精准成本控制与全面预算管理ppt课件.ppt

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1、三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：n n哪些是该花的成本？哪些是该花的成本？n n哪些是不该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n n哪些是质量损失成本？哪些是质量损失成本？n n哪些是效率损失成本？哪些是效率损失成本？n n哪些是资金占用成本？哪些是资金占用成本？n n哪些是风险损失成本？哪些是风险损失成本？n n哪些是安全损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n n 质量损失成本n n 效率损失成本n n 风险损失成本 n n 安全损失成本n n 环境破坏成本n n 资金占用成本n n 非增值作业成本（过程）n n

2、 其他浪费什么是管理不善成本？n n产品缺陷-质量损失成本n n过量生产-资金占用成本n n过量库存-资金占用成本n n等待时间-效率损失成本n n无效运输-效率损失成本n n低效工序-效率损失成本n n错误动作-效率损失成本或质量损失成本说明说明：-表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n n人员流失率高-人力资源成本n n部门之间管理上不协调-效率损失成本n n投资失误或盲目扩张-风险损失成本n n产能剩余或浪费-效率损失成本n n新产品设计不符合市场要求-风险损失成本n n原材料库存跌价损失-风险损失成本n n应收帐款-资金占用成本n n应收帐款坏帐-风险损失成本n n安全事故-安

3、全损失成本n n破坏环境-环境损失成本其它管理不善成本产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本WMC公司整体成本的构成目录一、精准成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多因多果的全面预算管理一、精准成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 精准成本管理的基本功能1.4 精准成本控制思想1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3

4、 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成n n费用定义：从投入角度被消耗的资源；n n成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。1.1.1 成本和费用的定义资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产制造费用生产制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增

5、值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本1.1.3 产品成本的两种定义n n顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。n n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。n n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。1.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n内部故障成本产品交货前因不满足

6、规定的质量要求所损失的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或诉讼等所损失的费用。理、更换或诉讼等所损失的费用。1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准根据国家标准GB/T13339-91GB/T13339-91n n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n n鉴定成本：试验检验费、鉴定成本：试验检验费、QCQC部门办公费、检验人部

7、门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。员工资及福利、检验设备维修折旧费。n n内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。停工损失费、产品质量事故处理费。n n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n n效率预防成本效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理

8、咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n n效率评审成本效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。对效率管理进行评审的资源投入。-评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。性能、人性化环境等。-费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和

9、客费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。户效率评审费用。1.1.5 效率成本的构成(2)n n非正常效率损失成本非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如由于管理不善原因造成人为的效率损失。如:产能剩产能剩余或浪费、等待时间余或浪费、等待时间 、无效运输、无效运输 、低效工序、错误、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运人工费用、租金或其他相关的开销等，无效

10、运输的运输费。输费。n n正常效率损失成本正常效率损失成本由于正常原因由于正常原因(如淡季、停电、生产准备等如淡季、停电、生产准备等)造成开工造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.5 效率损失成本计算公式 n n停工损失停工损失(由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因)停工时间停工时间=生产固定成本生产固定成本 X -X -计划生产时间计划生产时间 n低效工序 实际生产效率=生产固定成本 X 1-标准生产

11、效率1.1.6 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成本1.1.6 资金占用成本计算n n库存库存(原材料、半成品、成品原材料、半成品、成品)资金占用成本资金占用成本 月初库存月初库存 +月末库存月末库存 =X=X 内部利息率内部利息率 2 2n n应收帐款资金占用成本应收帐款资金占用成本 月初应收月初应收 +月末应收月末应收 =X=X 内部利息率内部利息率 2 21.2 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不

12、善成本客户成本1.3 精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本运筹与控制1.4 精准成本控制思想n n管理分结果管理和过程管理。n n精准成本控制思想=顺瓜摸藤+顺藤摸瓜1 1、顺瓜摸藤、顺瓜摸藤2 2、顺藤摸瓜、顺藤摸瓜PDCADAPDCI1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 精准成本核算方法2.1.1 传统成本管理的基础2.

