人力资源PPT讲稿.ppt

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1、人力资源人力资源第1页，共41页，编辑于2022年，星期四【学习目标】n n人员配备的概念人员配备的概念n n主管人员的招聘、选拔、培训主管人员的招聘、选拔、培训n n主管人员的绩效评估主管人员的绩效评估n n职业生涯设计职业生涯设计返回知识点知识点技能点技能点1.1.培养职务分析能力培养职务分析能力2.2.培养职业生涯规划能力培养职业生涯规划能力第2页，共41页，编辑于2022年，星期四n n天下无贼天下无贼中的扒手头目中的扒手头目“黎叔黎叔”的一声的一声感叹！感叹！n n“21“21世纪最贵的是什么，人才！世纪最贵的是什么，人才！”第3页，共41页，编辑于2022年，星期四n n清代诗人龚

2、自珍也曾大声疾呼：清代诗人龚自珍也曾大声疾呼：“我劝天公我劝天公重抖擞，不拘一格降人才重抖擞，不拘一格降人才”。第4页，共41页，编辑于2022年，星期四企业家的真知n n“将将将将我我我我所所所所有有有有的的的的工工工工厂厂厂厂、设设设设备备备备、市市市市场场场场、资资资资金金金金全全全全部部部部夺夺夺夺去去去去，但但但但是是是是只只只只要要要要保保保保留留留留我我我我的的的的组组组组织织织织、人人人人员员员员，四四四四年年年年以以以以后后后后，我我我我将将将将仍仍仍仍是是是是一一一一个个个个钢钢钢钢铁铁铁铁大大大大王王王王。”美国钢铁大王卡内基美国钢铁大王卡内基美国钢铁大王卡内基美国钢铁大

3、王卡内基n n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GEGE如鱼得水。如鱼得水。如鱼得水。如鱼得水。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇第5页，共41页，编辑于2022年，星期四 人的重要性人的重要性n n北京某一电子企业，北京某一电子企业，北京某一电子企业，北京某一电子企业，808

4、08080年代，该厂产品一度行销年代，该厂产品一度行销全国，是同行业里的一家知名企业。进入全国，是同行业里的一家知名企业。进入20202020世纪世纪世纪世纪90909090年代，年代，年代，年代，市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下

5、滑。在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，下滑。在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，下滑。在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，下滑。在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，而使这次有望扭但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，而使这次有望扭但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，而使这次有望扭但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，而使这次有望扭转企业生存困境的机会失之交臂。无疑，企业领导者在人转企业生存困境的机会失之交臂。无疑，企业领导者在人转企业生存困境的机会失之交臂。无疑，企业领导者在人转企业生存困境的机会失之交臂。无疑，企业领导者在人才

6、管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战才管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战才管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战才管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战略落实困难的主要原因。略落实困难的主要原因。略落实困难的主要原因。略落实困难的主要原因。n n讨论：组织应该怎样经营人力资源？讨论：组织应该怎样经营人力资源？管理导入管理导入第6页，共41页，编辑于2022年，星期四惊人的现状！惊人的现状！n n某些国企和事业单位中：某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报一杯茶、一包烟，一张报纸看一天纸看一天”：何来工资、效益？：何来工资、效益？n n部分私

7、企和外企中：工人成了部分私企和外企中：工人成了“包身工包身工”n n有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在方式，被炒的担心同样存在n n美国学者的调查表明：美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥绝大多数人在工作中仅发挥了了30%30%左右的能力。左右的能力。第7页，共41页，编辑于2022年，星期四一、一、人员配备的含义及职务分析人员配备的含义及职务分析一、人员配备一、人员配备一、人员配备一、人员配备n n含义：就是利用合格的人力资源对组织中的职位进行不断含义：就是利用合格的人力资源对组织中的职位进行不断含义：就是

8、利用合格的人力资源对组织中的职位进行不断含义：就是利用合格的人力资源对组织中的职位进行不断填充的过程。填充的过程。填充的过程。填充的过程。n n它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务（一）人员配备的

