0576《管理学案例分析》2013年6月期末考试指导.doc

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1、0576管理学案例分析2013年6月期末考试指导一、考试说明该课程为闭卷考试，满分100分，考试时间90分钟。考试题型如下：1、单项选择题（每题2分，共20分）2、案例选择题（单选，每小题4分 ，共20分）3、案例分析题（每小题30分，共60分）二、重点复习内容第一章 管理思想回顾以德鲁克管理思想为例一、德鲁克简介1、德鲁克关键五问题l 我们的事业是什么？ l 谁是我们的客户？l 客户需要什么？ l 我们要追求什么样的结果？ l 我们的计划是什么？ 二、管理的范畴1、管理的定义 德鲁克：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是

2、领导力的范畴，二者的结合就是管理”。2、管理者的要务 3、管理的三项任务4、管理者五项基本作业5、应当设立企业目标的八大领域6、制定目标的SMART原则三、德鲁克管理思想1、德鲁克谈创新2、德鲁克谈企业家精神3、德鲁克谈变革4、德鲁克谈决策5、德鲁克谈事业理论6、德鲁克谈绩效精神7、德鲁克谈目标管理 l 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。l 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。8、德鲁克经典管理箴言 1、管理者，就必须卓有成效。 2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效

3、之路。 3、卓有成效是可以学会的。 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者“. 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？第二章 战略管理案例一、什么是战略？ 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。二、什么是战略管理？ 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。三、战略管理学派（一）战略管理学派（二）由成功到失败的四条主要原因（结构学派） 四、战略的层次与类型（一）三个层次：l 总体层（公司层）l 竞争层（事业层） l 职能层（二）总体战略的类型：1、加强

4、型战略2、一体化战略3、多元经营战略4、防御型战略（三）总体战略的适用1、前向一体化战略适用： 销售商成本高昂、不可靠、不能满足发展的需要2、后向一体化战略适用：3、横向一体化战略适用：4、市场渗透战略适用：5、市场开发战略适用：6、产品开发战略适用：7、集中多元化战略适用：8、混合式多元化战略的适用：9、横向多元化战略的适用：10、合资战略的适用：11、收缩战略的适用：12、剥离战略的适用：13、清算战略的适用：（三）竞争层策略 1、成本领先策略 2、歧异化策略 3、集聚化策略（四）SWOT分析法1、优势：l 资金充裕l 销售渠道宽l 营销能力强l 军事化管理2、劣势l 管理控制出现问题l

5、决策方式一言堂机会第三章 组织设计理论与案例一、组织概念1、组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。2、组织工作1) 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。2) 组织管理主要内容l 设计组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式l 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；l 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现3、组织设计进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系4、组织结构5、组织关系在一个组织中，人与

6、人之间的关系主要表现为权力关系。二、组织结构设计l 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。l 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 组织设计应考虑的几个问题（一）组织设计的原则 因事设职的原则 权责对等的原则 命令统一的原则（二）管理幅度与管理层次1、管理幅度 一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。2、管理层次 组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次的关系管理幅度 管理层次组织规模 三、集权与分权与授权1、集权与分权的性质与特征（1）性质:集权与分权是指职权在不同管理层

7、之间的分配与授予。 （2）优缺点： 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。 分权的优缺点则正与集权相反。（3）决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。（4）应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。2、影响集权与分权的主要因素1) 组织因素: 组织规模的大小；所管理的工作的性质与特点； 管理职责与决策的重要性； 管理控制技术发展程度。2) 环境因素: 组织所面临环境的复杂程度。 组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系

8、到集权与分权问题。3) 管理者与下级因素: 管理者的素质、偏好与个性风格。 被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。 管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。3、分权的实施1) 分权的标志2) 分权的途径3) 授权：4) 授权的好处5) 授权的要求。6) 授权的步骤:4、组织1) 正式组织和非正式组织 正式组织：含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。 非正式组织含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。特点：有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。2)

9、 非正式组织与正式组织的比较3) 非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题4) 非正式组织的正面影响5) 发挥非正式组织的作用四、组织结构形式（一）直线制 适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。（二）职能制 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 （三）直线职能制 我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。（四）事业部制（斯隆模型、M型结构） 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业。（五）控股型（六）矩阵制 适应于科研、设计、规划项目等创新性

