CI-持续改进课件.ppt

《CI-持续改进课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CI-持续改进课件.ppt（33页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、JohnsonControls,Inc.11/62/64/65/61/43/41/2持续改进基础知识入门GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.21/62/64/65/61/43/41/2持续改进持续改进BBPv利润和成本v持续改进和VA/VEvBBP/EQU/财务指标持续改进目标设定持续改进工具v精益生产v六西格玛vKTCI TRAC系统vCI项目种类v硬节约和软节约 内容GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.31/

2、62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.41/62/64/65/61/43/41/2利润与成本利润与成本在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格销售价格=成本成本+利润利润 对成本的重新思考对成本的重新思考新的方法 利润利润=销售价格销售价格 成本成本我们决定价格：提高价格就我们决定价格：提高价格就可以增加利润！可以增加利润！市场决定价格：降低成本才能市场决定价格：降低成本才能提高利润！提高利润！GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplate

3、v0JohnsonControls,Inc.51/62/64/65/61/43/41/2这么多的费用明细，哪一项放松了，企这么多的费用明细，哪一项放松了，企业利润都是损失！业利润都是损失！利润与成本利润与成本GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.61/62/64/65/61/43/41/2产品成本的构成及降本方向材料成本 50 70%制造费用 3050%要想提高利润，只能降低成本！1.VA/VE；2.采购降价。持续改进利润与成本利润与成本JohnsonControls,Inc.71/62/64/65/61

4、/43/41/2采购降价采购降价：买卖双方使用谈判的方式达成彼此认同的降价协议过程。VA/VEVA/VE:VA价值分析（Value Analysis）：产品量产后，由于成本或利润压力，采取的降低成本的活动；VE价值工程(Value Engineering)：在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动；价值（Value）=功能成本=FunctionCost举例：座椅骨架涂装，骨架包在发泡里面不影响外观，取消涂装也不影响座椅的功能，但可以降低成本。材料替换，国产钢材替代进口钢材，价格降低，同时满足客户要求。持续改进持续改进：持续性降低公司制造费用的活动。举例：全检工位，经过改进提高了产品质量，取

5、消了全检，降低了成本。持续改进与持续改进与VA/VEVA/VEGlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.81/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.91/62/64/65/61/43/41/2 BBP是英文Best Business Practice 缩写，翻译为“最佳业务实践”，也可以称为“标杆管理”。BBP定义：寻找一个具体的先进榜样解剖其各个先进指标，研究它背后的成功要素，向其对标学习，发现并解决企业自身的问题，最终

6、赶上和超越它的一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。BBPBBP最佳业务实践最佳业务实践 BBP最佳业务实践通俗点讲：通过指标对比，找到好的方法，学习和提高。GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.101/62/64/65/61/43/41/2 最佳业务实践由立标、对标、达标、创标四个环节构成：BBPBBP最佳业务实践最佳业务实践问题：各个工厂的客户不同，产品也有不同1.怎么知道谁做得好或者不好，如何立标，找出最佳的实践方法？2.如果没有统一标准，怎么对标，怎么知道差距？GlobalProduct/Prog

7、ramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.111/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.121/62/64/65/61/43/41/2 EQU 是“Equivalent Units”的简称，翻译为“标准单位当量”。定义：将工厂外部因素进行了标准化处理，将产品根据工艺特点转换为标准的量，从而是同类型工厂有了可以比较的基础；比如：发泡工厂之间的对比，金属骨架之间的对比，发泡不能与金属骨架对比骨架EQU的计算方法：备注：因子1、因子2及因子3是江森自控专家组，通过

8、长期的经验以及科学的方法，完工程度指工艺在该道工艺占得比例；EQUEQU标准单位当量标准单位当量EQU=EQU=产品数量产品数量*基础量基础量*因子因子1*1*因子因子2*2*完工程度完工程度因子因子3 3EQUEQU标准单位当量标准单位当量GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.131/62/64/65/61/43/41/2EQUEQU标准单位当量标准单位当量例子：座椅骨架例子：座椅骨架EQUEQU计算表格计算表格基础量基础量因子因子1 1因子因子2 2因子因子3 3完工程度完工程度EQUEQU基础数据需