9、任务（一）人员配备的任务:n n组织角度：每个岗位物色合适人选，促进组织结构功能的组织角度：每个岗位物色合适人选，促进组织结构功能的组织角度：每个岗位物色合适人选，促进组织结构功能的组织角度：每个岗位物色合适人选，促进组织结构功能的有效发挥有效发挥有效发挥有效发挥n n个人角度：充分开发组织人力资源，员工的知识和能力个人角度：充分开发组织人力资源，员工的知识和能力个人角度：充分开发组织人力资源，员工的知识和能力个人角度：充分开发组织人力资源，员工的知识和能力得到公平评价、承认和利用，提升员工的素质得到公平评价、承认和利用，提升员工的素质得到公平评价、承认和利用，提升员工的素质得到公平评价、承认

10、和利用，提升员工的素质第8页，共41页，编辑于2022年，星期四（二）（二）人员配备的程序人员配备的程序n n人员配备是人员配备是人员配备是人员配备是个过程。这一过程是由一系列相关的活动组个过程。这一过程是由一系列相关的活动组个过程。这一过程是由一系列相关的活动组个过程。这一过程是由一系列相关的活动组成的，其中包括计划、招募、筛选、决策和定向等主要步成的，其中包括计划、招募、筛选、决策和定向等主要步成的，其中包括计划、招募、筛选、决策和定向等主要步成的，其中包括计划、招募、筛选、决策和定向等主要步骤。人员配备可分为外向配备和内向配备两种渠道。骤。人员配备可分为外向配备和内向配备两种渠道。骤。人

11、员配备可分为外向配备和内向配备两种渠道。骤。人员配备可分为外向配备和内向配备两种渠道。n n外向配备：外向配备：外向配备：外向配备：n n（1 1 1 1）通过征召活动如刊登招聘广告等，吸引和识别对招聘岗）通过征召活动如刊登招聘广告等，吸引和识别对招聘岗）通过征召活动如刊登招聘广告等，吸引和识别对招聘岗）通过征召活动如刊登招聘广告等，吸引和识别对招聘岗位感兴趣的求职者；位感兴趣的求职者；位感兴趣的求职者；位感兴趣的求职者；n n（2 2 2 2）在求职申请者当中进行筛选，依照工作岗位的要求来评价）在求职申请者当中进行筛选，依照工作岗位的要求来评价）在求职申请者当中进行筛选，依照工作岗位的要求来

12、评价）在求职申请者当中进行筛选，依照工作岗位的要求来评价申请者；申请者；申请者；申请者；n n（3 3 3 3）依据评价结果作出决策，决定拒绝和接受的名单；）依据评价结果作出决策，决定拒绝和接受的名单；）依据评价结果作出决策，决定拒绝和接受的名单；）依据评价结果作出决策，决定拒绝和接受的名单；n n（4 4 4 4）发出聘用通知，求职者如果接受，人员配备的过程即告完成，）发出聘用通知，求职者如果接受，人员配备的过程即告完成，）发出聘用通知，求职者如果接受，人员配备的过程即告完成，）发出聘用通知，求职者如果接受，人员配备的过程即告完成，其余发出落选通知其余发出落选通知其余发出落选通知其余发出落选

13、通知。第9页，共41页，编辑于2022年，星期四二、职务分析二、职务分析n n职务分析：又叫工作分析，指对组织中职务的设置目的、性质、职务分析：又叫工作分析，指对组织中职务的设置目的、性质、职务分析：又叫工作分析，指对组织中职务的设置目的、性质、职务分析：又叫工作分析，指对组织中职务的设置目的、性质、任务、职责、要求条件、技术与环境及相关因素进行全面系统任务、职责、要求条件、技术与环境及相关因素进行全面系统任务、职责、要求条件、技术与环境及相关因素进行全面系统任务、职责、要求条件、技术与环境及相关因素进行全面系统地描述、记载、分析和研究，由此制定出岗位规范、工作说明地描述、记载、分析和研究，由

