秘书沟通协调与谈判技巧 谈判第八章.docx

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1、第八章谈判人力资源管理学习目标1、掌握谈判人员应具备的基本素质2、了解谈判队伍组建的原则和成员配备及分工3、了解谈判队伍的管理的重要性、内容和手段谈判是企业之间进行业务沟通的活动，谈判人员的素质直接关系到谈判的成 败与否。谈判人员必须具备优良的思想品德素质、较高的业务水平和杰出的能力 素养以及良好的心身素质，这是促使谈判成功的基本保证。在谈判之前选择合 适的谈判人员，组建一支合理有效的谈判队伍，是谈判成功的根本保证。谈判 队伍的组织工作，包括选择具备满足基本谈判素质要求的成员，对成员的能力进 行充分的评估，并根据每个成员的特点组建团队。谈判队伍的组建完成后，要充 分发挥其作用，还要在谈判过程中

2、加强对谈判进程和谈判队伍的管理。第一节谈判人员基本素质谈判是以谈判人员为主体，由谈判人员具体执行谈判工作、实现谈判目标的 活动。因此，谈判是谈判人员之间知识、心理、经验和各种能力的较量过程。作 为一项专业性极强的活动，谈判要求谈判人员不仅要具备谈判理论，谈判技巧以 及相关的专业知识，还要具备良好的心理素质，在不断的实践中培养各种能力。 谈判人员的素质是谈判能否成功的决定性因素之一。一个完美无缺的谈判者，应 该心智机敏，有无限的耐心；能巧言掩饰，但不欺诈行骗；能取信于人，而不轻 信于人；能谦恭节制，但又刚毅果断；能施展魅力，而不为他人所惑；不为钱财 和女色所动。完美无缺的谈判者的标准几乎涵盖了人

3、类的一切美德。当然每个人 的观念结构、知识体系和语言风格不尽相同。但是一名优秀的谈判者应具备的一 些基本的素质却是共同的，并为许多谈判者所遵奉。概括地讲，谈判人员应具备 的素质包括以下三大方面：思想道德素质、业务素质、身心素质能取胜，而是被自己的失误所困扰，失去信心。谈判既然是双方的磋商，就应该 利用己方可能的有利条件，弥补失误，为自己赢取更多的机会。2、处变不乱，宠辱不惊。或许一个谈判者在谈判开始的阶段都能做到自信沉着，但一个真正优秀的谈 判人员应该是，无论处于谈判的高潮还是低潮，都要做到心平如镜，在各类的谈 判挑战中注意稳重平和情绪的养成。每个人都是有血有肉有感情的人，只不过有 的人可能更

4、情绪化，有的人则比较冷淡。在谈判中若因太重感情而意气用事或因 太冷漠而唯利是图的话，会给谈判带来很大的麻烦，甚至直接导致谈判的终止， 给企业和个人带来巨大损失。提高自己对情绪的控制能力，会使你在谈判中始终 保持一个清醒的头脑。特别是当胜利在望或陷入僵局时，更要控制自己的情绪， 喜形于色或愤愤不平不仅有失风度，而且会让对方抓住弱点与疏漏，给对方造成 可乘之机。古往今来的伟大政治家、军事家、思想家都具有良好的心理素质，他们注重 自我修养，主张 采用“戒躁”、“制怒”、“留静”、“贵虚”等修养的基本 方法，来克制自己容易激动的情绪，以便始终保持清醒的头脑，让理智战胜一时 的情绪冲动。我们可以通过阅读

5、一些人物传记来提高这方面的素质，加强自身的 修养。3、坚韧耐力。耐心是在心理上战胜谈判对手的一种战术与谋略，是谈判者心理成熟的标 志。谈判桌前持久的讨价还价将是枯燥乏味，令人厌倦的。谈判使人不得不忍受 时间和错综复杂问题的煎熬，各种挫折的考验。因此谈判往往是一场耐心的较 量。许多重大的谈判，不是一轮、两轮就能完成，有时会拖很长时间。谈判经常 会出现拉锯式的僵局，最难忍的时候往往就是最有希望的时候，最后的转机往往 取决于“最后5分钟”。因此，谈判者之间的持久交锋，不仅是一种智力、技能 和势力的比试，更是一场意志、耐心和毅力的较量。如果谈判者没有坚忍不拔、 忍耐持久的恒心和毅力，会难以完成谈判桌前

6、的这场战争。在谈判者中间流传这 样一句话：“永远不轻易放弃，直到对方至少说了七次不。缺乏耐心的人 是不能参加商务谈判的，这种人只会成事不足、败事有余。需要指出的是：耐心 不同于拖延。在谈判中，人们常常运用拖延战术打乱对方战术的运用，或借以实 施己方策略。耐心则主要是指人的心理素质，是从心理上战胜对方。可以根据下表对自己做一个小测验:谈判中常犯的错误你以前 的做法你将如何改进谈判前准备不充分不自信过分高估对手对谈判中的变化缺乏应有的判断和应对易受到对方数字、先例、规则的蒙蔽易被对方粗鲁或强硬态度所吓倒谈判中急躁，情绪失控总想着自己要从谈判中得到什么，而忽视了对手 的需要（二）健康的身体素质谈判的

