部门或班组的内部管理流程 4.建立内部监督与反馈机制 5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书二、把握基本原则，科学把握基本原则，科学 设置管理指标设置管理指标 1.指标要服务于管理目标 2.要区分不同指标的用途 3.不同角度设置不同类型的指标 4.指标重点描述关键的管控点 5.指标体系要有严密的内部结构本讲稿第二页，共二十六页 班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。细节管

2、理风潮在很多年前就盛行，现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这两者之间存在很大的区别：前 言:本讲稿第三页，共二十六页首先，细节管理是重点在于管理的过程管理的过程，而精细管理精细管理不仅仅关注过程关注过程，更关注结果关注结果；其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面。本讲稿第四页，共二十六页v班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属

3、于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。本讲稿第五页，共二十六页 要做好精细管理，至少具备以下条要做好精细管理，至少具备以下条件：件：第一章：第一章：本讲稿第六页，共二十六页 很多班组长在分配工作任务的时候，很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方

4、只知道告诉员工任务内容，没有给到方向完成几件事情，关说不做或者少、方向完成几件事情，关说不做或者少、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。和反馈，以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地做，那也是白搭。说得再多，没有有效地做，那也是白搭。1、培养工作落地的意识、培养工作落地的意识本讲稿第七页，共二十六页2、建立相对完善的绩效管理体系n特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定

5、员工的核心KPI，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。本讲稿第八页，共二十六页3、梳理部门或班组的内部管理流程n所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。本讲稿第九页，共二十六页4

6、、建立内部监督与反馈机制n对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。本讲稿第十页，共二十六页5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书n员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的操作标准书，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。本讲稿第十一页，

7、共二十六页第二章第二章：n把握基本原则，科学设置管理指标把握基本原则，科学设置管理指标本讲稿第十二页，共二十六页n管理指标，将需要管理的内容，用量化的形式表现出来，所以说需要精细化、量化管理的公司，都不可避免的需要一套科学的管理指标。n在作业层面，由于职能比较单一，涉及的范围比较窄，设置指标就容易的多。在整个公司层面，或者集团运营层面，涉及的职能比较多，层次比较多，设置指标的难度就比较大。本讲稿第十三页，共二十六页n在生产制造型企业，由于存在大量的生产制造流水线作业，数据收集的比较充分，并且由于是大量的机器辅助作业，甚至出现大量人辅助机器作业的情况，所以“变异”也比较少。这样的情况，需要设置哪

8、些指标就变得比较明显了。而在服务业，参与生产运营的是大量的人员，手工劳动岗位，异常异常、突发突发的情况也比较多，变异就多起来了。如何设置一套科学、合理的指标就变得很困难了。n但是，存在一些共用的思路，那就是指标的设置是为管理服务的，所以设置的指标应该服从管理的需要。根据这个目标，就可以得到评价运营管理指标的一些基本原则了。本讲稿第十四页，共二十六页1、指标要服务于管理目标n这个标准被说了很多，几乎在每个指标的评价体系中，都会出现这一条。指标是管理的指标，所以指标要服务于管理的目标。话是相同的话，可不同人有不同的处理方式，更多的是有不同的内涵。服务于管理目标，对指标的设置就提出了多项要求，至少有

9、以下的一些要求需要达到：本讲稿第十五页，共二十六页v一是指标要有分层。管理目标是分层的，对于整个企业来说，更多的是关注获取更多的利润，或者说在满足客户的要求的前提下，取得更多的利润。在业务单元层面，不同的业务单元提供不同的产品和服务。业务单元的整体更关注端到端的成本，关注从客户提出服务要求，到为客户提供服务，这一整个过程中，花费的成本。因为端到端的流程为客户提供服务、产品，这是企业赚取利润的基础。在业务职能层面，单个职能不能独立提供产品，需要与其它职能配合，才能提供完整的产品和服务。故职能更多的是关注按照端到端流程的要求，及时提供作业，并不断降低成本，提升品质。既然管理有不同的重点，对应的管理

