2013信息系统项目管理师_案例分析讲解.pdf

《2013信息系统项目管理师_案例分析讲解.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2013信息系统项目管理师_案例分析讲解.pdf（28页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、20132013信息系统项目管理师案例分析答题之变更、沟通、验收问题信息系统项目管理师案例分析答题之变更、沟通、验收问题来源：信管网2013年03月18日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论如果一个案例题涉及到合同管理，项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目如果一个案例题涉及到合同管理，项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，就情形，就可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答合同管理

2、方面合同管理方面1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。过程控制方面过程控制方面1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。沟通方面沟通方面1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。2、定期出具绩效报告，让项目干

3、系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。3、营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。信息系统项目管理师合同变更范例信息系统项目管理师合同变更范例某大型信息系统工程项目(A 项目)由 P 公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后 P 公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位 A 单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后

4、20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A 单位在过去三年中与 P 公司签定过两个大合同，P 公司一向视 A 单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此 P 公司总经理认为不能轻易得罪 A 单位。P 公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即 P 公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工

5、程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。【问题1

6、】(8分)请以300字内回答，引起 A 项目变更的主要因素是什么?A 项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更?【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使 P 公司、A 单位能够实现双赢?信管网参考答案信管网参考答案【问题1】(8分)引起 A 项目变更的主要因素是 A 单位的想用 A 项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期

7、变更、范围(或需求)变更。从合同的法律效力方面，P 公司可以不响应 A 的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或 IT 新技术的出现等。设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方

8、单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期

9、紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。20132013信息系统项目管理师案例分析之工作分解结构信息系统项目管理师案例分析之工作分解结构(WBS)(WBS)案例案例来源：信管网2013年03月19日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论关于关于 WBSWBS 的描述的描述1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。3、随着 WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。4、WBS

10、代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。工作结构分解原则工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。3、相同层次的工作单元应用相同性质。4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。5、便于项目管理计划、控制的管理需要。6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。案例范例案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】【说明】M 公司承担了某大学图书馆存储

11、及管理系统的开发任务，项目周期4个月。小陈是 M 公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行

12、变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。项目进入测试阶后，M 公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。【问题【问题1 1】（5 5分）分）结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面可能存在的不足。【问题【问题2 2】（6 6分）分）小陈组织人员撰写的项目 WBS 如下：xx 大学图书馆存储及管理系统110确定需120设计130编码140测试150安装与调试111初步需求121功能设计131模块定义141内部测试151软件安装112详细需求122系统设计132接口定义1

13、42集成测试152系统调试133程序编码143报告制定153培训请说明上述 WBS 结构是将（）作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。从上图来看，完整的 WBS 中除了实现最终产品或服务外所必须进行的技术工作外，还需要包括。(3)创建 WBS 时要遵循哪些原则？供选择答案（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内）：A在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分B一个工作单元可从属于某些上层单元。C相同层次的工作单元可以具有不同性质。D工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。E便于项目管理进行计划和控制的管理需要。R 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量

14、检查的。G分解到统一颗粒度的工作包。HWBS 不包括分包出去的工作。【问题【问题3 3】（4 4分）分）(1)请指出案例中引起范围变更的原因。(2)一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。20132013信息系统项目管理师案例分析之配置管理常考案例与实例信息系统项目管理师案例分析之配置管理常考案例与实例来源：信管网2013年03月20日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论配置管理中变更管理的主要任务配置管理中变更管理的主要任务1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；2、记录和追踪变更；3、采取措施保证变更在受控状态下进行什么是配置状态报告？它包括哪些信息？什么是配置状态报告？它包括

15、哪些信息？配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置状态报告所包含的信息有：配置状态报告所包含的信息有：1、状态说明的实体关系2、状态说明数据词典3、定期提交的配置状态报告的内容示例4、配置状态报告提供信息的利用示例配置审核与技术评审配置审核与技术评审配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。配置审核工作主要集中在两个方面：配置审核工作主要集中在两

16、个方面：一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。技术评审目的有：技术评审目的有：1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；2、验证软件符合它的需求规格；3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；4、保证软件在统一的模式下进行开发；5、便于项目管理例题例题阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明说明 有多年开发经验的赵工被任命为某应用软件开发项

