绩效管理(人力资源管理师二级)课件.ppt

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1、绩效管理1/4/20231/4/20231 1不管有无制度，经营上总是要经常对不管有无制度，经营上总是要经常对不管有无制度，经营上总是要经常对不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的人进行考核；如果缺少对业绩、能力的人进行考核；如果缺少对业绩、能力的人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者制度性考核，我们只能依赖一线监督者制度性考核，我们只能依赖一线监督者制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出的意见作出人事安排，稍有不慎就会出的意见作出人事安排，稍有不慎就会出的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致

2、不满，损害士气和现不公、不平，导致不满，损害士气和现不公、不平，导致不满，损害士气和现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用效率。所以，有作为的经营者都会采用效率。所以，有作为的经营者都会采用效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业人事考核制度，努力对职工的能力和业人事考核制度，努力对职工的能力和业人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价绩作出客观而公正的评价绩作出客观而公正的评价绩作出客观而公正的评价 _松下幸之助松下幸之助1/4/20231/4/20232 2本章包含的内容1.1.1.1.绩效考评的方法与应用绩效考评的

3、方法与应用2.2.2.2.绩效考核指标和标准体系设计绩效考核指标和标准体系设计3.3.3.3.关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用4.4.4.4.360360度考评方法度考评方法1/4/20231/4/20233 3绩效管理基础知识1/4/20231/4/20234 4 n n对绩效的认识错误是致命的对绩效的认识错误是致命的 n n不当认识不当认识不当认识不当认识 结果结果结果结果n n绩效是结果绩效是结果绩效是结果绩效是结果赚了赚了10001000万，可能是骗万，可能是骗来的、偷来的、抢来的来的、偷来的、抢来的n n绩效是过程绩效是过程绩效是过程绩效是过程不知道目的和目标在哪不知

4、道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳里，再完美的过程都是徒劳n n绩效是德、能、勤、绩绩效是德、能、勤、绩绩效是德、能、勤、绩绩效是德、能、勤、绩费时，费力，也找不到费时，费力，也找不到一种合适的考评方法一种合适的考评方法n n1/4/20231/4/20235 5绩效管理发展趋势绩效管理发展趋势uu从目标导向到过程监控uu从报酬导向到发展导向uu从单维评价模型（结果）到双维评价模型（结果+行为）uu从单向评价到多向评价理论视野1/4/20231/4/20236 6n n绩效管理概念的四大关键点绩效管理概念的四大关键点 n n1.目标-指引方向n n2.循环-持续改进n n3.沟通-指导,

5、辅导,共同进步n n4.激励-肯定成绩,明确不足1/4/20231/4/20237 7绩效的性质绩效的性质多因性多因性1/4/20231/4/20238 8一、绩效的性质和特点 Y1 1、绩效的多因性绩效的多因性绩效的多因性绩效的多因性，绩效的优劣不取决于单个因素，绩效的优劣不取决于单个因素激励激励。取决于员工。取决于员工需要层次需要层次、个性、感知、学习、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。过程与价值观等个人特点。因材施教。技能。技能。是指员工工作技巧与能力水平，它也取决是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人于个人天赋、智力、经历、教育与培训天赋、智力、经历、教育与培训等个

6、人特等个人特点。点。环境因素环境因素。企业内部的客观条件，企业内部的客观条件，如物理条件、如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。培训机会以及企业文化、宗旨等。外部的客观环外部的客观环境境，如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，但这些因素都是间接的。但这些因素都是间接的。机会因素机会因素。偶然的偶然的，是完全不可控的。，是完全不可控的。1/4/20231/4/20239 92、绩效的多维性。即需要用多种维度分析与考核。3、动态性，要求管理者以发展的眼光而非用僵化的

7、眼光看待员工。一、绩效的性质和特点（二）Y Y绩效结果（做了什么）过程（如何做的）绩效结果（做了什么）过程（如何做的）1/4/20231/4/20231010绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效侧重于信息的沟通与绩效侧重于信息的沟通与绩效侧重于信息的沟通与绩效提高提高提高提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过

8、程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估事后的评估事后的评估绩效考评和绩效管理的区别1/4/20231/4/20231111二、绩效管理与绩效考核二、绩效管理与绩效考核Yv绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。v绩效管理的目标是不断改善组织的氛围，优化作业