9、要满足以下要求：基础数据需要满足以下要求：v数据准确，严格基于图纸数据，工程更改后相应数据发生改变v及时：当期数据，做了多少产品，而不是销售多少产品；GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.141/62/64/65/61/43/41/2设备冲铆接旋铆100T200T点焊机凸焊机点焊机器人CO2手工焊CO2机器人涂装装配EQU因子113111111111EQU因子20.24 0.91 0.16 0.24 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 完工程度0.20.20.20.20.

10、510.510.510.510.510.090.2EQU因子32020202018018018016101610472举例：A产品靠背骨架，所有工艺，冲压1次，凸焊2次，焊缝464mm，装配4次，5月份产量10024件，计算A产品前靠骨架EQU。v使全球生产的同类产品提供统一的基线，将EQU作为通用的分母，使业务指标具有可比性（如Cost/EQU）；v使不同工厂有了比较基础，帮助我们识别我们工厂与标杆工厂之间的差距，从而找到改进空间；EQU=10024*(1*1*0.16*0.2/20+2*1*1*0.51/180+464*1*1*0.51/1610+4*1*0.16*0.2/72)=?EQU

11、EQU标准单位当量标准单位当量EQUEQU的意义：的意义：GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.151/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.161/62/64/65/61/43/41/2Conversion Cost/EQU每标准单位产量的制造成本根据每标准单位产量即将原材料转换为一件成品所需的成本衡量成本状况。Total Labor&Fringe Cost/EQU每标准单位产量的人工及福利成本每标准单位产量所需要的

12、人工成本。Material Usage&Methods Variance/EQU每标准单位产量的材料使用及方法差异对质量情况的衡量：生产过程中物料的耗费成本及方法差异，以每标准单位产量为基准。Purchase Burden/EQU每标准单位产量的采购制造成本对寻求外部供应商服务及非直接物料采购所花费的一般管理费用的衡量。Fixed Overhead(Excluding Salary/Fringes/EQU)每标准单位产量的固定成本（不包括工资/福利）对固定成本的衡量-如保险、税、折旧、固定采购费和其他固定花费除以生产出的标准单位产量。Scrap&Inventory Loss/EQU 每标准单位

13、产量的报废及库存损失对质量的衡量基于有缺陷零件的总数（不符合CTQ标准），以当前的完整制造工艺计算得出的每标准单位产量的报废及库存损失。财务指标的意义：财务指标的意义：v配合和支持公司管理层在公司内部全面推行持续改进的需要；v以相同口径和方法计算出的数据为突破口，比较公司内部工厂和外部其他工厂的各项指标，找出差距，由CI帮助厂长/经理寻找提高工厂运营效益的切入点。财务指标财务指标财务指标：成本财务指标：成本/EQU/EQUJohnsonControls,Inc.171/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.

14、181/62/64/65/61/43/41/2持续改进目标的设定持续改进目标的设定持续改进目标的设定持续改进目标的设定财务指标设定：每年与标杆工厂的差距减少30%工厂现状最佳工厂差距工厂年度目标30%差距例子：工厂今年Total Cost/EQU为12美元，标杆工厂为7美元，新的财务年度目标是多少？新的年度目标=12-（12-7)*30%=10.5美金GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.191/62/64/65/61/43/41/2持续改进目标的设定持续改进目标的设定基线改进12 months12 mo

15、nths有12个月的真实数据支撑硬节约新的基线衡量节约是根据实际情况衡量节约是根据实际情况而不是根据预算而不是根据预算改进前改进后节约金额：节约金额使财务指标被实现GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.201/62/64/65/61/43/41/2n有两种方法可以降低有两种方法可以降低Cost/EQUCost/EQU：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出如何降低制造成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反