17、目的项目经理，客户要求 10 个月完成项目。项目组包括开发、测试人员共 10 人，赵工兼任配置管理员的工作。按照客户的初步需求，赵工估算了工作量，发现工期很紧。因此，赵工在了解客户的部分需求之后，就开 对这部分需求进行设计和开发工作。在编码阶段，赵工发现需求文件还在不断修改，形成了多个版本，设计文件不知道该与哪一版本的需求文件对应，而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文件。同时，客户仍在不断提出新的需求，有些很细微的修改，开发人员随手就改掉了。到了集成调试的时候，发现错误非常多。由于需求、设计和代码的版本对应不上，甚至搞不清楚是需求、设计还是编码的错误。眼看进度无法保证，项目团队成员失去了信

18、心。问题1（5分）请从项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因。问题2（5分）以下左侧表格中是配置管理的基本概念，右侧表格是有关这些概念的论述，请在答题纸上用直线将左侧表格与右侧表格里的对应连接起来。问题3（5分）请说明正常的配置管理工作包括哪些活动？20132013信息系统项目管理师案例分析之质量管理常考案例与实例信息系统项目管理师案例分析之质量管理常考案例与实例来源：信管网2013年03月21日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论质量保证的定义和工具质量保证的定义和工具质量保证的概念：质量保证的概念：项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施

19、的一组过程及步骤。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。质量保证的工具和技术有：质量保证的工具和技术有：1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。4、质量控制

20、工具和技术5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。质量控制的定义和工具：质量控制的定义和工具：项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。质量控制的工具和技术有：质量控制的工具和技术有：1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上

21、的一种图形表示法。3、帕累托图：也称为排列图、ABC 分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。4、统计抽样5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。7、缺陷修复审计8、其他工具：直方图、散点图等质量保证与质量控制的区别与联系：质量保证与质量控制的区别与联系：1

22、、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。例题例题阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】【说明】M 公司是一个仅有二十几名技术人员的小型信息系统集成公司

23、，运营三年来承担过不同规模的二十多个系统集成项目，积累了一定的项目经验。由于公司尚处于成长期，有些工作尚未规范，某些项目存在质量问题。公司管理层决定采取措施，加强质量管理工作。这些措施包括：提高公司的技术和管理人员素质，专门招聘了几名有经验的项目管理人员，然后成立了专门的质量管理部门，委派新招聘的陈工担任质量管理部门的经历，全面负责公司的质量管理。【问题【问题1 1】（6 6分）分）项目经理就项目质量保证活动基本内容向陈工请教，请问陈工应如何回答？【问题【问题2 2】（3 3分）分）陈工对质量管理的办法、技术和工具进行了整理，主要包括：传统的检查、测试、（A）和6。另外，业界在开展全面质量管理

24、的过程中，通常将（B）、流程图、直方图、检查表、散点图、（C）和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和图、（D）、矩阵图、（E）、过程决策程序图和（F）称为“新七种工具”。请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。【问题【问题3 3】（6 6分）分）公司任命张工为项目的项目经理，针对项目质量控制过程的基本步骤，陈工可对张工提出怎样的指导性建议？信管网例题解析：信管网例题解析：【问题1】1）制定质量标准2）制定质量保证流程3）提出质量保证所采用的方法和技术4）建立质量保证体系【问题2】A 统计抽样；B 因果图；C 排列图；D 树状图；E 优先矩阵图；F 活

25、动网络图【问题3】陈工可对张工提出的建议如下：1）选择控制对象；2）为控制对象确定标准或目标；3）制定控制措施的实施计划；4）按计划执行；5）对项目实施情况进行跟踪监督，检查，并将检测的结果与计划或标准相比较；6）发现并分析质量偏差；7）根据质量偏差采取相应的对策。20132013信息系统项目管理师案例分析之进度管理常考问题与实例信息系统项目管理师案例分析之进度管理常考问题与实例来源：信管网2013年03月22日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论分析进度拖延的可能原因：分析进度拖延的可能原因：1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长2、项目经理经验不足，进度估算不准

26、确3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素进度压缩的工具和技术：进度压缩的工具和技术：赶工，快速跟进，增加优质资源，提高资源利用率，外包，缩小项目范围，改变工艺或流程用来跟踪项目进度的办法：用来跟踪项目进度的办法：1、基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目工作的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率活动历时估算方法：活动历时估算

27、方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法4、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算5、对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算进度管理的主要过程：进度管理的主要过程：1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理2、活动排序：确定各活动间的依赖关系3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间5、制定进度计划：决定项目活动