9、环境，持续激励员工，提高组织效率。1/4/20231/4/20231212绩效考核绩效考核n n绩效考核：是指一套绩效考核：是指一套正式的结构化的制度正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。共同发展。n n绩效考核作为绩效管理的绩效考核作为绩效管理的重要支撑点重要支撑点，它从，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的价的具体程序、步骤和

10、方法，具体程序、步骤和方法，从而为绩效管从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。理的运行与实施提供了前提和依据。1/4/20231/4/20231313绩效管理的功能绩效管理的功能1 1、对企业而言对企业而言，诊断功能，诊断功能，监测功能，监测功能，导向功能导向功能竞争功能竞争功能uu对员工而言对员工而言激励功能激励功能规范功能规范功能发展功能发展功能控制功能，控制功能，沟通功能沟通功能1/4/20231/4/20231414绩效管理的其他功能绩效管理的其他功能1.1.有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据2.2.便于主管为员工制定合适的职业生涯

11、发展规划。3.3.绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。1/4/20231/4/20231515绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程1.1.实施的前提有可操作的企业发展战略目标组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求岗位说明书对各岗位职责有明确的描述1/4/20231/4/20231616绩效管理的实施过程（续）绩效管理的实施过程（续）2.2.基础过程基础过程目标设计目标设计结果目标行为目标过程指导过程指导激励、反馈和辅导考核反馈考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展激励发展薪酬调整培训发展1/4/20231/4/20231717绩效管理

12、系统构成1/4/20231/4/20231818总结总结n n沟通是绩效管理的灵魂！沟通是绩效管理的灵魂！n n企业管理过去是沟通，现在是沟通，未企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。来还是沟通。n n -松下幸之助松下幸之助1/4/20231/4/20231919总结总结n n什么是绩效管理？什么是绩效管理？什么是绩效管理？什么是绩效管理？n n绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工员工员工员工 的工作表现和工作业绩进行评估和分析，的工作表现和工作业绩进行评估和分析，

13、的工作表现和工作业绩进行评估和分析，的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员改善员改善员改善员 工的组织行为，充分发挥员工的潜能工的组织行为，充分发挥员工的潜能工的组织行为，充分发挥员工的潜能工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，和积极性，和积极性，和积极性，更好地实现企业的各项目标：更好地实现企业的各项目标：更好地实现企业的各项目标：更好地实现企业的各项目标：n n 一个中心：绩效一个中心：绩效一个中心：绩效一个中心：绩效n n 五个过程：学习、沟通、管理、发展和控五个过程：学习、沟通、管理、发展和控五个过程：学习、沟通、管理、发展和控五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制制制制n n

14、 导向作用：激励导向作用：激励导向作用：激励导向作用：激励1/4/20231/4/20232020n n绩效管理的四大阶段绩效管理的四大阶段n n确定绩效目标n n不断提出信息反馈和评价n n准备绩效评估的讨论/面谈n n实施绩效评估n n注：每个阶段，主管和经理都起着重要的作用、负有相应的责任1/4/20231/4/20232121n n阶段一阶段一 确定绩效目标确定绩效目标n n谁来确定：管理者与员工n n如何确定：参照企业或部门的经营计划和工作目标，结合员工个人实际工作和能力等。1/4/20231/4/20232222n n管理者的作用和责任管理者的作用和责任n n确定并沟通绩效目标n

15、n明确工作期望n n确定绩效评估标准n n讨论达到绩效的对策n n分析培训和发展需求n n确定掌握新技术和技能的方法n n确保培训后的新技能得到运用1/4/20231/4/20232323n n制订绩效目标的五个要素制订绩效目标的五个要素n n具体/明确n n可测量/可检测n n经过努力可达到n n现实性/可操作性n n时限性/在一定时间内应完成1/4/20231/4/20232424n n阶段二阶段二阶段二阶段二不断提供信息反馈和评价不断提供信息反馈和评价不断提供信息反馈和评价不断提供信息反馈和评价n n 目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩

16、效目标目标n n 主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈。主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈。及时及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大展意义重大n n 提供信息反馈要注意方式和方法（因人而异）提供信息反馈要注意方式和方法（因人而异）n n注：随时进行注：随时进行1/4/20231/4/20232525n n阶段三阶段三阶段三阶段三 准备绩效评估的讨论准备绩效评估的讨论准备绩效评估的讨论准备绩效评估的讨论/面谈面谈面谈面谈n n 提前提前1 13 3周确定讨论时间周确定讨论时间n n 参照绩效目标，鼓励员工自评参照绩效目标

17、，鼓励员工自评n n 预定一个不受干扰的面谈地点预定一个不受干扰的面谈地点n n 回顾员工的工作职责回顾员工的工作职责n n 回顾员工的工作表现记录、过去的评估结果、回顾员工的工作表现记录、过去的评估结果、绩效目标绩效目标n n 如有必要，可准备一次改进绩效的座谈如有必要，可准备一次改进绩效的座谈n n 筹备生涯发展座谈筹备生涯发展座谈 注：定期进行（按季度、注：定期进行（按季度、按年度等）按年度等）1/4/20231/4/20232626n n阶段四阶段四 实施绩效评估实施绩效评估n n确定评估目的并列出讨论提纲n n对照绩效目标，分析绩效（表现）记录n n讨论存在问题的原因及成功的原因n

18、n今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法n n对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心1/4/20231/4/20232727第一节 绩效考评的方法与应用第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法1/4/20231/4/20232828一、绩效考评的效标一、绩效考评的效标（一）效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别第一类属于特征性效标。第二类属于行为性效标。第三类属于结果性效标。1/4/20231/4/20232929二、二、绩效考评方法的种类绩效考评方法的种类（1）行为导向型行为导向型主观考评主

19、观考评1.排列法排列法2.选择排列法选择排列法3.成对比较法成对比较法4.强制分布法强制分布法5.结构式叙述法结构式叙述法行为导向型行为导向型客观考评客观考评6.关键事件法关键事件法7.强迫选择法强迫选择法8.行为定位法行为定位法9.行为观察法行为观察法10.加权选择量表法加权选择量表法1/4/20231/4/20233030二、二、绩效考评方法的种类绩效考评方法的种类综合型考评综合型考评17.图解式评价量表法图解式评价量表法18.合成考评法合成考评法19.日轻日结法日轻日结法20.评价中心法评价中心法结果导向型考评结果导向型考评11.目标管理法目标管理法12.绩效标准法绩效标准法13.短文法

20、短文法14.直接指标法直接指标法15.成绩记录法成绩记录法16.劳动定额法劳动定额法1/4/20231/4/202331311.1.排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。2.2.选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。1/4/20231/4/202332323、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数

21、目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。1/4/20231/4/202333334 4、强制分布法强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布法也称强迫分配法、硬性分布法优优点点：可可避避免免考考评评者者过过分分严严厉厉或或过过分分宽宽容容的的情情况况发生，克服平均主义。发生，克服平均主义。缺缺点点：只只能能把把员员工工分分为为有有限限的的几几个个类类别别，难难以以具具体体比比较较员员工工差差别别，也也不不能能在在诊诊断断工工作作问问题题时时提供准确可靠的信息。提供准确可靠的信息。1/4/20231/4/20233434 4、强制分布法15%-D35%-C35%-B15%-A问题：为什么要

22、有绩效考评指标的分配？1/4/20231/4/20233535 n n5 5、结构式叙述法结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法。属于行为导向型主观考评的方法。n n它是采用一种预先设计的结构的表格，由考评者按照各它是采用一种预先设计的结构的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用这种方法，考评者能描述出下属员工的特点、法。采用这种方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处、和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提长处、和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。出建设性的改进意见和建

23、议。n n优点是：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其优点是：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。正确性有所提高。n n缺点是：由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间缺点是：由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。1/4/20231/4/20233636 n n总结：n n从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工个体工作绩效通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。因而使考评结果受到考

24、评者主观因素的制约和影响。1/4/20231/4/20233737 6.关键事件法 也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。7.强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。书208页1/4/20231/4/20233838强迫选择表强迫选择表n n强迫选择表是强迫选择表是绩效评估绩效评估的几种常用的工的几种常用的工具之一具之一,强迫选择表一般由强迫选择表一般由10201020个组构成，个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四每组又由四个行为描述项目组成