14、此制定出岗位规范、工作说明地描述、记载、分析和研究，由此制定出岗位规范、工作说明地描述、记载、分析和研究，由此制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。书等人事文件的过程。书等人事文件的过程。书等人事文件的过程。n n职务分析，为了解决两个主要问题：职务分析，为了解决两个主要问题：职务分析，为了解决两个主要问题：职务分析，为了解决两个主要问题：n n第一，第一，第一，第一，“某一职位是做什么事情的？某一职位是做什么事情的？某一职位是做什么事情的？某一职位是做什么事情的？”n n第二，第二，第二，第二，“什么样的人来做这些事情最合适？什么样的人来做这些事情最合适？什么样的人来做这些事情最合适？

15、什么样的人来做这些事情最合适？”第10页，共41页，编辑于2022年，星期四1 1、职务分析的内容：、职务分析的内容：n n（1 1 1 1）职务名称的分析：用简洁准确的文字对本职务工作）职务名称的分析：用简洁准确的文字对本职务工作）职务名称的分析：用简洁准确的文字对本职务工作）职务名称的分析：用简洁准确的文字对本职务工作进行概括。进行概括。进行概括。进行概括。n n（2 2 2 2）工作任务的分析：调查行政组织中各个职位的任务）工作任务的分析：调查行政组织中各个职位的任务）工作任务的分析：调查行政组织中各个职位的任务）工作任务的分析：调查行政组织中各个职位的任务性质、内容、形式，执行任务的步

16、骤、方法性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法 等等等等n n（3 3 3 3）工作职责的分析：对职位任务范围进行分析和对职位责任）工作职责的分析：对职位任务范围进行分析和对职位责任）工作职责的分析：对职位任务范围进行分析和对职位责任）工作职责的分析：对职位任务范围进行分析和对职位责任大小、重要程度进行分析；大小、重要程度进行分析；大小、重要程度进行分析；大小、重要程度进行分析；n n（4 4 4 4）职位关系的分析：该职位与各职位之间的关系、工作强度）职位关系的分析：该职位与各职位之间的关系、工作强度）职位关系的分析

17、：该职位与各职位之间的关系、工作强度）职位关系的分析：该职位与各职位之间的关系、工作强度和工作环境的分析以及职位对职工的知识、技能、经验、心理和工作环境的分析以及职位对职工的知识、技能、经验、心理和工作环境的分析以及职位对职工的知识、技能、经验、心理和工作环境的分析以及职位对职工的知识、技能、经验、心理素质等条件的分析。素质等条件的分析。素质等条件的分析。素质等条件的分析。第11页，共41页，编辑于2022年，星期四2 2、职务分析的过程、职务分析的过程 n n（1 1 1 1）准备阶段。确定目的和用途）准备阶段。确定目的和用途）准备阶段。确定目的和用途）准备阶段。确定目的和用途 、成立职务分

18、析小组、成立职务分析小组、成立职务分析小组、成立职务分析小组 、培、培、培、培训训训训 、其他必要准备、其他必要准备、其他必要准备、其他必要准备 。n n（2 2 2 2）调查阶段。制定时间计划进度表、选择搜集工作）调查阶段。制定时间计划进度表、选择搜集工作）调查阶段。制定时间计划进度表、选择搜集工作）调查阶段。制定时间计划进度表、选择搜集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料 。n n（3 3 3 3）分析阶段。整理资料、审查资料和分析资料。）分析阶段。整理资料、审查