28、的开始和完成日期6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成资源对进度的影响：资源对进度的影响：一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。工期和历时的区别：工期和历时的区别：工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）历时：指

29、完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）八、自由时差和总浮动时间的计算公式：八、自由时差和总浮动时间的计算公式：自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间，它表示在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差，它表示不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间例题例题1 1阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】【说明】某系统集成项目的建设方要求必须按合同规定的期限交付系统，承建方项目经理李某决定严格执行项目进度管理，以保

30、证项目按期完成。他决定使用关键路径法来编制项目进度网络图。在对工作分解结构进行认真分析后，李某得到一张包含了活动先后关系和每项活动初步历时估计的工作列表，如下所示：活动代号前序活动活动历时（天）A-5BA3CA6DA4EB、C8FC、D5GD6HE、F、G9【问题【问题1 1】（5 5分）分）（1）请计算活动 B、C、F 的自由浮动时间。（2）请计算活动 D、G 的最迟开始时间。【问题【问题2 2】（4 4分）分）如果活动 B 拖延了4天，则该项目的工期会拖延几天？请说明理由。【问题【问题3 3】（6 6分）分）按照题干所述，李某实际完成了项目进度管理的什么过程？如果要进行有效地项目进度管理，

31、还要完成哪些过程？例题例题2 2阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】【说明】某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2 月初开始，工期1 年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8 月底结束；设计阶段计划9 月底结束；编码阶段计划11 月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2 月初结束。当年2 月底，建设方通知承建方，6 月至8 月这3 个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。由于该项目的按时完成对承

32、建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6 月之前完成需求分析；(2)6 月至8 月期间在本单位内部完成系统设计工作。项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11 月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。【问题【问题1111】除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施?供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：A、开发抛弃型原型B、绩效评估C、偏差分析D、编写项目进度报告E、确认项目范围F、发布新版项目章程

33、【问题【问题2 2】（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。（2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。【问题【问题3 3】针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。20132013信息系统项目管理师案例分析之合同、范围案例及实例信息系统项目管理师案例分析之合同、范围案例及实例来源：信管网2013年03月25日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明

34、书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更的接受/拒绝原则4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺6、缺乏项目全生

35、命周期的范围控制7、缺乏客户参与如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理1、合同谈判阶段1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的2、计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建项目工作分解结构3、制定项目的范围管理计划3、执行阶段1、在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的评审和确认4、项目全生命周期范围变更管

36、理1、在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。下面这段话一定要记牢：下面这段话一定要记牢：范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。实例实例阅读下面说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明说明 某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同

37、谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。问题问题 11（7 7 分）将以下空白

38、处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。分）将以下空白处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。(1)在该项目实施过程中_、_与_工作没有做好。沟通管理配置管理质量管理范围管理绩效管理风险管理(2)从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因是：合同中缺少 明确的范围说明以及当事人各自的权利和义务、_项目变更约定与违约责任_、_验收标准_的相关内容。(3)对于建设方提出的新需求，项目组应_把变更的后果告知建设方并与建设方协商_，以便双方更好地履行合同。问题问题 22（4 4 分）将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。分）将以下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。从合同变更

39、管理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如下：(1)合同变更的处理原则是_公平合理、双方沟通协商一致_。(2)变更合同价款应按下列方法进行：首先确定_合同变更量清单_，然后确定变更合同价款。若合同中已有适用于项目变更的价格，则按合同已有的价格变更合同价款。若合同中只有类似于项目的变更价格，则可以参照类似价格变更合同价款。若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由_承包人_ 提出适当的变更价格，经_监理工程师和业主_确认后执行。问题问题 33（4 4 分）分）为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理。通常，项目的正式验收包括：验收项目产品、文档、及移交已经完成的交付成

40、果和产品。对这个项目来说，作为承建方的项目经理，应该：1.与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；3.科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致；5.在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题；6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。20132013信息系统项目管理师案例分析之配置管理常考问题及案例实信息系统项目管理师案例分析之配置管理常考问

41、题及案例实例例来源：信管网2013年03月26日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路分析出现以上各情形的可版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路分析出现以上各情形的可能原因：能原因：缺乏项目整体管理、缺乏整体变更控制流程、缺乏项目干系人之间的沟通、缺乏配置管理、缺乏整体版本管理、缺乏单元接口测试和集成测试配置管理流程配置管理流程1、制定配置管理计划：确定方针