25、。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的能描述和一个最不能描述被评者行为表现的项目项目。和业绩评价表不同，强迫选择法用来。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格宽松变化等评价误差。严格宽松变化等评价误差。编辑编辑强迫选择强迫选择量表的理论基础量表的理论基础1/4/20231/4/202

26、33939 n n8.行为定位法 也称行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。1/4/20231/4/20234040 9 9、行行为为观观察察法法也也称称行行为为观观察察评评价价法法、行行为为观观察察量量表法、行为观察量表评价法。表法、行为观察量表评价法。特特点点：较较为为费费时时费费力力，同同时时，完完全全从从行行为为发发生生的的频频率率考考核核员员工工，可可能能会会使使考考核核者者和和员员工工双双方方忽忽略略行为过程的结果。行为过程的结果。1010、加加权权选选择择量量表表法法是是行行为为量量表表法法的的另另一一表表现现形形式式，其其具具体体的的形形式式是是用用一一系系

27、列列的的形形容容性性或或描描述述性性的的语语句句，说说明明员员工工的的各各种种具具体体的的工工作作行行为为和和表表现现，并并将将这这些些语语句句分分别别列列在在量量表表中中，作作为为考考评评者者评评定定的的依据。依据。1/4/20231/4/20234141 1111、目目标标管管理理法法是是由由员员工工与与主主管管共共同同协协商商制制定定个个人人目目标标，个个人人的的目目标标依依据据企企业业的的战战略略目目标标及及相相应应的的部部门门目目标标而而确确定定，并并与与它它们们尽尽可可能能一一致致；该该方方法法用用可可观观察察、可可测测量量的的工工作作结结果果作作为为衡衡量量员员工工工工作作绩绩效

28、效的的标标准准，以以制制定定的的目目标标作作为为对对员员工工考考核核的的依依据据，从从而而使使员员工工个个人人的的努努力力目目标标与与组组织织目目标标保保持持一一致致，减减少少管管理理者者将将精精力力放放到到与与组织目标无关的工作上的可能性。组织目标无关的工作上的可能性。1212、绩绩效效标标准准法法是是采采用用更更直直接接的的工工作作绩绩效效衡衡量量的的指指标标，适适用用于于非非管管理理岗岗位位的的员员工工，衡衡量量所所采采用用的的指指标标要要具具体体、合合理理、明明确确，要要有有时时间间、空空间间、数数量量、质质量量的的约约束束限限制制，要要规规定定完完成成目目标标的的先先后顺序，保证目标

29、与组织目标的一致性。后顺序，保证目标与组织目标的一致性。1/4/20231/4/20234242 14、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。1/4/20231/4/20234343三、合成考评法的含义和特点 n n合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：对组织或员工个人进行考评

30、的一种方法。它有以下几个特点：n n 1.1.它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。n n 2.2.考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。n n 3.3.表格现实简单便于填写说明。表格现实简单便于填写说明。n n 4.4.考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，考评量表采用了三个评

31、定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的正确的”，什么是什么是“错误的错误的”。1/4/20231/4/20234444四、日清日结法的含义和特点n n日清日结法亦即日清日结法亦即OECOEC法，是指全方位的对每人每法，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日日清日毕，日清日高高”。其中。其中“O”O”意为意为“全面的全面的”；“E”E”意为意为“每个人、每件事、每一天每个人、每件事、每一天”；“C”C”意为意为“控制和控制和清理清理”。n n为了保证本方法得到有效的贯彻

32、和实施，必须始为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：终坚持三个基本原则：n n 1.1.闭环原则。闭环原则。2.2.比较分析原则。比较分析原则。3.3.不断优化的不断优化的原则。原则。1/4/20231/4/20234545【能力要求能力要求】一、行为导向型考评方法一、行为导向型考评方法（一）结构式叙述法 P207页图表结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。（二）强迫选择法 P208页图表强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。1/4/20

33、231/4/20234646二、结果导向型考评方法n n（一）短文法n n短文法，亦称书面短文法或描述法。n n（二）成绩记录法n n成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。1/4/20231/4/20234747 n n（三）劳动定额法（三）劳动定额法n n劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：n n1.1.进行工作研究，从宏观到微观。进行工作研究，从宏观到微观。n n2.2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进