7、复杂性、艰巨性要求谈判者必须有一个良好的身体素质。谈判者只有 精力充沛、体魄健康才能适应谈判超负荷的工作需要。阮女士是国内一家钢管材料生产厂家的管理人员，口才很好，在平时的日常 工作中能通过各种方式调动员工积极性,协调能力也相当好，是老板的得力助手。 但身体素质不是很好。经常有个头疼脑热的小病。一次，在跟随老板去外地谈判 时，因为坐火车劳累，再加上衣服过于单薄而导致感冒发烧。在谈判桌上陈述己 方的要求时，几次将标底的质量和数量报错，导致对方人员想借此机会极力压价, 阮女士的老板为此很尴尬。出于诚信，阮女士一方老板被迫以低于预期目标的价 格匆忙签订合约。事后，阮女士说自己的头脑不是很清楚，心里想

8、的和嘴上说的 总是出现不一致。作为一个女士身体素质较一般男士可能都要差。因此，平时加 强锻炼，提高身体素质对于每一个谈判人员来讲，也是至关重要的。第二节谈判队伍的组建谈判人员是谈判的主体。筹备谈判的第一项工作内容就是人员准备，也就是 说组建谈判队伍。谈判队伍的组建，内部协作与分工协调对于谈判的成功是非常重要的。一、谈判队伍组建的原则（一）谈判规模的确定规模问题是组建谈判队伍首先碰到的问题，即谈判队伍的规模多大才是最为 合适的。正如本教材第二章，谈判可分为一对一的个体谈判和多人参加的集体谈判。 个体谈判指参加谈判的双方各派出一名谈判人员来完成谈判的过程。美国人常采 取此种方式，他们喜欢单独或在谈

9、判桌上只有极少数人的情况下进行谈判。个体 谈判的好处在于，在授权范围内，谈判者可以全力以赴，随时根据谈判桌上的风 云变幻做出自己的判断，不失时机地做出决策以捕获转瞬即逝的机遇，而不必像 集体谈判时那样，对某一问题的处理要首先在内部取得一致意见，然后再做出反 应而延误战机。也不必担心对方向己方谈判成员中较弱的一人发动攻势以取得个 别突破。或利用计谋在己方谈判人员间制造意见分歧，造成内部混乱。因此个体 谈判是一种效率较高的谈判方式。但这种队伍组建，也有其缺点，它只能适用于 谈判内容比较简单的情况。在现代社会里，谈判往往是比较复杂的，涉及面很广。从涉及的知识领域来 讲，包括商业、贸易、金融、运输、保

10、险、海关、法律等多方面的知识，谈判中 用到的需要收集的资料也是非常多的，如此庞杂的任务绝非一个人的精力、知识 和能力所能胜任的。何况还有“智者千虑，必有一失”之说。谈判班子人数的多 少没有统一的标准，谈判的具体内容、性质、规模以及谈判人员的知识、经验、 能力不同，谈判班子和规模也不同。实践表明，直接上谈判桌的人不宜过多。队 伍过于庞大不仅要增加开支，而且会造成内部调配不当，不够灵活的缺陷。过少 则会因为人手不够，无法应对复杂局面而延长谈判期限或造成谈判失误等问题， 这都将影响谈判目标的实现。一般认为，谈判班子以4人为最佳，最多不能超过 12人。如果谈判涉及的内容较广泛、较复杂，需要由各方面的专

11、家参加，可以 把谈判人员分为两部分。一部分主要从事背景材料的准备，人数可适当多一些。另一部分直接参与谈判，这部分人数以与对方人数相当为宜。在谈判中应注意避 免对方出场人数很少，而我方人数很多的情况。无论谈判规模有多大，都要遵循 一定的原则。（二）谈判队伍组建的原则配备谈判人员，组建一个高效率的谈判队伍要遵循以下主要原则：1、知识互补。知识互补一是指谈判人员具备不同专长的知识，每人各有所 长，在知识方面相互补充，发挥个体的最大优势，从而形成整体的优势。二是 谈判人员基础知识与工作经验所得知识的互补。谈判队伍中既有高学历的知识型 学者，也要有历经“桌场”，具有丰富实践经验的谈判高手。高学历学者可以

12、发 挥理论知识和专业技术特长，有实践经验的人可以发挥视野宽广、久经考验、遇 事不慌的优势。知识与经验的互补，能够提高谈判队伍的整体战斗力。张杰是一家服装生产和销售公司的老板。主要制作各大高校的学生校服。西 安某高校想要预定校服三千套。双方为此展开谈判。张杰的单位在高校代表到来 之际只有三名能够参与谈判的人员。匆忙之际，张杰让这三个人同时参与谈判。 但问题是，这三个人对制作服装比较内行，但对于目前市场上面料的价格都不熟 悉。张杰作为老板也只是通过下属的反馈才能掌握价格等各细节情况。因此，对 高校人员出示的校服的各项要求和价格，张杰一方还是按照以往的规格和要求同 意签约。合约签订以后，张杰的市场调