10、指标，也应该有不同的层次，与之对应。本讲稿第十六页，共二十六页l二是指标要有多角度设置。不同的角度，满足不同的管理要求，这些角度共同协作，提供完整的服务。至少可以从两个角度看待企业：流程角度和组织角度。同种类型的指标，按照不同角度设置，就代表了不同的含义，当然同一个指标，按照流程角度设置可能是合理的，按照组织角度设置就不一定合理，因为这两个角度的管理目标，本身就是不同的。本讲稿第十七页，共二十六页2、要区分不同指标的用途指标是量化的，不同指标有不同的用途。根据用途至少可以分为考核指标、监测指标、日常管理指标、分析指标四大类。而现在的情况是，在国内的企业，只要提到指标，主要指考核指标，有时会有监

11、测指标。因为这是国内企业学习科学管理，必须要做到的样子，那就是按照指标来考核。其实，更基础的日常管理指标和分析指标更重要，因为这两类指标将整个管理体系描述出来了，是真正能够监控企业运行状况的指示器。这也不奇怪，在中国的企业中，主次颠倒的现象随处可见。本讲稿第十八页，共二十六页v考核指标，毫无疑问是直接跟考核对应的指标，考核绩效的一部分与指标的表现关联起来，到底是多大部分，不同公司有不同的说法。监测指标，对绩效也有一定的作用，但没有考核指标的关联那么大。而日常管理指标则是管理运营状态的指示器，分析指标更多是为分析管理指标的表现而设置的。详细的内容可以参考我前面的文章指标管理之多层次的指标结构。本

12、讲稿第十九页，共二十六页3、不同角度设置不同类型的指标n既然是不同类型的指标，是为了达到不同的管理目的，那么就应该按照能实现这个目的的角度去设置指标。如每件产品成本，是为了描述每件产品，企业花了多少钱，与每件产品企业能够赚到的钱比较，就可以判断这种产品是否赚钱。而一件产品是由一个端到端的流程来提供的，所以这个时候按照流程角度设置每件产品的成本这个指标，就很恰当了。如果按照组织维度设置指标，可能就不能用单个产品为单位了，只能用职能部门自己的工作量来当作单位，来设置对应的单位成本指标了。本讲稿第二十页，共二十六页举一个例子，如产能指标，产能是工作量与人力的比，反映的是作业效率和作业能力。而作业能力

13、更多的是衡量作业中心的，因为之所以成立作业中心的目的，就是为了通过专业化、规模化提升效率、降低成本。但是，现在在设置产能指标时，没有太多的考虑，有时按照流程维度设置指标，有时又按照组织角度设置，甚至会出现两个角度都有产能指标来考核的情况。本讲稿第二十一页，共二十六页v目前，就我的经验，企业里面指标设置的混乱，一个很重要的原因就是没有真正弄清楚指标设置的目的，从而很混乱的设置指标，最终使得辛辛苦苦建立的指标最终并不能反映什么问题。对于那些在公司层面或者集团层面的指标，就更是如此了。本讲稿第二十二页，共二十六页4、指标重点描述关键的管控点 n指标，量化的。本身就暴露了它的缺陷，就是只能衡量某些方面

14、的内容。这就要求指标能够反映关键的点，关键点在什么地方？从指标本身是得不到结论的，只能从管理本身找，管理的关键点在什么地方、如何找？本讲稿第二十三页，共二十六页5、指标体系要有严密的内部结构 n上面已经说到，指标有不同的种类、不同的层次、不同的角度，也需要描述各个管控点，从这个意义上说，单个指标是不能也无法描述运营状况的，按照不同角度建立的分层、分类指标体系，就是为了从不同层面，简单而有效的描述运营状况。每个指标只能描述一个方面，或者几个指标才能描述一个方面，但这些指标在一起就能描述整个企业的状况。这就要求指标能够协同工作。本讲稿第二十四页，共二十六页n从另一个角度说，单个指标的好坏并不能反映运行状况的好坏，多个指标从多个角度一起，才能反映运行状况的好坏。这就要求指标要有严密的内部结构，通过隐藏的结构，以及指标本身的表现，就可以看到企业运行的状况了。所以说，指标能起作用的前提，就是需要有清晰、严密的内部结构。本讲稿第二十五页，共二十六页 谢谢您的参与!(完)2010年6月本讲稿第二十六页，共二十六页