34、行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法。运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法。n n3.3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、工种和工序，企业采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额，对员工绩效进行考评。定额，以及计划定额、设计定额，对员工绩效进行考评。1/4/20231/4/20234848三、综合型绩效

35、考评方法三、综合型绩效考评方法qq（一）图解式评价量表法（一）图解式评价量表法qq含义及别称含义及别称qq操作的三个步骤：操作的三个步骤：1.1.选择评价要素选择评价要素2.2.确定考核项目（指标）确定考核项目（指标）3.3.制成专用的考评量表制成专用的考评量表qq示例：示例：P211-215P211-2151/4/20231/4/20234949 n n评评定定项项目水平分目水平分5 5级级：最高：最高为为5 5分，最低分，最低为为1 1分。分。评定项目评定项目 评定结果评定结果 5 54 43 32 21 1知识水平知识水平 工作能力工作能力 计划能力计划能力 人际关系人际关系 逻辑判断力

36、逻辑判断力 决策能力决策能力 1/4/20231/4/20235050（四）评价中心技术（四）评价中心技术1.1.实务作业或套餐式练习2.2.自主式小组讨论3.3.个人测验4.4.面谈评价5.5.管理游戏6.6.个人报告1/4/20231/4/20235151第二单元 绩效考评方法的应用1/4/20231/4/20235252【知识要求知识要求】绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。一、分布误差一、分布误差从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作

37、水平的员工占大多数。1/4/20231/4/20235353（一）宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：1.因为评价标准过低造成的；2.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评论；3.采用了主观性很强的考评标准和方法；4.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；5.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；1/4/20231/4/20235454 n n6.对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；n n7.“水至清则无鱼，

38、人至察则无徒”。n n8.尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；n n9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。1/4/20231/4/20235555（二）苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。1.可能是因为评定标准过高造成的；2.惩罚那些难以对付不服管理的人；3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4.压缩提薪或奖金人数的比例；5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。1/4/20231/4/20235656（三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中

39、趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评价为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平。1/4/20231/4/20235757二、晕轮误差二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。三三、个人偏见个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四四、优先和近期效应优先和近期效应 所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。1/

40、4/20231/4/20235858 n n所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。n n五、自我中心效应五、自我中心效应n n六、后继效应六、后继效应n n七、评价标准对考评结果的影响七、评价标准对考评结果的影响n n【能力要求能力要求】P226页图表页图表1/4/20231/4/20235959第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元第一单元第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计1/4/20231/4/20236060一、绩

41、效考评指标体系设计的内容一、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考核体系1.组织绩效考评指标体系q生产性组织q技术性组织q管理性组织q服务性组织1/4/20231/4/20236161 2.个人绩效考评指标体系q按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类q按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类1/4/20231/4/20236262（二）不同性质指标构成的（二）不同性质指标构成的考评体系考评体系1.品质特征型的绩效考评指标体系2.行为过程型的绩效考评指标体系3.工作结果型的绩效考评指标体系1/4/20231/4/20236363二、绩效考评指标体系的设计二、绩效考评指标体系的设计原则

42、原则1.1.针对性原则2.2.科学性原则3.3.明确性原则1/4/20231/4/20236464一、绩效考评指标体系的设计一、绩效考评指标体系的设计方法方法（一）要素图示法（一）要素图示法能力能力极为重要较为重要需要1/4/20231/4/20236565（二）问卷调查法（二）问卷调查法1.1.查阅工作说明书，采集相关数据和资料2.2.列出影响和制约绩效的要素和指标3.3.用精练语言或公式，准确界定要素指标4.4.确定形式、对象、范围、实施步骤和方法5.5.设计问卷6.6.发放问卷7.7.回收问卷，统计分析1/4/20231/4/20236666 n n（三）个案研究法：典型人物研究与典型资

43、料研究n n（四）面谈法：个别面谈与座谈讨论n n（五）经验总结法n n（六）头脑风暴法1/4/20231/4/20236767二、绩效考评指标体系的设计程序二、绩效考评指标体系的设计程序n n工作分析n n理论论证n n进行指标调查，确定指标体系n n进行修改和调整1/4/20231/4/20236868第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计n n绩效考评标准的设绩效考评标准的设计原则计原则n n定量准确的原则定量准确的原则n n先进合理的原则先进合理的原则n n突出特点的原则突出特点的原则n n简洁扼要的原则简洁扼要的原则n n绩效考评标准的种类绩效考评标准的种类n n综合