19、资料和分析资料。）分析阶段。整理资料、审查资料和分析资料。）分析阶段。整理资料、审查资料和分析资料。n n（4 4 4 4）完成阶段。工作分析的最后一个阶段，其任务是要完）完成阶段。工作分析的最后一个阶段，其任务是要完）完成阶段。工作分析的最后一个阶段，其任务是要完）完成阶段。工作分析的最后一个阶段，其任务是要完成两部分文件化或表格化的结果成两部分文件化或表格化的结果成两部分文件化或表格化的结果成两部分文件化或表格化的结果 第12页，共41页，编辑于2022年，星期四二、主管人员的招聘、选拔和培训二、主管人员的招聘、选拔和培训n n一、主管人员招聘与选拔计划的确定一、主管人员招聘与选拔计划的确

20、定一、主管人员招聘与选拔计划的确定一、主管人员招聘与选拔计划的确定 n n组织人员的分类组织人员的分类组织人员的分类组织人员的分类n n主管人员、技术人员、生产作业人员主管人员、技术人员、生产作业人员主管人员、技术人员、生产作业人员主管人员、技术人员、生产作业人员n n主管人员：高、中、基层主管人员主管人员：高、中、基层主管人员主管人员：高、中、基层主管人员主管人员：高、中、基层主管人员n n每一层次的主管人员又分直线型主管人员、参谋型或职能型主管每一层次的主管人员又分直线型主管人员、参谋型或职能型主管每一层次的主管人员又分直线型主管人员、参谋型或职能型主管每一层次的主管人员又分直线型主管人员

21、、参谋型或职能型主管人员人员人员人员n n生产操作人员：技术工人与专业工人、基本生产人员与辅生产操作人员：技术工人与专业工人、基本生产人员与辅生产操作人员：技术工人与专业工人、基本生产人员与辅生产操作人员：技术工人与专业工人、基本生产人员与辅助生产人员助生产人员助生产人员助生产人员n n由于组织中的各项活动都是在各级主管人员的协调、计划、指挥由于组织中的各项活动都是在各级主管人员的协调、计划、指挥由于组织中的各项活动都是在各级主管人员的协调、计划、指挥由于组织中的各项活动都是在各级主管人员的协调、计划、指挥下进行的，因此，主管人员的选拔、培养与考核成为人力资源管下进行的，因此，主管人员的选拔、

22、培养与考核成为人力资源管下进行的，因此，主管人员的选拔、培养与考核成为人力资源管下进行的，因此，主管人员的选拔、培养与考核成为人力资源管理的核心工作理的核心工作理的核心工作理的核心工作。第13页，共41页，编辑于2022年，星期四二、主管人员的招聘、选拔和培训二、主管人员的招聘、选拔和培训(一一一一)主管人员需要量的确定主管人员需要量的确定主管人员需要量的确定主管人员需要量的确定n n主管人员需要量的确定依据主管人员需要量的确定依据主管人员需要量的确定依据主管人员需要量的确定依据n n组织现有的规模、机构和岗位。组织现有的规模、机构和岗位。组织现有的规模、机构和岗位。组织现有的规模、机构和岗位

23、。n n主管人员的流动率主管人员的流动率主管人员的流动率主管人员的流动率 。n n组织发展的需要。组织发展的需要。组织发展的需要。组织发展的需要。n n主管人员需要量的确定方法主管人员需要量的确定方法主管人员需要量的确定方法主管人员需要量的确定方法n n(1)(1)(1)(1)经验估计法经验估计法经验估计法经验估计法 n n(2)(2)(2)(2)统计预测法统计预测法统计预测法统计预测法第14页，共41页，编辑于2022年，星期四二、主管人员招聘与选拔的方法二、主管人员招聘与选拔的方法n n(一一)内部招聘内部招聘n n1 1提升提升n n2 2内部调动内部调动n n3 3内部竞聘内部竞聘n

24、n(二二)外部招聘外部招聘n n1 1由组织内的职员介绍推荐由组织内的职员介绍推荐n n2 2利用外部的职业介绍机构利用外部的职业介绍机构n n3 3大专院校招聘（校园招聘）大专院校招聘（校园招聘）n n4 4广告公开招聘广告公开招聘第15页，共41页，编辑于2022年，星期四案例：内部提升 IBMIBMIBMIBM公司、通用汽车公司大体做法是：公司、通用汽车公司大体做法是：公司、通用汽车公司大体做法是：公司、通用汽车公司大体做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、