13、1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准n n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2 会计标准的局限性概括n n损益表（Income Statement）2.1.2 会计标准的局限性说明2.1.3 传统成本核算模型局

14、限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4 传统成本控制方法的局限性n n全面预算控制-单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。n n目标成本控制-没有对管理不善成本进行目标成本控制。n n标准成本控制-仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。n n责任成本控制 只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。2.2 精准成本核算方法2.2.1 WMC 成本核算案例2.2.2 会计科目的调整2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案

15、例2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-12.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-22.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-3假设：假设：n n8080工人工人 x x 每月工作每月工作2525天天 x 10 x 10小时小时/天天=20000=20000人工小时人工小时/月月n n总直接人工总直接人工 =10=10万元万元n n单位小时人工费单位小时人工费 =100000/20000=5=100000/20000=5元元/小时小时2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-42.2.1 WMC公司的成本核算-品质部2.2.1 成本核算模型-营业部-12.2.1 成本核算模型-营业部-2

16、2.2.1 成本核算模型-营业部-32.2.1 成本核算模型-营业部-42.2.1 成本核算模型-营业部/售后服务科2.2.2 会计科目的调整2.2.2.1 会计科目设计2.2.2.2 会计分录的调整2.2.2.1 会计科目设计(1)2.2.2.1 会计科目设计(2)2.2.2.1 会计科目设计(3)2.2.2.2 会计分录的调整(1)n n发生废品：发生废品：借：制造费用借：制造费用 贷：原材料贷：原材料+应发工资应发工资+其他其他 调整为：调整为：借：质量成本借：质量成本-内部故障成本内部故障成本-报废损失报废损失 贷：原材料贷：原材料+应发工资应发工资+其他其他 月底还原：月底还原：借：

17、制造费用借：制造费用 贷：质量成本贷：质量成本-内部故障成本内部故障成本-报废损失报废损失2.2.2.2 会计分录的调整(2)n n发生质量培训费用：发生质量培训费用：借：管理费用借：管理费用 贷：现金贷：现金 调整为：调整为：借：质量成本借：质量成本-预防成本预防成本-质量培训费质量培训费 贷：现金贷：现金 月底还原：月底还原：借：管理费用借：管理费用 贷：质量成本贷：质量成本-预防成本预防成本-质量培训费质量培训费2.2.3 广州本田的成本控制(1)2.2.3 广州本田的成本控制(2)三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全

18、面采购成本3.6 管理不善成本的数学模型设计3.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理3.1.1 产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本3.1.2 产品成本差异分析n n成本差异成本差异 =标准成本标准成本 -实际成本实际成本=标准数量标准数量标准价格标准价格 -实际数量实际数量实际价格实际价格=实际数量

19、实际数量(标准价格标准价格-实际价格实际价格)+)+标准价格标准价格(标准数量标准数量-实际数量实际数量)=价格差异价格差异 +数量差异数量差异 3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)n n在指标方面：在指标方面：1 1）制定直接材料的标准成本和标准数量；）制定直接材料的标准成本和标准数量；2 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3 3）制定间接（制造）费用的标准成本。）制定间接（制造）费用的标准成本。n n在措施方面：在措施方面：1 1）严格的供应商管理：原材料成本控制；）严格的供应商管理：原材料成本控制；2 2）标准化作业：人工成本和间接费

20、用的控制；）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3 3）精益生产体系（）精益生产体系（Lean ProductionLean Production）：全面生产管）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4 4）VEVE价值工程法：新产品开发的成本控制；价值工程法：新产品开发的成本控制；5 5）日本丰田汽车）日本丰田汽车CCC21CCC21成本控制。成本控制。3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)n n产品纯生产成本的产品纯生产成本的70%70%以上是由新产品研发阶段决以上是由新产品研发阶段决定的。定的。决决定定产产品品纯纯生生产