10、较强的工作或者单位. 五、组织的人员配备（一）任务、程序和原则1、人员配备的任务2、人员配备的内容和程序3、人员配备的原则（二）管理人员的选聘1、管理人员需要量的确定2、管理人员的来源3、管理人员选聘的标准4、管理人员的选聘程序与方法（三）管理人员的考评1、管理人员考评的目的和作用2、管理人员考评的内容3、管理人员考评的工作程序与方法（四）管理人员的培训1、管理人员培训的目标：2、管理人员的培训方法：（五）帕金森定律二流上司培养三流下属1、不称职官员的三条路2、帕金森定律发生作用的条件3、帕金森定律发生作用后带来的后果4、导致帕金森定律发生的原因5、摆脱帕金森定律6、记住这些简单的规则（六）彼

11、得原理晋升是最糟糕的激励措施1、每位员工都将晋升到不能胜任的阶层加速提升的两种方法：2、彼得原理的假设条件3.彼得原理与帕金森定律的联系4.如何走出彼得原理怪圈第四章 计划理论与案例一、计划工作的概念 (1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。 (2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。二、计划工作的基本特征1、目的性2、主导性3、普遍性4、效率性三、计划的种类（一）按期限分：长期、中期和短期（二）按职能分：按管理活动的类型分，有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。（三）按层次分：战略计划和战术计划（四）按表现形式分四、计划工作的程

12、序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前提4制定可供选择的方案5评价各种方案6 选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化五、编制计划的方法l PDCA计划循环法（戴明循环管理法）l 滚动计划法l 网络计划技术法l 线性规划法六、计划文书的构成（一）新商品计划书（二）进入市场计划书（三）“宁夏红”入市计划案 （四）促销活动计划书（店内促销）（五）会议计划书（六）“美味”饮食店商业环境调查计划书（七）自我评估七、计划工作原则 管理者要应全面掌握并能熟练运用计划的原则，这些原则主要体现在三个方面： 1、计划工作的目标和性质方面，有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则；

13、2、计划的结构方面，有计划的前提条件原则、策略和政策的框架原则； 3、计划的过程方面，有限制因素原则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。八、计划的过程方面：1、限制因素2、任务饱和3、投入原则4、灵活性原则5、导向变化原则第五章 沟通理论与案例一、沟通的基本过程（一）沟通的含义及基本要素 1、含义：为达到一定目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。 2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道。 3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。 (二)沟通的作用 1、是使组织成为一个充满活力

14、和生机的有机体的凝聚剂； 2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。二、沟通类型、渠道与方式（一）人际沟通 （二）组织沟通1、正式沟通2、非正式沟通(三)组织沟通的渠道1、正式沟通渠道类型1) 链式沟通2) 轮盘式沟通3) 环式沟通4) 全通道式沟通5) Y式沟通2、非正式沟通渠道非正式沟通渠道类型1) 集群连锁型2) 随机连锁型3) 单串连锁型4) 密语连锁型(四)沟通方式1、语言沟通2、非语言沟通3、电子沟通：电话沟通、网络沟通三、沟通障碍与有效沟通（一）沟通的障碍1.个人因素2.人际因素3.结构因素4.技术因素（二）有效沟通的原则1.明

15、确沟通的目标；2.具备科学的思维；3.管制信息流；4.择恰当的沟通渠道与方式方法；5.讲究语言艺术；6.了解沟通对象。（三）如何克服沟通中的障碍l 明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会“听”l 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境l 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道l 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通l 职工代表大会l 非管理工作小组l 加强平行沟通（四）冲突处理1.谨慎地选择你想处理的冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善地选择处理办法（五）沟通艺术1.信息沟通2.情感沟通3.行为（态度）沟通4、沟通的语言艺术l 研究语言表达的种类及特点l 倾听的技巧第六章 激励理

16、论与案例一、激励的概念 1、激励：指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。2、激励过程3、激励的特点和作用：其核心作用是调动人的积极性。 二人性假设理论（一）四种人性假设 “经济人”假设； “社会人”假设； “自我实现人”假设； “复杂人”假设。（二）X理论的基本假设（三）Y理论的基本假设（三）超Y理论（四）Z理论三、激励理论l 内容型激励理论l 过程型激励理论l 行为改造型激励理论l 综合型激励理论几种代表性的激励理论l 需要层次论l ERG理论（成长理论）l 双因素理论l 成就需要激励理论l 期望理论l 公平理论l 强化理论l 综合激励模式

17、理论对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。 管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。四、激励系统（一）人际关系与互动激励系统 1. 感情激励 2. 尊重激励3. 榜样激励（二）物质利益激励系统 1、奖酬激励2、几种典型的激励方法（1）年薪制（2）风险抵押金（3）未完成规定目标的惩罚（4）挂钩指标（三）非薪酬激励员工的激励方法1.认可2.称赞3.职业生涯4.工作头衔5.良好的工作环境6.给予一对