13、查员对市场进行调查，发现面料价格已经 上涨7%。这批校服的生产，并没有使张杰获得较多利润。这次谈判对张杰来说 是不成功的。首先他临时组建起来的谈判队伍，在知识上不能达到互补。缺少一 名对市场情况了解清楚地人员，在对细节并不明晰的情况下签订了对自己并无多 大利润可言的合同。2、性格协调。谈判队伍中，谈判人员性格要互补协调。将不同性格的谈 判人员组合在一起，能够促使优势的发挥，弥补个体成员的不足，以便发挥出整 体队伍的最大优势。性格活泼开朗的人，善于表达、反应敏捷、处事果断，但是 性情可能比较急躁，看待问题也可能不够深刻，甚至会疏忽大意。性格稳重沉静 的人，办事认真细致，说话比较谨慎，原则性较强，

14、看问题比较深刻，善于观察 和思考，理性思维比较明显，但是他们不够热情，不善于表达，反应相对比较迟 钝，处理问题不够果断，灵活性较差。如果这两类性格的人组合在一起，分别担任不同的角色，就可以发挥出各自的性格特长，优势互补，协调合作。3、分工明确。谈判班子每一个人都要有明确的分工，担任不同的角色。每 个人都有自己的任务。不能在工作中越位，发生角色混淆的现象。遇到争论，各 成员不能七嘴八舌争先恐后发言，要确立一个主要的人员，发挥领导核心和成员 之间的协调作用。要有中心和外围，台上和台下的不同分工。谈判队伍要分工明 确、纪律严明。当然，分工明确的同时要注意大家都是为一个共同的目标而通力 合作，协同作战

15、的。4、风格多样谈判队伍中各个谈判人员应具备不同的谈判风格。能够掌握不 同谈判风格的谈判人员，可以使谈判队伍适应不同的谈判情况，适应不同的谈判 对手。比如，该团队中有极富主动性的人员，语言活泼，进攻性强，也应配备略 显被动，较为严肃，保守的谈判人员。不同谈判风格的人员之间的相互配合，可 以作为谈判中的一个有效策略，在一定情况下还可取得意想不到的效果。二、谈判队伍构成谈判者个体不但要有良好的政治、心理、业务等方面的素质，而且要恰如其 分地发挥各自的优势，互相配合，以整体的力量征服谈判对手。谈判人员的配备 直接关系到谈判的成功与否，是谈判谋略中技术性很强的学问。我们可以根据 某一具体的谈判，来组建

16、一支由具有不同知识构成的谈判人员所组成的谈判队 伍。在一般的谈判中，所需的知识大体上可以概括为以下几个方面：有关技术方 面的知识；有关价格、交货、支付条件等商务方面的知识；有关合同法律方面的 知识；语言翻译方面的知识。根据谈判对知识方面的要求，谈判班子应配备相 应的人员：具有相当谈判经验的组织人员，通常称首席代表；技术精湛的专业人 员；熟谙财务知识的财务人员；精通经济法的法律人员；熟悉业务的翻译人员； 记录人员等。这样，由不同类型和专业的人员就组成了一个分工协作、各负其责的谈判组 织群体。这个群体内部，每位成员都有自己明确的职责。我们再来具体看一下, 队伍中对每个成员的具体要求和主要职责：1、

17、首席代表。指那些对谈判担负着领导责任的高层谈判人员。在谈判中他 们的主要任务是领导谈判、组织工作。这就要求他们除具备一般谈判人员必需的 素养外，还应有丰富的阅历、开阔的视野、长远的目光；具备良好的心理素质； 能够审时度势、随机应变、决策果断；具有善于控制与协调谈判小组成员的能力。 首席代表一般由富有经验的谈判高手来担当。其主要职责是：（1）拟定和监督谈 判程序；（2）把握谈判进程、掌握谈判期限；（3）听取专业人员的说明和建议;（4）协调谈判成员之间的意见；（5）对谈判过程中的重要事项做出决定；（6） 代表单位签约；（7）汇报谈判工作等。2、专业人员。专业人员是谈判队伍的主要成员之一。其基本职责

18、是：（1） 阐明己方参加谈判的愿望、条件；（2）弄清对方的意图、条件；（3）找出双 方的分歧或差距；（4）同对方进行专业细节方面的磋商；（5）修改草拟谈判文 书的有关条款；（6）向首席代表提出解决专业问题的建议；（7）为最后决策提 供专业方面的论证。3、财务人员。又称商务人员，是谈判组织中的重要成员。其具体职责是：（1） 掌握该项谈判总的财务情况；（2） 了解谈判对手在项目利益方面的预期期望的 指标；（3）分析、计算、修改谈判方案中所出现的收益变动；（4）为首席代表 提供财务方面的意见、建议；（5）在正式签约前提供合同或协议的财务分析表。4、法律人员。法律人员是一项重要谈判项目所必需的成员。如