21、产成成本本的的比比例例70%研发阶段研发阶段生产阶段生产阶段20%7%3%采购阶段采购阶段其他阶段其他阶段3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题n n产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；n n产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；n n采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；n n没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。3.1.5 新产品开发的价值工程VEn价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。-产品是否设计了不必要的功能？

22、-可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？-如何降低产品的重量？-是否可以去除任何非标准化的零件？-是否可以使用更便宜的替代件？3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法n n20002000年，丰田汽车实施了一项名为年，丰田汽车实施了一项名为CCC21CCC21（2121世纪成本竞争世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将架构）的成本削减计划，目的是将180180种主要零部件的采购价种主要零部件的采购价格下降格下降30%30%，从而使丰田保持竞争力。，从而使丰田保持竞争力。n n例子例子1 1：丰田的：丰田的CCC21CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，小组把一家日本供应商生产

23、的喇叭拆开，找到了减少找到了减少6 6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过2828个。个。丰田的此项成本因此大幅降低了丰田的此项成本因此大幅降低了40%40%。n n例子例子2 2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用3535种不种不同的把手，现在其全部同的把手，现在其全部9090种车型只使用种车型只使用3 3种不同的此类把手。种不同的此类把手。n n例子例子3 3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢

24、替制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。锈和增强耐用性的长期目标。n n例子例子4 4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21CCC21计划实计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。供应商的价格最具竞争力。3

25、.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1)n nBOMBOM的定义的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。合理消耗定额。3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2)n n合理消耗定额合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量学工艺指导下的正常使用的材料量.n n不合理消耗定额不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、

26、作业方式：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。3.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.1 质量成本的影响(1)次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、订单流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质

27、量损失成本的“冰山一角”3.2.1.1 质量成本的影响(2)n nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：-预防和鉴定成本的分析；-不合格成本的分析；-内部和外部故障成本的分析；-产品寿命周期成本的分析。3.2.1.2 质量成本管理的目的n n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n n通过质量预防成本

28、的通过质量预防成本的有效投入有效投入，不断削减质量内部和，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的适当投入适当投入，防止质量过剩所带来，防止质量过剩所带来的浪费；的浪费；n n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2)n n质量改进区域质

29、量改进区域:当预防成本当预防成本x170%;70%;2)2)预防和鉴定成本预防和鉴定成本30%30%；n n质量合适区域质量合适区域：1)x1 1)x1 预防成本预防成本 x0,x0,内外故障成本内外故障成本:预防和鉴定成本预防和鉴定成本 60%:40%60%:40%；2)2)预防成本预防成本=x0,x0,内外故障成本内外故障成本:预防和鉴定成本预防和鉴定成本 =50%:50%=50%:50%；3)x03)x0 x2x2时，时，1)1)内外故障损失成本内外故障损失成本30%;70%70%。3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(宝

30、钢)3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标3.2.2.1.2 质量成本结构指标3.2.2.1.3 质量成本相关指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标n n质量成本差异质量成本差异 =计划质量成本计划质量成本 实际质量成本实际质量成本n n质量损失成本差异质量损失成本差异 =计划质量损失成本计划质量损失成本 实际质量损失成实际质量损失成本本n n质量内损成本差异质量内损成本差异 =计划质量内损成本计划质量内损成本 实际质量内损成本实际质量内损成本n n质量外损成本差异

31、质量外损成本差异 =计划质量外损成本计划质量外损成本 实际质量外损成本实际质量外损成本3.2.2.1.2 质量成本结构指标n n预防成本率=预防成本/质量成本n n鉴定成本率=鉴定成本/质量成本n n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n n外部损失成本率=外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3 质量成本相关指标n n单位人工小时的质量内部故障成本；n n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n n质量预防成本弹性系数;n n质量鉴定成本弹性系数；n n质量预防与鉴定成本综合弹性系数。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n =当期总人工小时n n作用

32、:考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1.3 单位销售量(收入)的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本n n=相关期总销售量(收入)n n作用：考察单位销售量(收入)所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n=当期总产量n n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单