18、一的指导7.领导角色8. 团队精神9.培训10.团队集会11.特殊着装日12 休假13.额外的责任14.主题竞赛15.重点管理第七章 人力资源管理一、职务分析二、人力资源规划（一）什么是人力资源规划？ 是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。（二）人力资源规划过程（三）人力资源的需求预测（四）人力资源量的需求预测1、跳槽率的计算2、缺勤率的计算3、员工质的需求的预测 马尔可夫分析法 这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。 这种方法的应用步骤如下： 建立一个人力资源转移矩阵；

19、据上述资料进行预测； 制定人力资源规划。三、人员招聘如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？l 勇敢但不计后果l 点子多但不听话l 有本事但过于谦虚l 踏实但没有创意l 听话但没有原则l 能力强但不善合作l 机灵但不踏实l 是将才但有野心（一）人员选用考虑的因素l 岗位要求? l HR战略?l 企业文化?（二）招聘过程1、企业内部招募的途径与方法l 提升l 调动l 重新聘用2、企业外部招募的途径与方法3、内外聘途径的比较（1）内聘（2）外聘（三）人员选拔1、选拔程序2、选拔方法（1）求职简历（2）求职面试（3）测试四、员工培训1、培训比以往更重要2、培训系统3、培训需求分析4、培训需求分

20、析的方法5、培训需求分析方法的应用状况占被调查公司总数比6、培训的内容7、培训的方法8、培训评估的四个层次9、四个层次评价的评价10、五级别管理教程1) 第五级别：管理理论教程2) 第四级别：基础管理教程3) 第三级别：高级管理教程4) 第二级别：总体管理教程5) 第一级别：西门子执行教程五、职业生涯规划1、职业开发理念：l 帮助员工成长就是帮助企业成长l 职业开发：企业与员工双重责任l 职业开发：HRM的基本活动2、什么是职业？ 职业体现专业的分工，没有高度的专业分工，也就不会有现代意义上的职业观念，职业化意味着专门从事某项事务。 职业体现一种精神追求、一种自我感知，职业发展的过程也是个人价

21、值不断实现的过程，职业要求个人对它有忠诚度。 职业是与工作有关的经历（例如职位、职责、决策以及对工作相关事件的主观解释）和工作时期所有活动的集合。3、职业两部分：外在职业与内在职业l 外在职业：l 内在职业：4、职业生涯规划 自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发展职业自我观念，将个人发展与组织发展相结合，了解各种职业的需求趋势及关键成功因素，确定自己的职业发展目标，并选择实现职业目标的过程。5、职业生涯规划类别6、引导员工将个人目标与组织目标协调一致7、职业开发阶段l 探索阶段（18-25）（16-25）l 立业阶段（25-45）（20-35）l 维持阶段（45-60）（35-55）l 衰退阶

22、段（60以后）（50-75）8、自我评价:价值观9、自我评价:与工作相关的价值观10、自我评价:职业兴趣 指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一个人喜欢做什么，兴趣源于一个人的价值观、家庭生活、社会阶层、文化、物质条件。11、职业规划Workshop：主题12、职业生涯规划案例六、 薪酬管理1、全面薪酬1) 经济性薪酬2) 非经济性薪酬 2、全面概念：内在与外在3、狭义薪酬4、一般付酬模式5、付酬基本依据6、薪酬制度的基本类型 7、常见的薪酬制度类型8、薪酬体系设计主要步骤9、企业经营战略与薪酬战略10、建立薪酬战略时需考虑:11、国外薪酬的四种组合12、基本薪酬的主体：薪资结构举例13、

23、根据职务分析和职务评估确定内部等级 岗位评估的目的：根据职位分析提供的与岗位有关的信息用相应的因素，系统客观地决 定相关工作的等级的过产出14、职务（岗位）评价方法15、薪酬管理的趋势16、薪酬设计要点七、 绩效管理1、绩效考核工作：2、考核的三方面内容：3、考核效果4、分析误区5、什么是绩效？ 一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。6、什么是绩效管理 将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等环节，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。绩效管理体系7、什么