19、果谈判小组 中有一位精通法律的专家，将会非常有利于谈判所涉及的法律问题的顺利解决。 其主要职责是：（1）确认谈判对方经济组织的法人地位；（2）监督谈判在法律 许可范围内进行；（3）检查法律文件的准确性和完整性。5、翻译人员。翻译人员在谈判中占有特殊的地位，他们常常是谈判双方进 行沟通的桥梁。翻译的职责在于准确地传递谈判双方的意见、立场和态度。一个 出色的翻译人员，不仅能起到语言沟通的作用，而且必须能够洞察对方的心理和 发言的实质。既能改变谈判气氛，又能挽救谈判失误，增进谈判双方的了解、合 作和友谊。在谈判双方都具有运用对方语言进行交流能力的情况下，是否还需配备翻译 人员呢？现实谈判中往往是配备

20、的。因为利用翻译提供的重复机会，可争取更多的思考时间。谈判中使用翻译人员，可利用翻译复述谈判内容的时间，密切观察 对方的反应，迅速捕捉信息，考虑应对的战术。6、记录人员。记录人员在谈判中也是必不可少的。一份完整的谈判记录既 是一份重要的资料，也是进一步谈判的依据。为了出色地完成谈判的记录工作， 要求记录人员要有熟练的文字记录能力，并具有一定的专业基础知识。其具体职 责是准确、完整、及时地记录谈判内容。三、谈判人员的分工与合作谈判是一项集体性很强的工作，需要谈判人员之间密切配合，通力合作才能 够顺利完成。不同的工作人员又有各自不同的分工和任务，承担不同的责任，这 些不同在谈判前后以及谈判进程中，

21、通过人员的分工与合作体现出来。谈判队伍 的有效分工和合作能够使团队发挥最大效能，体现队伍最佳整体水平。谈判人员 的分工是指每一个谈判者都有明确的任务，都有自己适当的角色，各成员间各司 其职，互不随意干涉。谈判人员的配合是指谈判人员之间思路、语言、策略的互 相协调，谈判进程中步调一致。要实现谈判队伍的整体性，就要做到各类人员之 间的主从关系、呼应关系和配合关系的明晰。具体来讲，就是要确定不同情况下的主谈人与辅谈人，他们的位置与职责以 及他们之间的配合关系。（一）主谈所谓主谈人，是指在谈判的某一阶段或针对某一个或几个方面的议题，由谁 为主进行发言，阐述己方的立场和观点，此人即为主谈人。是谈判队伍的

22、主导成 员，是谈判团队的核心，具有无可替代的地位。这时其他人处于辅助的位置，称 为辅谈人。1、主谈人的素质和要求除具备一般谈判人员的基本素质以外，主谈的地位和作用对主谈提出了更高 的要求：（1）素质要求。主谈人要深刻理解各项方针政策和法律规范。党的路线、方针、政策和国家的有关法律法规，不是一成不变的。其改动和变化，必定是为解决某个问题或促进某一领域的发展而制定的，因此，认真学习各项政策，时刻关注政策动态，对企业的发展有很好的指导作用；此外，深刻理解本企业的战略 目标和商贸策略，并据此指导谈判队伍，能有效提高谈判效率，掌握谈判的主动权。（2）能力要求。主谈人要有丰富的谈判经验。思维要敏捷，善于分

23、析和决 断；有较强的表达能力和驾驭谈判进程的能力；有权威气度和大将胸怀，并能与 谈判组织中的其他成员团结协作，默契配合，统领谈判队伍共同为实现谈判目标 而努力。主谈人尽管不是领导者，但处于谈判队伍的中心枢纽位置。每项工作都 会事关整体、事关大局，主谈人如果不能充分认识到自己责任的重大，那就根本 不可能把本职工作做好。主谈人要善于想全局、谋大事，本着对企业和团队高度 负责的精神，扎扎实实做好本职工作。2002年，一个与我国长期合作的某国家工业贸易代表团来华谈判，该国大 使先找到有关领导要求促成贸易合作。有关领导指示，在可能的前提下，尽量与 对方达成协议。对方要求向中国出口矿山设备，要价高，质量不

24、及先进国家水平。 中方主谈人感到很为难，如果答应，中方损失太大，如果当场拒绝，又怕影响两 国关系。最后中方主谈想出了一个办法，要求对方拿出一台矿山设备到我国北方 严寒地区进行一段时间的试验。如能在零下10度中正常工作，我方可以留购。 对方答应回去研究。两个月后，对方答复说，他们国家最低气温才零下2度，要 适应我国零下10度的工作条件，技术上有困难。于是，对方放弃了向我国出口 矿山设备的要求。这个案例中，主谈人一方面，面对的是不知情的上司想极力促 成谈判，一方面谈判方所提供商品的质量与本国情况存在较大差距。面对如此情 况，主谈人充分发挥才智，巧妙的避免了本国的损失，又维护了两国的友谊。2、主谈人