33、位的一致性。3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数n n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 =质量预防成本的增加率 1)1，富有弹性2)1，富有弹性2)1，富有弹性2)r 1，缺乏弹性3.2.23.2.2.1.3.1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.2.1 趋势分析3.2.2.2.2 期间比较分析3.2.2.2.1 趋势分析3.2.2.2.2 期间差异比较分析3.2.2.2.2 期间效果比较分析 成本差异成本差异 =实际成本实际成本 -标准

34、成本标准成本=实际数量实际数量实际价格实际价格-标准数量标准数量标准价格标准价格=实际数量实际数量(实际价格实际价格-标准价格标准价格)+)+标准价格标准价格 (实际数量实际数量-标准数量标准数量)=价格差异价格差异 +数量差异数量差异 3.2.3 质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容3.2.3.1 质量成本预算的前提n n至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；n n已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。3.2.3.1.2 质量成本预算的目的n

35、n通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；n n通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；n n通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；n n通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。3.2.3.1.3 质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下

36、一阶段公司总体预算并颁布执行。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)n n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况n n2001年下半年的生产经营情况 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(3)n n 2001年下半年的总体质量成本情况（单位：万元）（单位：万元）3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4)n n2001年下半年的质量成本指标分析3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况n n200

37、2年上半年的生产经营计划情况 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6)n n2002年上半年的质量成本指标的目标值制定成本目标的五项原则制定成本目标的五项原则1 1、根据历史实际数据、根据历史实际数据;2 2、根据竞争对手的标准、根据竞争对手的标准;3 3、根据自我持续改进要求、根据自我持续改进要求;4 4、根据顾客要求、根据顾客要求;5 5、根据是否对员工有促进和激励作用、根据是否对员工有促进和激励作用3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7)n n 2002年上半年的质量成本预算（单位：万元）（单位：万元）3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(8)n nWMCWMC公司公司2002

38、2002年上半年预防成本弹性系数年上半年预防成本弹性系数 预算预算=（单位：万元）（单位：万元）9.97%9.97%22.67%22.67%=2.27 2.273.2.3.1.4 质量成本预算的内容(9)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年鉴定成本弹性系数年上半年鉴定成本弹性系数预算预算 =22.67%22.67%28.12%28.12%=0.8=0.83.2.3.1.4 质量成本预算的内容(10)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年预防和鉴定成本综合弹性年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数系数 r r 预算预算r=22.67%22.67%20.77%20.77%=1

39、.09=1.093.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.6 效率成本预算3.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容3.3.1.1 效率的定义n n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；n n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。n n效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。3.3.1.2 效率管理的内容n n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间效率管理实质就是时间

40、管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有方法和手段有:1 1）生产技术改善）生产技术改善(精益生产精益生产)、标准化生产方式；、标准化生产方式；2 2）5S-10S5S-10S现场管理、设备保养管理（现场管理、设备保养管理（TPMTPM）；）；3 3）流程设计）流程设计/再造再造/重组重组(BPR)(BPR)；4 4）生产要素优化组合）生产要素优化组合(设备布局设备布局)或产能规划；或产能规划；5 5）沟通模式设计和组织机构设计）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化扁平化)；6 6）企业价值观设计；）企业价

41、值观设计；7 7）信息系统的使用；）信息系统的使用；8 8）供应链弹性设计；）供应链弹性设计；9 9）人性化环境设计等。）人性化环境设计等。3.3.2 效率成本的构成n n效率预防成本n n效率评审成本n n非正常效率损失成本n n正常效率损失成本 3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能损失产能 =节假日+损坏和维护+无任务+准备时间+等待设备真正生产时间等待时间3.3.4 效率成本的改进方法n n改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。

42、通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。n n改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。3.3.4 效率成本的持续改进图3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标n n单位工时的非正常效率损失成本；n n单位工时的正常效率损失成本；n n单位产量的非正常效率损失成本；n n单位产量的正常效率损失成本。3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2)价格差异价格差异 =实际数量实际数量(实际价格