24、是绩效考评？ 绩效考评是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。是HRM的一个重要环节。l 上级与下属之间的一次正式讨论，l 了解下属工作表现的现状及原因，l 讨论如何使下属在未来更有效地工作，l 使下属、上级及组织都获益。8、通过绩效考评改变员工思维方式9、绩效考评作用10、考评中常见的问题11、影响考评效果的因素12、绩效考评方法13、评分量表法要点14、MBO目标管理法15、MBO计划下的绩效评估16、KPI（关键绩效指标法）17、平衡计分卡18、平衡计分卡的逻辑关系19、用于绩效目标指标包括：20、绩效考评活动中的角色职责21、考评面谈方式:三种22、考评面谈注意点：23、绩效考

25、评的新变化24、绩效管理25、绩效目标要合理可行 第八章 营销案例分析营销基础理论l 营销要素l 营销调查l 目标市场选择与评估l 竞争定位与策略一、市场营销： 企业在变化（动态）的市场环境中为满足消费者需要和实现企业目标，综合运用各种营销手段，把产品和服务整体地销售给消费者的一系列活动与过程。环境混沌l 非确定性l 非有序性l 非物质性l 非对称性资源有限：l 替代有限性l 支配有限性l 价值有限性l 效果有限性2、市场营销的六要素3、销售的特点4、要素组合 4P4C1、市场细分 指企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、

26、购买心态和购买方式。 市场细分的作用:2、消费市场细分标准3、产业市场的细分标准4、目标市场的评估5、目标市场的选择方法1) 无差别营销策略：“一把钥匙开所有的锁”。2) 差别营销策略：“多把钥匙开多把锁”。3) 集中营销策略：“一把钥匙开一把或几把锁”。6、市场定位 企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。7、定位的四大步骤8、决定竞争定位 9、针对竞争对手的策略组合10、领导者的有效防御策略11、挑战者的进攻策略12、跟随者的生存策略13、补缺者的利基策略14、定位与竞争战略二、区域市场深度营销1、深度营销三个基本转化2、深

27、度营销基本战略步骤3、深化顾客关系的两个基本点 4、深度分销基本模式5、基本核心要素6、核心客户全面服务支持体系7、五大原则8、提高有效出货9、减少各环节存货10、控制运营费用11、改善系统管理12、深度营销一般导入流程13、调查的组织和控制14、目标市场总体分析15、渠道合理规划16、价格策略17、产品组合策略18、促销策略及计划19、管理平台搭建流程20、经销商的管理和维护21、复制与市场推广三、供应商管理供应商的选择 (1) 供应商的选择(Supplier Selection) (2) 供应商的数量(Number of Suppliers) (3) 与供应商的关系(Relationshi

28、p with Suppliers) (4) 地理布局三、重点习题（一）单项选择题1.古人云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的（ ）职能。A.计划 B.组织 C.领导 D.控制2.一件紧急的事向下传达，不同的人可能有不同的方式。典型的有如下四种：(1)“这件事很急，请你在下班前办好。”(2)“其他事先放下，马上把这件事办好。”(3)“这件事很急，能不能将其他的工作搁一搁，下班前把它办好？” (4)“这件事很急，请你在下班前办好。如果时间太紧，可让小王帮你打下手。”3.为消除腐败求廉洁，某部门除大力提倡工作人员严格自律外，还实行着岗位轮换制度，规定处级以上的干部在同一

29、岗位工作不得超过5年。这种做法可以认为是一种( )。A.反馈控制 B.前馈控制 C.现场控制 D.间接控制4.一家饮料厂总经理正在考虑其广告部门提出的增加1 000万元广告费的建议。企业饮料的售价为每瓶3元，单位变动成本2元，预计增加的广告投入需要至少能带来（ ）瓶的额外销售，总经理才能拍板作这笔广告投入。A.33 333万 B.500万 C.1 000万 D.1 500万5.在下列情况下，金钱可以成为“激励因素”而不是“保健因素”的是( )。A.那些未达到最低生活标准、急于要养家糊口的人的计件工资B.组织在个人取得额外成就而很快给予的奖金C.以上两种情况均可使金钱成为激励因素D.无论什么情况

30、下金钱都只是保健因素参考答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.C（二）案例选择题爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生

31、文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测李明对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图

32、同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。 但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们

33、把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中

34、松弛下来了。读完该案例后，请对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 D李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（ ） A小花 B李明 C威恩 D马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（ ） A转移目标的策略 B委任态度开明的管理者 C鼓励竞争 D重新编组 参考答案：1.C 2.D 3.A（三）案例分析题 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖

35、惩制度。 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

36、（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。分析提示：（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”

37、申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。 （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。说明：本考试指导只适用于201303学期期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！17