25、外流等考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1 1 1 1至至至至3 3 3 3名继任候选人名继任候选人名继任候选人名继任候选人 继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理继任

26、候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主

27、管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。替补。替补。替补。第16页，共41页，编辑于2022年，星期四 案例案例 欧莱雅的特色招聘方式欧莱雅的特色招聘方式 欧莱雅有个很有特色的招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式欧莱雅有个很有特色的招聘方式通过打造一个品通过打造一个品通过打造一个品通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个牌性的学生参与度高的比赛，获取

28、企业需要的人才。这个牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个比赛就是比赛就是比赛就是比赛就是“欧莱雅全球在线商业策略大赛欧莱雅全球在线商业策略大赛欧莱雅全球在线商业策略大赛欧莱雅全球在线商业策略大赛”。竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学

29、生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定

30、价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。策。策。策。第17页，共41页，编辑于2022年，星期四效果：一箭双雕效果：一箭双雕效果：一箭双雕效果：一箭双雕 “商业策略大赛商业策略大赛商业策略大赛商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生给欧莱雅提供了一个与全球各地学生给欧莱雅提供了一个与全球各地学生给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种

31、国际化交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。的招聘工具，吸引来自全球的精英。的招聘工具，吸引来自全球的精英。的招聘工具，吸引来自全球的精英。经过几年的比赛，经过几年的比赛，经过几年的比赛，经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛全球在线商业策略竞赛全球在线商业策略竞赛全球在线商业策略竞赛”已成为检已成为检已成为检已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘测参赛学生战略性思考能力的

32、一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管

33、理学院等。学院等。学院等。学院等。第18页，共41页，编辑于2022年，星期四三、主管人员招聘与选拔的过程三、主管人员招聘与选拔的过程 n n1 1制定招聘计划制定招聘计划n n2 2建立专门的招聘小组建立专门的招聘小组n n3 3确立招聘渠道确立招聘渠道n n4 4甄别录用甄别录用n n5 5工作评估工作评估第19页，共41页，编辑于2022年，星期四四、主管人员的培训四、主管人员的培训n n(一一)“)“工作中工作中”的培训方法的培训方法n n职务轮换：非主管职位的轮换职务轮换：非主管职位的轮换职务轮换：非主管职位的轮换职务轮换：非主管职位的轮换 、主管职位之间的轮换、主管职位之间的轮换、

34、主管职位之间的轮换、主管职位之间的轮换 n n委以助手委以助手委以助手委以助手 n n临时职务临时职务临时职务临时职务n n工作扩展工作扩展工作扩展工作扩展n n训练与辅导训练与辅导训练与辅导训练与辅导第20页，共41页，编辑于2022年，星期四(二二)“)“教室里教室里”的培训方法的培训方法n n1 1培训课程与讲座培训课程与讲座n n2 2研讨会研讨会n n3 3决策演习决策演习n n4 4以计算机为基础的培训以计算机为基础的培训第21页，共41页，编辑于2022年，星期四三、三、主管人员的绩效评估主管人员的绩效评估（一）绩效评估的定义：（一）绩效评估的定义：n n所谓绩效评估是指组织定期

35、对个人或群体小所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。的一种正式制度。第22页，共41页，编辑于2022年，星期四 绩效考评的主要用途：绩效考评的主要用途：n n 1使用目的使用目的使用目的使用目的比例比例比例比例%报酬报酬报酬报酬85.685.685.685.6绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈65.165.165.165.1培训培训培训培训64.364.364.364.3提升提升提升提升45.345.345.345.3人事规划人事规划人事规划人事规划43.143.143.143.1留住或解雇留住或解雇留

