医疗诊断、监护及治疗设备制造公司企业经营决策分析.docx
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1、医疗诊断、监护及治疗设备制造公司企业经营决策分析目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 项目背景分析7第三章 企业战略类型8一、 企业成长战略8二、 国际化经营战略17第四章 企业战略概述28一、 企业综合分析28二、 企业战略的控制29第五章 市场营销环境36一、 市场营销环境分析36二、 市场营销微观环境37第六章 市场营销组合策略40一、 定价策略40二、 促销策略50第七章 生产控制55一、 生产控制的概念55二、 生产控制的方式55第八章 生产计划58一、 产品出产进度的安排58二、 生产计划的含义与指标60第九章 企业销售物流管理65一、 企业销售物流管理
2、65二、 企业销售物流的组织72第十章 企业采购管理与供应物流管理80一、 企业供应物流管理里80二、 企业采购管理82第十一章 技术创新组织与管理94一、 企业技术创新的内部组织模式94二、 企业研究与发展管理98第十二章 技术贸易与知识产权管理104一、 知识产权管理104二、 技术贸易110第十三章 并购重组124一、 并购重组方式及效应124二、 企业价值评估132第十四章 筹资决策135一、 资本成本135二、 杠杆理论135第十五章 国际货物运输137一、 国际航空货物运输137二、 国际海洋货物运输146第十六章 国际货物运输保险153一、 我国海洋运输货物保险条款153二、 国
3、际货运保险索赔与理赔155第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx,占地面积约44.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资18298.81万元,其中:建设投资15137.40万元,占项目总投资的82.72%;建设期利息177.34万元,占项目总投资的0.97%;流动资金2984.07万元,占项目总投资的16.31%。(四)资金筹措项目总投资18298.81万元,根据资金筹措方案
4、,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)11060.48万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7238.33万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):31800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):26007.02万元。3、项目达产年净利润(NP):4233.16万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.29%。5、全部投资回收期(Pt):6.00年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):12480.67万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积29333.00约44.00亩1.1总建筑面积49354.5
5、2容积率1.681.2基底面积16426.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩335.062总投资万元18298.812.1建设投资万元15137.402.1.1工程费用万元13301.102.1.2工程建设其他费用万元1390.372.1.3预备费万元445.932.2建设期利息万元177.342.3流动资金万元2984.073资金筹措万元18298.813.1自筹资金万元11060.483.2银行贷款万元7238.334营业收入万元31800.00正常运营年份5总成本费用万元26007.026利润总额万元5644.217净利润万元4233.168所得税万元1411.059增值税万
6、元1239.7610税金及附加万元148.7711纳税总额万元2799.5812工业增加值万元9709.9213盈亏平衡点万元12480.67产值14回收期年6.00含建设期12个月15财务内部收益率17.29%所得税后16财务净现值万元5143.66所得税后第二章 项目背景分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。第三章 企业战略类型一、 企业成长战略成长战略也标扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略,主要
7、包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,扩充员工数量,进而扩大企业的产销规模,提高企业的市场占有率和竞争地位。(一)密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场,这一特定的细分市场可以是特定的顾客群,可以是特定的地区,也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差异化,使自己的竞争优势更强。一般来说,密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发
8、和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度,努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略:当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时,企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时,企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时,竞争对手的市场份额却呈现下降趋势,企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时,随着营销力度的增加,其销售额呈上升趋势,且二者
9、的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有:增加现有产品的使用人数;主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量,主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途,主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性,主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展,是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战
10、略比市场渗透战略具有更多的战略机遇,能够减少由于原有市场饱和而带来的风险,但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有:在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有:在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道,包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场
11、上通过改造现有产品或服务,或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲,新产品开发战略是企业成长和发展的核心,实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标,吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解,产品开发针对性强,容易取得成功。但是,由于企业局限于现有的市场,也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点:企业拥有很高的市场信誉度,过去的产品或服务的成功,可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业,在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长,必须进行产品创新以保持竞
12、争优势;反之,如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定,则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时,提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力,能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。(二)多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略,是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的,包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务
13、有一定关联的经营领域,进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中,企业在自己经营的核心业务的基础上,进一步开展与其核心业务相关的其他业务,以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。(1)水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营,如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。(2)垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域,如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。(3)同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略,如一家生产电视机的企业,以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机;造船厂在造船业不景气的情况
14、下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时,应符合以下条件:企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的,包括:企业转入密切相关产品的经营;建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营;寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营;利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营;生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营;建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营;购买
15、或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中,企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时,应符合以下条件:企业所在行业逐渐失去吸引力,企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多,包括:现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业;受季节性和周
16、期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域;债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业,以便使买方企业的资金结构达到平衡,并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。(三)一体化战略体化战略又称企业整合战略,是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中,组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势,向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围,向
17、前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同,纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上,或其成本过高,影响企业发展,这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围,由自己来生产原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供应商,或与供应商合资办企业,形成统一的经济组织,统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费
18、用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势,为获取更大的经济效益,决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合,形成统一的经济组织,促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径,并在很多行业中深受管理者的青睐和重视,(四)战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为,战略联盟是指两个或两个以上的企
19、业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时,通过股权参与或契约联结的方式,建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同,战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式,即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍,尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在
20、这种形式下,战略联盟中各方的关系相对更加紧密,各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是,相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。(1)技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长,许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术,以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员,研究成果归所有参与者共同享有。(2)产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力,通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等
21、形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。(3)营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售,从而绕过各种贸易壁垒,迅速开拓市场,赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。(4)产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系,避免恶性竞争和资源浪费,一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟,契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契,更能体现战略联盟的本质特征。二、 国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营,从国内市场进入国外市场,在国外设立多种形式的组织,对国内外的生产要素进行配置,在若干个经济领域进行经营活动的战略,是企业产品
22、与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展,越来越多的企业跨出国门,走向世界,采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力,获得更大的规模经济、范围经济和学习效应,从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。(一)钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型,用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为,决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争,这四个要素具有双向作用,形成钻石体系。1
23、、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件(这里指生产要素)优势,可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出,生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等,通过被动继承或简单投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等,需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源,内需市场是产业发展的动力。一旦企业能够满足挑
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