25、的主要职责主谈是保证谈判工作达到预期目标的关键性人物，其主要职责是实现谈判之 前确定的谈判目标和谈判策略。（1）谈判指挥。该职责是指主谈人在谈判中，完成组织团队并领导谈判队 伍与对手进行谈判的任务。在谈判之初和谈判过程中要根据不同的场次和谈判对 手确定和安排不同的人员参加谈判。由于每个场次的谈判内容并不相同，需要的 专业知识人员也不尽相同，根据不同的场次安排不同的人员，对于提高谈判效率 就显得尤为重要。主谈人应本着精简谈判队伍，发挥最大效能的原则，安排不同的人员进行谈判。对每个入选的谈判人员分配不同的任务，使每个谈判人员明确 自己的职责，统筹安排整个谈判队伍的目标，这些都是主谈人的职责。此外，

26、在 每场谈判结束后，进行谈判总结，总结上一阶段的成果，并根据目前的进度，制 定下一步的谈判计划和策略，也是主谈人的职责。观察许多主谈在谈判中的表现，总是让人感到惊讶。他们甚至不明白自己为 什么要与对方谈判。他们一边打着双赢的旗号，并声称他们很有谈判诚意；一边 则出言不逊，态度咄咄逼人，甚至不惜动用伤及人格和自尊的语言，以逼对方就 范，并视挑战、击败和干掉对手为乐趣和己任。其结果不仅把对手搞得窘迫难堪, 充满怨气，也使公司间的利益分歧演变为个人之间的恩怨争斗，增加了谈判的难 度和复杂度。在一次采购项目的模拟谈判中，甲、乙双方谈判代表落座后，甲方主谈没有 从这次谈判项目的重点问题入手，而是把话题转

27、到对方公司业绩下滑的问题上， 向乙方发起了猛烈攻势。甲方主谈首先挑衅性地指出：欢迎各位到我公司来会谈, 如果这笔交易能做成，相信对贵公司帮助极大，我方这么大的一笔订单将会使贵 方的财务报表漂亮许多。据说贵公司已陷入了严重的财政危机，经营每况愈下， 股价连连下挫这样一些带有轻视色彩的词语。不等乙方申辩，甲方主谈又道: “请问贵方经营下滑的原因是什么？为什么会一蹶不振？ ”尽管乙方五位谈判 代表面有不悦，但其主谈还是耐心地给予解释。不过，甲方主谈似乎并不想认真 听其解释，粗鲁地打断对方，说对方避重就轻，不依不挠地继续追问。乙方主谈 只好再回答 就这样，甲方主谈在这个问题上纠缠了足足15分钟，似乎还

28、 不肯罢手，乙方则陷于被动挨打、疲于应对的窘境中。此时离第一轮谈判结束还 有5分钟。评委及观摩的学员已按捺不住，评委提示各方抓住最后的5分钟。毕竟谈 到现在双方还未进入正题，仍在场外兜圈子，而且整个谈判气氛太沉闷。如果说 一开始大家还对甲方的做法抱有幻想，以为其旨在给乙方下马威，向乙方施压。 那么过去这么长时间了，甲方策略不改，仍穷追猛打于同一问题，又未使谈判有 任何转机，大家对其表现极为失望，甚至感到这位主谈毫无谈判诚意，根本不想 成交，分明是来挑衅的。就这样，谈判无疾而终，甲、乙双方空手而归一一甲方未能采购到急需的产品，工厂的生产无法继续。乙方也未能抓住有利契机消化库 存，资金积压得不到解

29、决？不知在真实的案例中，他们将如何向各自公司交差？回顾整个谈判，各方代表，都无视企业面临的困境，似乎都忘了此次谈判的 目的是什么，他们把更多的时间和精力投入在无关的问题上，尤其是甲方主谈俨 然像只好斗的公鸡，把一场完全可以走向双赢的谈判，演变成了一个个人秀 场一一千方百计令对方难堪，无谓地与对方争辩，逞口舌之能与对方较量，试 图激怒并打垮对方，大有“不把对方置于死地而不快”的势头，以尽显其个人风 采。这样的主谈对公司而言能有何用呢？（2）协调队伍。协调一方面是协调谈判内部成员之间的意见分歧，另一方 面是使整个谈判队伍服从谈判所在组织的上级领导。既要及时向上级汇报谈判进 度，并将上级意见传达到给

30、每个成员，又要及时反馈各个成员的意见，以保证整 个谈判和谐有序的进行。（3）决策拍板。主谈人是谈判队伍的主导人员，也是主要的决策者。在谈 判进行到最后的决策阶段，一般由主谈人进行总结，并最后决定是否接受对方的 要求。如果遇到谈判队伍内部成员意见不一致，或者谈判双方进入一种犹豫不决 的状态，这都需要主谈人能够把握大局，统筹规划，做出最后的决定。如果主谈 人实在无法决策，也要尽快与上级联系，说明情况以便使问题获得迅速解决。（二）辅谈人的作用虽然辅谈人在谈判中是辅助谈判的成员，但一木不成林,谈判要想取得成功, 辅谈人也发挥着重要作用。辅谈人在谈判之初，担负着收集资料，进行谈判调查 研究工作的职责。是