36、住或解雇留住或解雇30.330.330.330.3人事研究人事研究人事研究人事研究17.217.217.217.2第23页，共41页，编辑于2022年，星期四（二）主管人员绩效评估体系的建立与完善（二）主管人员绩效评估体系的建立与完善n n1 1、确定考评指标、确定考评指标n n德、能、勤、绩德、能、勤、绩n n2 2、确定考评标准、确定考评标准n n以工作为依据制定考评标准以工作为依据制定考评标准n n标准尽可能具体而且可以衡量标准尽可能具体而且可以衡量 n n定期审核并随时调整定期审核并随时调整第24页，共41页，编辑于2022年，星期四4 4、确定考评者、确定考评者n n上级主管担任考评

37、者上级主管担任考评者 n n同事担任考评者同事担任考评者n n下属担任考评者下属担任考评者n n自我评价自我评价n n客户评价客户评价5 5、确定考评周期、确定考评周期第25页，共41页，编辑于2022年，星期四360360度绩效考评法度绩效考评法自我评估自我评估直接上司考评直接上司考评直接下级考评直接下级考评同同级级同同事事考考评评客客户户考考评评第26页，共41页，编辑于2022年，星期四三、主管人员绩效评估的方法三、主管人员绩效评估的方法n n组织所采取的传统绩效评估方法主要有：组织所采取的传统绩效评估方法主要有：n n个人自我评价法、小组评议法、个人自我评价法、小组评议法、n n工作标

38、准法、业绩表评估法、工作标准法、业绩表评估法、n n排列评估法、平行对比评估法等。排列评估法、平行对比评估法等。n n现代绩效评估更多采用目标管理法。现代绩效评估更多采用目标管理法。第27页，共41页，编辑于2022年，星期四四、职业生涯设计四、职业生涯设计n n（一）职业生涯路径（一）职业生涯路径n n探索阶段的新员工组织探索阶段的新员工组织n n处于确立阶段的员工处于确立阶段的员工n n处于保持阶段的员工处于保持阶段的员工n n处于衰退阶段的员工处于衰退阶段的员工第28页，共41页，编辑于2022年，星期四人事人事生产生产市市 场场其他其他其他其他市市 场场生产生产人事人事核心或中心核心或

39、中心职能职能等级地位等级地位个人在组织内职业生涯变动的模式第29页，共41页，编辑于2022年，星期四高层管理者中层管理者主管初学者合格员工高级技术员技术专家高级技术专家客户经理营销专家高级营销专家高级经理多重职业发展通道多重职业发展通道第30页，共41页，编辑于2022年，星期四职业生涯发展的不同路径职业生涯发展的不同路径n n传统路径传统路径从下往上纵向发展的路径从下往上纵向发展的路径n n横向技术路径横向技术路径横向技术路径横向技术路径拓宽专业技术知识拓宽专业技术知识拓宽专业技术知识拓宽专业技术知识n n网络路径网络路径纵向层级、横向岗位上都具有发展纵向层级、横向岗位上都具有发展纵向层级

40、、横向岗位上都具有发展纵向层级、横向岗位上都具有发展机会机会机会机会n n双重职业路径双重职业路径给专业技术人员技术发展路径，给专业技术人员技术发展路径，而给管理能力的人传统路径而给管理能力的人传统路径第31页，共41页，编辑于2022年，星期四米考维奇职业生涯阶段理论米考维奇职业生涯阶段理论职业生涯阶段职业生涯阶段 探索阶段探索阶段立业阶段立业阶段维持阶段维持阶段离职阶段离职阶段活动活动帮帮忙忙、学学习习、按按指指导行事导行事做出独立的贡做出独立的贡献献培训培训制制定定政政策策帮帮助助他他人人逐逐步步结结束束工工作作与其他雇与其他雇员的关系员的关系学徒学徒同事同事导师导师元老或业务元老或业务