43、实际价格-标准价格标准价格)数量差异数量差异 =标准价格标准价格(实际数量实际数量-标准数量标准数量)3.3.5 单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.6 WMC公司的效率成本预算(1)n n 2002 2002年上半年的生产经营计划情况年上半年的生产经营计划情况3.3.6 WMC公司的效率成本预算(2)n n20012001年下半年的实际效率成本年下半年的实际效率成本n n20022002年上半年的效率成本预算年上半年的效率成本预算n n20022002上半年效率成本预算与上半年效率成本预算与20012001下半年的价格差异下半年的价格差异非

44、正常效率损失成本的价格差异价格差异 =208,300 X(1.35 1.81)=-95,818=208,300 X(1.35 1.81)=-95,818 元元3.4 资金占用成本3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4 WMC的资金占用成本3.4.5 WMC的资金占用成本预算体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。3.4.1 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成本3.4.2 海信与科龙原材料库存比较n n统计显示，科龙销售额80亿元，其原

45、材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。n n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标v资金周转率=本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2v存货周转率=主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2v应收帐款周转率=本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/23.4.4 WMC的资金占用成本3.4.5 WMC公司资金占用成本预算单位:万元3.5 全面采购成本3.5.1 全面采购成本的构成3.5.

46、2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.3 全面采购成本预算3.5.1 全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：n n所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；n n采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；n n因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.2.1 全面采购成本绩效指标3.5.2.2 供应商成本绩效指标3.5.2.3 供应商的成本绩效评价3.5.2.1 采购

47、成本绩效指标n n全面采购成本评价系数 原材料采购成本原材料采购成本+采购过程成本采购过程成本+引起的管理不善成本引起的管理不善成本=原材料采购成本原材料采购成本3.5.2.1 采购成本绩效指标期间效果比较分析以以20072007年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析价格差异价格差异 =实际数量实际数量(实际价格实际价格-标准价格标准价格)数量差异数量差异 =标准价格标准价格(实际数量实际数量-标准数量标准数量)3.5.2.2 供应商成本绩效指标n n供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本原材料采购成本+采购过程成本采购过程成本

48、+引起的管理不善成本引起的管理不善成本=原材料采购成本原材料采购成本3.5.2.3 供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元采购过程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047 3.5.3 全面采购成本预算3.5.3.1 预算的内容3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数3.5.3.1 预算的内容(1)n n确定计划采购的材料品种和数量3.5.3.1 预算的内容(2)n n确定供应商的采购系数3.5.3.1 预算的内容(3)n n确定全面采购成本的预算金额3

49、.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)n n传统采购成本预算传统采购成本预算3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)单位单位:万元万元差异差异 =全面采购成本全面采购成本 -传统采购成本传统采购成本3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数n n没有新供应商的历史数据；n n也很难在其他同行中取得新供应商的数据；n n但是需要做全面采购成本预算。3.6 管理不善成本的数学模型设计3.6.1 3.6.1 关于管理不善成本的数学模型和最小值解关于管理不善成本的数学模型和最小值解3.6.2 3.6.2 管理不善成本的一般数

50、学模型和最小值解管理不善成本的一般数学模型和最小值解3.6.1 关于管理不善成本的数学模型和最小值解(1)n n问题的提出 对管理不善成本的控制是企业成本控制的关键。但是，由于质量损失成本、效率损失成本和资金占用成本之间存在相互影响关系（如此消彼涨），因此，要求得管理不善成本最小值，必须建立三者之间的数学模型。n n基本假设设T为管理不善成本，X为质量损失成本，Y为效率损失成本，Z为库存资金占用成本。假设X、Y、Z存在如下影响关系：1)XY=K；(K为常数)2)Z=LX+M/Y；(L,M为常数)3.6.1 关于管理不善成本的数学模型和最小值解(2)v数学模型和最小值解 令：得：最后得T的最小值