31、为谈判做好准备工作所必需的成员。在谈判中，要为主谈人 提供必要的信息和专业知识，帮助主谈人出主意、定计谋。谈判结束后，参与谈 判协议的签署，巩固谈判成果，并对此次谈判做出总结。（三）主谈与辅谈的关系主谈必须与辅谈密切配合才能真正发挥主谈的作用。在谈判中己方一切重要 的观点和意见都应主要由主谈表达，尤其是一些关键的评价和结论更需要通过主 谈表述。辅谈不能随意发表个人观点或一些与主谈不一致的结论。如果有也要在 谈判结束后，单独向主谈提出。辅谈要配合主谈，起到参谋和支持作用。例如， 在主谈发言时，自始至终都应得到辅谈的支持。辅谈可以通过口头语言或肢体语一、思想道德素质思想道德素质作为一个人的首要素质

32、，同样也是谈判人员的基本素质。只有 具有良好的道德品质，谈判人员才能够在变幻莫测的谈判桌上坚持原则，维护自 己和所在企业单位的形象，并在以后的谈判生涯中赢得良好的信誉。（一）过硬的政治品德谈判是谈判人员各自所代表的利益集团之间的拉锯战。谈判人员必须处理好 个人利益与国家和企业利益的关系。不能为了个人利益而损害国家和企业的利 益。这是谈判人员必须首先要坚持的原则，也是谈判真正获得成功的必要条件。 具体表现在：1、遵纪守法作为谈判人员必须遵纪守法，廉洁奉公，忠于国家、组织和职守。谈判人员 在谈判中不应考虑个人的荣誉得失，而应以国家、企业的利益为重。遵守国家法 律规范，不使用任何违法手段以实现谈判目

33、标。不欺诈、不行贿、不使用暴力和 偷窃等非法手段。同时，谈判人员还要自觉抵制对方违法和违反道德要求的行为。 谈判人员要发扬献身精神，怀抱一种超越私利之上的使命感，抵制一切来自于对 手的诱惑和压力，坚定立场不妥协。2、诚信无欺。谈判过程伴随着多个回合的博弈，是双方人员斗智斗勇的过程。在这个过程 中，坚持诚信无欺的谈判态度，是保证谈判活动顺利进行的前提条件。如果在谈 判过程中使用各种欺诈手段，一旦被对方识破，必然会引起对方的反感，在以后 的合作中也不能得到对方的信任。因此，坚持诚信为本是每个谈判人员必须具备 的基本素质，也是职场人员基本的职业道德。当然诚信无欺并不是毫无保留的将 己方的目标和计划和

34、盘托出，而是在诚信的基本原则下，善于运用各种谈判技巧 和策略，促使谈判向着有利于己方的方向发展。ALADO公司隶属于1995年成立的马来西亚最大的铝合金制造商BSA集团。 BSA集团是马来西亚最大的铝合金出口商，是马来西亚第一个生产18寸、19寸、 20寸、22寸及24寸的铝合金轮圈的制造厂。奇瑞是安徽芜湖市的地方国有企业。 1996年购买了一条发动机生产线，1999年12月开始生产轿车。2003年销售轿 车9万多辆，其中出口 1200多辆，占2003年我国轿车出口的50%左右。自2004言等方式做出赞同的表示，并随时拿出相关证据证明主谈观点的正确性。当对方 集中火力，多人多角度刁难主谈时，辅

35、谈要善于主动出击，使主谈摆脱困境，从 不同角度反驳对方的攻击，加强主谈的谈判实力。当主谈谈到涉及辅谈所熟知的 专业问题时，辅谈应给予比主谈更详尽、更充足的证据支持。例如在商务条款谈 判时，商务人员为主谈，其他人员处于辅谈地位。但是进行合同商务条款谈判时, 专业技术人员和法律人员应从技术的角度和法律的角度对谈判问题进行论证，提 供充分依据，给主谈有力的支持。当然在谈判合同的商务条款时，有关商务条 件的提出和对方条件的接受与否都应以商务主谈为主。主谈与辅谈的身份、地位、职能不能发生角色越位，否则谈判就会因为己方 乱了阵脚而陷于被动。第三节谈判的组织管理要使谈判取得成功，不仅要组建一支优秀的谈判队伍

36、，还要通过有效的组织 管理，使谈判队伍提高谈判效率，提高己方的谈判力。所谓谈判力是指在谈判 中谈判一方对于谈判过程、结果以及谈判对手的影响力和控制力，是决定谈判实 力的内在因素。只有在谈判过程中时刻注意对队伍的组织管理和有效控制，以及 整个谈判队伍的协调，才能保证谈判队伍上下一心，行动一致，以实现谈判的最 终目标。一、谈判组织管理概述（一）含义谈判的组织管理，是用一种系统化的方式把谈判中的各项活动进行有效的集 中，有意识的引导谈判活动高效、有序进行的管理活动。其目标是为了高效率的 实现谈判目标。其关键在于谈判目标的设置、对整个谈判过程的掌控以及对谈判 人员的管理。用系统化的方式对谈判进行管理能