41、顾问顾问年龄年龄16-2516-25岁岁20203535岁岁35355555岁岁55-7555-75岁岁第32页，共41页，编辑于2022年，星期四三、职业生涯规划三、职业生涯规划 n n1 1自我评估自我评估 n n2 2外部环境分析外部环境分析n n3 3目标确立目标确立n n4 4实施策略实施策略n n5 5反馈评估反馈评估第33页，共41页，编辑于2022年，星期四善用学习渠道1、同行2、有经验的前辈3、利用资讯4、利用媒体5、参加社团第34页，共41页，编辑于2022年，星期四案例分析：一次失败的招聘案例分析：一次失败的招聘 NLCNLCNLCNLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以

42、研制、生产、销售医药、化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是农药为主，耐顿公司是农药为主，耐顿公司是农药为主，耐顿公司是NLCNLCNLCNLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、化学有限公司在中国的子公司，主要生产、化学有限公司在中国的子公司，主要生产、化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行销售医疗药品，随着生产业务的扩

43、大，为了对生产部门的人力资源进行销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，更为有效的管理开发，更为有效的管理开发，更为有效的管理开发，2000200020002000年初始，分公司总经理把生产部门的经年初始，分公司总经理把生产部门的经年初始，分公司总经理把生产部门的经年初始，分公司总经理把生产部门的经理理理理于欣和人力资源部门经理于欣和人力资源部门经理于欣和人力资源部门经理于欣和人力资源部门经理王建华叫到办公室，商量在生产王建华叫到办公室，商量在生产王建华叫到办公室，商量在生产王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，部门设立一个处理人

44、事事务的职位，部门设立一个处理人事事务的职位，部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部工作主要是生产部与人力资源部工作主要是生产部与人力资源部工作主要是生产部与人力资源部的协调工作的协调工作的协调工作的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，

45、在在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，招聘渠道的选择上，招聘渠道的选择上，招聘渠道的选择上，王设计两个方案王设计两个方案王设计两个方案王设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500350035003500元，好处是：元，好处是：元，好处是：元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企

46、业宣传力度小。对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。第35页，共41页，编辑于2022年，星期四 另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500850085008500元。好处是：企业影响元。好处是：企业影响元。好处是：企业影响元。好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才比例很高，前期筛选量大，招聘成本高；力度很大；不利条件：非专业人才比例很高，前期筛选量大，招聘成本高；力度很大；不利条件：非专业人才比例很高，前期筛选量大，招聘成本高；力度很大；不利条件

47、：非专业人才比例很高，前期筛选量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。初步选用第一种方案。初步选用第一种方案。初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段，不应放过任何总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段，不应放过任何总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段，不应放过任何总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段，不应放过任何宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：其招聘广告刊登

48、的内容如下：其招聘广告刊登的内容如下：其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会：在您的就业机会：在您的就业机会：在您的就业机会：在NLCNLCNLCNLC化学有限公司下属的耐顿公司。职位：发展迅速的新行化学有限公司下属的耐顿公司。职位：发展迅速的新行化学有限公司下属的耐顿公司。职位：发展迅速的新行化学有限公司下属的耐顿公司。职位：发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。

49、抓住机会！充满信心！抓住机会！充满信心！抓住机会！充满信心！抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司请把简历寄到：耐顿公司请把简历寄到：耐顿公司请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部 收收收收 在一周内的时间里，人力资源部收到了在一周内的时间里，人力资源部收到了在一周内的时间里，人力资源部收到了在一周内的时间里，人力资源部收到了800800800800多封简历。王建华和人力资源部的多封简历。王建华和人力资源部的多封简历。王建华和人力资源部的多封简历。王建华和人力资源部的人员在人员在人员在人员在800800800800份简历中筛出份简历中筛出份简历中筛出份简历中筛出7

50、0707070封有效简历，经筛选后，留下封有效简历，经筛选后，留下封有效简历，经筛选后，留下封有效简历，经筛选后，留下5 5 5 5人。人。人。人。第36页，共41页，编辑于2022年，星期四 于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5 5 5 5人的交给简历了于欣，并让人的交给简历了于欣，并让人的交给简历了于欣，并让人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择于欣直接约见面试