16、馈循环持续改进目标的设定持续改进目标的设定JohnsonControls,Inc.211/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.221/62/64/65/61/43/41/2JCMS JCMS OverviewOverviewProblem Problem SolvingSolvingKaizenKaizenTPMTPMQuick Quick Change-Change-overoverMaterial Material ControlControlError Error ProofingProofingB

17、asic Tools基本工具Advanced Tools高级工具JCMS JCMS OverviewOverviewProblem Problem SolvingSolvingStandardStandardOperations/Operations/Craftsman-Craftsman-shipshipKaizenKaizenTPMTPMQuick Quick ChangeoverChangeoverMaterial Material ControlControlError Error ProofingProofingCulture&Culture&AwarenessAwarenessCu

18、lture and Culture and AwarenessAwareness文化和意识文化和意识Problem Problem Solving Solving 问题解决问题解决 5S and Visual 5S and Visual ManagementManagement5 5S S 和目视管理和目视管理Kaizen and Kaizen and Standardized WorkStandardized Work标准化作业和改善标准化作业和改善TPM TPM 全员性生全员性生产维护产维护Quick Quick ChangeoverChangeover快速换型快速换型Material M

19、aterial ControlControl物料控制物料控制Error Error ProofingProofing防错防错BBPBBP最佳业务实践最佳业务实践Value Stream MappingValue Stream Mapping价值流图价值流图精益生产通道精益生产通道 持续改进工具持续改进工具GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.231/62/64/65/61/43/41/2精益生产基础工具精益生产基础工具 持续改进工具持续改进工具The“customerfirst”conceptpenetr

20、atestoeverycorneroftheplant.“客户至上”的理念渗透到企业的方方面。Wheneveraproblemorabnormalityoccurs,peoplegettoworkatoncetomakeapermanentcorrectiveimprovement.一旦发生问题或出现异常，我们立即采取永久的纠正措施加以改进。Everyemployeesharesandpromotestheplantvisionandgoals.JCMSisthewaytheplantisrun!每一名员工参与并推广企业愿景和目标。企业的运作面貌是JCMS的最佳呈现。Thefocusof5Si

21、sworkplaceorganizationandcleanliness.5Sallowsustoeasilyidentifywasteandcreateasaferworkenvironment.Each“S”representsaprogressioninimplementation.5S致力于解决工作场所整洁度和洁净度的问题，它帮助我们轻易识别各种浪费，创造一个更为安全的工作环境。每一个“S”都代表了推行过程中的每一个进程。Visualmanagementmakeiteasytoseeanythingthatisnotnormalwaste,instability,etc.-sothat

22、itcanbeaddressed.目视管理让我们更容易发现-那些不必要的浪费、不稳定的过程等等，从而识别这些问题。“Aplaceforeverythingandeverythinginitsplace.”“物有其位，物在其位”。ProblemSolvingisastructuredprocess,modeledaftertheproven”8D”problem-solvingapproach.问题解决是一个完全遵照经验证的“8D”问题解决方式来执行结构化的过程。Theproblem-solvingprocesscanbeappliedtoanyproblemintheplantthatrequ

23、iresaformal,structuredresponse.问题解决过程适用于工厂内任何一个要求正式、结构化来解决的问题上。Theaimistosurfaceproblemssotheycanbesolved,leadingtoamorestableproductionenvironmentandhigherquality.其目的在于让问题浮出书面从而得到解决，营造更加稳定的生产环境。KaizenistoinvolveallemployeesinsmalldailyimprovementsintheirworkareasfollowingthePDCAor“Plan-Do-Check-Act

24、”process.所谓改善，是指让所有员工在工作场所遵照PDCA（计划执行检查改进）的方法在日常工作中不断改进和进步。StandardizedworkisthebaselineforallKaizenactivities.Ittellsyouwhereyouare,whereyouwanttogo,andhowtogetthere.标准化作业是所有改善活动的基石。它告诉您现在的状况，想要达到的目标，以及如何达成。Withstandardizedwork,theassemblyprocessbecomespredictable,repeatable,consistentandstable.Sta