37、有助于更好的把握谈判方向，控 制谈判局面，最终促成谈判的成功。（二）谈判组织管理的目标一个好的谈判队伍，必须要组织严明，目标明确，分工合理，并且能激发成员积极性，使各个成员积极得发挥专长。因此，谈判队伍管理的目标就是要保证 整个谈判队伍成员的纪律性、合作性和积极性。1、纪律性谈判队伍的纪律性是指谈判人员在谈判中遵守谈判队伍的组织纪律，遵守职业道德，做好谈判的保密工作，使整个团队在纪律上保持严明。具体要求有：明 确自己的职责和权力范围，不越俎代庖，不滥施权利；明确谈判的目标、策略和 最终谈判任务；相互之间言语行为协同一致，共同对外；不随意向对方透露关乎 胜败的信息；成员之间意见如有歧异和矛盾，要

38、经过组织协同解决，不能情感用 事，让对方借此钻空子；及时调整和处理队伍内部的违法违规行为；等等2、合作性谈判队伍之间要积极合作，保持团队的整体性。各成员之间相互尊重，互相 信任，主谈人与辅谈人，台前和台后的谈判人员默契配合，共同保证谈判所需事 务的完备。保持谈判队伍的整体性就要做到：明确各自的分工和责任范围；明确 谈判队伍的最终任务和利益目标；通过集思广益和民主的方式制定谈判的策略和 方案；共同监督谈判进程；等等3、积极性谈判过程中，谈判人员的积极性应予以充分的调动。保持每个成员的积极性, 能有效地发挥各成员的主动性和能动性，使整个谈判过程充满活力。要想有效调 动团队的积极性，必须给每个成员必

39、要的自主权和决定权，使他们能够以主人翁 的姿态，充分施展自己的才能，在自己的专业领域发挥最大潜能；对成员的工作 和取得的阶段性成果予以鼓励，使他们在创造中获得满足感；制定相应的奖励机 制，适当的时候给与物质和精神的奖励；保证谈判队伍内部的民主和谐，使每个 参与人员对整个谈判过程和目标有所了解，并能够拥有发言权和适当的决策权。目前，房地产是一个发展迅速的行业，在出售房屋的过程中，难免遇到许多 客户咨询房屋的各种情况，同时要面对各种纠纷。为此，房地产商李浩在房屋开 盘之前组建一支管理队伍，对各项事宜进行协调管理。李浩是这样组建队伍的。 1、任命王先生，一名优秀的营销管理人员，负责营销部门全面工作，

40、制定营销 部门工作计划、工作制度并组织实施；组织制定部门营销管理方面的规章制度, 经批准后贯彻实行；制定市场开发及推广实施计划；掌握市场动态，策划和实 施广告宣传活动；制定营销策略，保证销售计划的完成；建立营销渠道、管理 渠道中的战略伙伴；2、任命原营销部经理孙先生，继续负责按照公司总体的发展战略，制定公司公关策略和实施方案；制定销售和销售流程，拟定销售计划， 执行并反馈；监督、汇报部门销售任务的完成情况，控制并管理销售部门的整体 业务发展，并对现场售楼处进行管理；建立和保持与政府部门及新闻媒体的良好 合关系，提升公司品牌形象，扩大公司的影响力，提高品牌价值；配合策划公司 做好重大宣传活动，确

41、保达到预期效果；参与公司重大对外交流，为公司业务发 展提供支持；调整指定房产项目或品牌的促销手段、广告策略，以保证公司品牌 在市场变化中占据有利地位；开展销售部的培训工作，以有效完成公司销售经营 目标；维护并开拓客户建立经常性联系渠道；负责公司项目配套的洽谈、签约工 作；根据公司的战略，建立和维护公司的名誉和形象；负责公司重大事件的宣传 或解释，确保公司的名誉和形象不受损害；3、营销部主管是一名有着五年工作 经验的张先生。负责根据不同时期经营情况制定全年和阶段目标、计划并实施； 负责与策划公司的信息反馈、沟通、协调负责协助营销部经理做好营销策划工作; 收集影响本公司形象、声誉、关系的因素和事件

42、信息，分析其后果，及时提出对 策建议；收集各类公关良策和典型案例，对公司公关策略提出建议和策划方案； 项目宣传、推广、策划的具体工作；负责销售现场的突发事件的处理及合同谈判、 释疑工作；负责营销部的员工考核工作。这样，李浩的售楼公司就形成了一个行 之有效的管理队伍，在谈判过程中，具体到每个细节，每个成员的职责都很明确, 工作效率明显提高。二、谈判管理的具体内容谈判组织的管理包括对谈判过程的管理和对谈判队伍的管理。由于谈判进程 是由谈判队伍中的成员进行组织和管理的，因此，对于谈判队伍的管理也就包含 着对谈判进程的管理。两者多有交叉，为方便理解，不再作具体划分。而是将谈 判的管理统一为两种：谈判组

43、织负责人对谈判组织的直接管理和高层领导对谈判 过程的间接管理。（一）谈判组织负责人对谈判组织的直接管理。1、谈判组织负责人的挑选和要求。谈判组织负责人应当根据谈判的具体内容、参与谈判人员的数量和级别，从 企业内部有关部门中挑选，可以是某一个部门的主管，也可以是企业最高领导。谈判组织负责人并不一定是己方主谈人员，但他是直接领导和管理谈判队伍的 人。在选择组织负责人时要考虑以下几点：（1）具备较全面的知识。谈判负责人本身除应具有较高的思想政治素质和 业务素质之外，还必须掌握整个谈判涉及的多方面知识。只有这样才能针对谈判 中出现的问题提出正确的见解，制定正确的策略，使谈判朝着正确的方向发展。（2）具