44、等级标准综合等级标准n n分解提问标准分解提问标准1/4/20231/4/20236969一、考评指标标准的评分方法一、考评指标标准的评分方法n n单一要素的计分方法qq自然数计分法qq系数计分法n n多种要素综合计分法1）简单相加2）系数相乘3）多种要素综合计分法4）百分比系数法能力能力1/4/20231/4/20237070二、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计n n名称量表n n等级量表n n等距量表n n比率量表1/4/20231/4/20237171第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用1/4/20231/4/20237272关键绩效指标的内涵关

45、键绩效指标的内涵(KPI(KPI：KeyPerformanceIndication)KeyPerformanceIndication)qq是通是通过对组织过对组织内部流程的内部流程的输输入端、入端、输输出端的关出端的关键键参数参数进进行行设设置、取置、取样样、计计算、分析，衡量流程算、分析，衡量流程绩绩效的一种目效的一种目标标式量化管理指式量化管理指标标，是把企，是把企业业的的战战略略目目标标分解分解为为可操作的工作目可操作的工作目标标的工具，是企的工具，是企业绩业绩效管理的基效管理的基础础。KPIKPI可以使部可以使部门门主管明确部主管明确部门门的的主要主要责责任，并以此任，并以此为为基基础

46、础，明确部，明确部门门人人员员的的业绩业绩衡量指衡量指标标。建立明确的切。建立明确的切实实可行的可行的KPIKPI体系，是体系，是做好做好绩绩效管理的关效管理的关键键。1/4/20231/4/20237373KPI与一般绩效考核体系的区别与一般绩效考核体系的区别n n从目的看以战略控制为中心n n指标产生自上而下自下而上n n指标构成财务与非财务财务为主n n指标来源战略战略无关，个人绩效有关1/4/20231/4/20237474 n n设定设定KPIKPI的目的的目的qq绩效管理的全过程绩效管理的全过程qq管理者管理者qq被考评者被考评者关键绩效指标具有的特关键绩效指标具有的特点点P247

47、P247n n选择选择KPIKPI的原则的原则qq整体性整体性qq增值性增值性qq可测性可测性qq可控性可控性qq关联性关联性1/4/20231/4/20237575 n n请判断以下是不是目标？请判断以下是不是目标？n n提高客户满意度n n业务取得进一步发展n n签约1000笔订单n n全面提高员工素质1/4/20231/4/20237676四、确定工作产出的基本原则四、确定工作产出的基本原则n n增值产出n n客户导向n n结果优先n n设定权重1/4/20231/4/20237777平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包包 括括 较较 少少 的的 、简简 单单 的

48、的 、相相 关关 的的 指指 标标 (15-25)(15-25)将将 战战 略略 目目 标标 、短短 期期 目目 标标 和和 年年 度度 预预 算算 相相 连连 接接 强强 调调 业业 绩绩 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 标标 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、左左 右右 寻寻 求求 平平 衡衡 五、平衡记分卡的概念和特点平平 衡衡 记记 分分 卡卡 不不 仅仅 是是 一一 种种 业业 绩绩 管管 理理 工工 具具，更更 是是 一一 种种 新新 型型 的的 战战 略略 管管 理理 方方 法法，它它 提提 供供 了了 一

49、一 套套 在在 公公 司司 各各 个个 层层 面面 作作 出出 快快 速速、精、精 确确 和和 协协 作作 的的 决决 策策 方方 法法。1/4/20231/4/20237878 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 平衡记分卡近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 业业 绩绩 管管 理理 的

50、的 工工 具具，使使 业业 绩绩 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 系系 的的 一一 部部 分分。1/4/20231/4/20237979 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 从从 四四 个个 不不 同同 的的 侧侧 面面 ，将将 企企 业业 的的 远远 景景 和和 战战 略略 转转 化化 为为 目目 标标 和和 考考 核核 指指 标标 ，从从 而而 实实 现现 对对 企企 业业 绩绩 效效 进进 行行 全全 方方 位位 的的 监监 控控 与与 管管 理理 ，而而 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指