42、，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。2、配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。4、基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。5、建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。7、配置状态统计：统计配置项的各种状态。8、配置审计：包括功能配置审计和物

43、理配置审计。可以采取的补救措施：可以采取的补救措施：1、针对目前系统建立或调整基线2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计3、梳理配置项及历史版本4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调7、加强整体版本管理配置库的类型：配置库的类型：1、备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。2、动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。3、受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存入。4、静态库：在开发的信息系统产品完成系

44、统测试之后，用于存档各种基线。案例实例案例实例阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】【说明】A 信息系统集成公司有员工50多名，其中技术部开发人员有30多人.公司采用矩阵式的组织结构.公司的主营业务是开发企业信息化建设方面的项目，业务较为繁忙，一般有十多个项目在同时进行.由于技术人员有限，为保证各个项目的进展，人员在项目间的兼职与交叉很严重.一个技术开发人员在 M 项目上工作两天后，很可能转入 Y 项目工作，过了三天，又再回到 M项目工作.项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理，客户提出的修改也是各自负责，在技术开发人员的本地机上进行开发.当技术开发人员重新

45、回到原项目时，他不得不花大量时间去熟悉原来的工作，找出原来的文档与程序等，还要了解项目组其他人的工作进展，向相关人员索求需要的开发成果。当一个项目进行到提交期限时，不得不花费大量的时间找出相匹配版本的相应成果，集成为符合客户要求的可交付的系统。【问题【问题1 1】(4(4分分)针对本题案例中的情况，从软件配置管理的角度，分析出现这种情况的原因.信管网参考答案：1、不能同时兼任配置管理员，导致精力不够，无法完成配置管理工作；2、没有做好版本管理；3、没有建立基线，导致需求、设计、编码无法应对；4、没有做好变更管理；5、没有做好范围管理；6、项目计划安排不合理；7、沟通管理没有做好；8、风险管理没

46、有做好，导致风险加大造成了不必要的损失。【问题【问题2 2】(6(6分分)请指出配置管理包括哪几方面的活动.信管网参考答案：1、制定配置管理计划；2、识别配置项；3、报告配置状态；4、配置项审核；5、版本管理和发行管理；6、实施变更控制。【问题【问题3 3】（5 5分分)针对文档管理与软件配置管理的要求，在(1)(5)中填写恰当内容(从候选答案中选择正确选项，将选项编号填入答题纸对应栏内)。软件项目文档从项目周期角度可分为：开发文档、(1)、管理文档。（1）候选答案：A.非正式文档B.产品文档C.正式文档D.设计文档信管网参考答案：B在软件开发流程中，把所有需要加以控制的配置项分为基线配置项和

47、非基线配置项两类.基线配置项可能包括所有的（2）等。（2）候选答案：A.设计文档和源程序B.各类计划C.设计文档、源程序、各类计划D.各类计划与被告信管网参考答案：A所有配置项的操作权限应由(3)严格管理，作为配置项的操作权限管理的基本原则，基线配置项向(4)开放读取的权限，非基线配置项向(5)开放.(3)、(4)、(5)候选答案:A.CMO(配置管理员)B.PM(项目经理)C.技术总监D.软件开发人员E.项目关系人F.CCB 及相关人员G.PM,CCD 及相关人员信管网参考答案：A、D、G20132013信息系统项目管理师案例分析之项目收尾常考问题及案例实信息系统项目管理师案例分析之项目收尾

48、常考问题及案例实例例来源：信管网2013年03月27日【信管网：项目管理师专业网站】所有评论首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾1、合同收尾是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是项目验收。2、管理收尾是对于项目内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验、教训总结。项目收尾包含的主要工作：项目收尾包含的主要工作：1、核实项目范围，项目正式验收2、梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款3、进行项

49、目移交，转移项目责任4、整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录5、进行成果分析，总结经验、教训6、释放项目资源，迎接新的工作项目验收的主要工作：项目验收的主要工作：1、承建方自检2、系统试运行3、技术培训4、系统竣工5、初验合格6、项目终验甘特图甘特图:也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于 WBS 的任何 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。但甘特图只能表明

50、已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。检查点检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看成一个固定的采样时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小就会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次。里程碑里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线：基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实