44、备果断的决策能力。当谈判遇到机遇或是遇到障碍时，能够敏锐地 利用机遇，解决问题，做出果断的判断和正确的决策。（3）具备较强的管理能力。谈判负责人必须具备授权能力、用人能力、协 调能力、激励能力、总结能力，使谈判队伍成为具备高度凝聚力和战斗力的集体。（4）具备一定的权威地位。谈判负责人要具备权威性，有较大的权力。如 决策权、用人权、否决权、签字权等；要有丰富的管理经验和领导威信，能胜 任对谈判队伍的管理。谈判负责人一般由高层管理人员或某方面的专家担任，最 好与对方谈判负责人具有相对应的地位。2、谈判组织负责人的管理职责。（1）负责挑选谈判人员，组建谈判班子，并就谈判过程中的人员变动与上 层领导取

45、得协调。（2）管理谈判队伍，协调谈判队伍各成员的心理状态和精神状态，处理好 成员间的人际关系，增强队伍凝聚力，团结一致，共同努力，实现谈判目标。（3）领导制定谈判执行计划，确定谈判各阶段目标和战略策略，并根据谈 判过程中的实际情况灵活调整。（4）主管己方谈判策略的实施，对具体的让步时间、幅度，谈判节奏进行 掌握，对谈判时机和方案做出决策安排等。（5）负责向上级或者有关的利益各方汇报谈判进展情况，获得上级的指示, 贯彻执行上级的决策方案，圆满完成谈判使命。（二）高层领导对谈判过程的间接管理。1、确定谈判的基本方针和要求。在谈判开始前，高层领导人应向谈判负责人和其他人员指出明确的谈判方针 和要求，

46、使谈判人员有明确的方向和工作目标。必须使谈判人员明确这次谈判的 使命和责任是什么；谈判的成功或失败将会给企业带来怎样的影响；谈判的最低目标是什么；满意目标是什么；谈判的期限是什么；谈判中哪些是可以由谈判班 子根据实际情况自行裁决；权限范围有多大；哪些问题必须请示上级才可以决定 等等，以上诸问题要做到让每个谈判者心中有数、目标明确。2、在谈判过程中对谈判人员进行指导和调控。高层领导应与谈判者保持密切联系，随时给予谈判人员指导和调控。谈判内 外的情况在不断发展变化，谈判桌上有些重要决策需要高层领导批准；有时谈判 外部形势发生变化，企业决策有重大调整，高层领导要给予谈判者及时指导或建 议，发挥出指挥

47、谈判队伍的作用。一般来说，在遇到下述情况时，就有关问题与谈判人员进行联系是十分必要 的。（1）谈判桌上出现重大变化，与预料的情况差异很大，交易条件变化已超 出授权界限时，需要高层领导做出策略调整，确定新的目标和策略。（2）企业本部或谈判班子获得某些重要的新信息，需要对谈判目标、策略 做重大调整时，高层领导应及时根据新信息做出决定，授权谈判班子执行。（3）谈判队伍人员发生变动时，尤其是主谈发生变动时，要任命新的主谈, 并明确调整后的分工职责。3、关键时刻适当干预谈判。当谈判陷入僵局时，高层领导可以主动出面干预。可以会见谈判对方高层领 导或谈判班子，表达友好合作意愿，调解矛盾，创造条件使谈判走出僵

48、局，顺利 实现理想目标。经典案例：数十年来，某大公司的首席执行官习惯采用一对一的谈判方式，与公司各事 业部门领导进行协商沟通，并自认为是谈判高手。于是，当他被提名担任一个由 五十多家会员机构组成的全国联合会的主席一职时，他欣然就任，并且立即着手 实施上任后的第一项计划：制定一项统一的融资政策。当时，会员机构各有各的 成功战略在手。而新上任的主席则认为统一的策略有几大好处。在全体会员大会 上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持 新的融资模式，他还逐一阐释了理由。他发表讲话后不久，后院起火了。主席受到了来自会员机构方方面面的攻击, 这些机构不想参与新政策的实施。没过几天，他便收到了 15家会员机构负责人的联合签名信，要求他放弃新的建议。这位新上任的主席错在哪儿？可见，该主席作为主谈人，在一对一的谈判模式中能够发挥自己的最大能力, 而当谈判小组的规模扩大时，小组的管理便是一项挑战。当与他人一起工作时， 想要达成一致的愿望仍然占据上风，使他无法权衡所有可能的选择，这时就会影 响他的决策能力。在本案例中，为了能化解他们面临的共同问题，继续合作，联 盟甚至不惜接受并不合理的解决办法。为此，多方谈判者需要与他们的委托人 他们对之负责的机构高层人员保持密切联系。不然，为了与其他各方