25、bilityproduceshigherquality!标准化作业让装配过程变得可预见、可重复、更连贯和稳定。稳定造就更高的质量。ValueStreamMappingisapencil-and-papertoolthathelpsyouseetheflowofinformationandmaterialsasaproductmakesitswaythroughthevaluestream.价值流是一个运用纸笔亲自绘制的工具，帮助我们了解信息流和物流流在整个产品制造过程中的情况。VSMtiestogetherleanprinciples&conceptsandformsthebasisofani

26、mplementationplan.价值流图将精益的原则和理念结合在一起，并作为改进计划的基础。Ithelpsyouidentifykaizeneventsandhowbesttocoordinateproductbuildwithcustomerorders.价值流图帮助您识别改善的机会，以及如何基于客户订单，编制最佳的产品制造方案。GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.241/62/64/65/61/43/41/2精益生产高级工具精益生产高级工具 持续改进工具持续改进工具ErrorProofingbe

27、ginswiththebeliefthatanyprocesscanbemadecompletelyerrorfree.防错的提出是基于这样一种理念-任何流程都可以做到完全不发生错误。ErrorProofing(or“poka-yoke”)istheremovalofallpotentialcauseoferroreitherthroughdesign,processormistake-proofingdevices.防错是指通过设计、过程或防错装置来消除所有错误潜在的原因。Thegoalisformachines,materialandpeopletoalways“getitrightthe

28、firsttime.”防错的目的是让机器、材料和工作人员始终在“第一次就把事情做对”。QuickChangeoverisastructuredprocessaimedatreducingwaste,shorteningleadtimesandimprovingmanufacturingcapacity,flexibilityandquality.快速切换是一个结构化的流程，旨在减少浪费，缩短制造时间，提升产能、提高灵活性和质量。Thegoalistoreducethetimefrom”lastgoodpiece”to“Firstgoodpiece”downtocustomerdemand(ta

29、ketimeorlessthantenminutes).快速切换的目标是缩短从“最后一个好件”到“第一个好件”的周期时间。应基于客户节拍或者小于10分钟。QuickChangeoverconvertsinternaltimetoexternaltimeandreducesoreliminatesexternalsetuptime.快速切换将内部时间转化为外部时间，减少或消除外部准备时间。TPMisthebeliefthatequipmentcanbekeptinanoptimalstateinwhichitneverintroducesdefectstotheproductandisalway

30、savailableandrunningflawlesslywhenrequired.TPM是这样一种理念，即让设备处于一种最佳状态，它不会给产品带来缺陷，在任何需要正常操作的时候均可完美无瑕。TPMisaimedatreducingthe“threebiglosses”-speed,defectsanddowntime.TPM旨在减少“三大损失”，即速度、缺陷和停工。EveryoneintheplantmustbeinvolvedtomakeTPMsuccessful.企业每一位员工都需要参与TPM并确保其成功实现。Inakanbanor“pull”system,partsareonlybu

31、iltwhenthedownstreamcustomerorderthem.在看板或拉动系统中，仅在下游客户发出需求信号时候才进行生产。Kanbanprovidesauthorizationtoperformworkortoreplenishmaterial.Cardsorotherhighlyvisiblesignalsareusedtocommunicateprocessdemandupstream.按照看板的指令进行生产或物料补充。通过卡片或其它可视化信号向上游过程传递需求。Kanbanmakescommunicationbetweenprocessesunambiguous,contr

32、olsinventoryandvisualizesthe“abnormal”.看板使得过程之间的沟通清楚明了，控制库存，并帮助识别“异常情况”。BBPsmissionistobeametric-drivenorganizationachievingexcellencebysharingbestpracticesandleveragingworldwidecapabilities.BBP的使命是成为一个绩效驱动的组织，通过分享最佳实践和充分利用全球资源来实现卓越。ThegoalofBBPistocontinuouslyimprovebyreducingthegaptoBIC(bestinclas

33、s)foreachofourplantsandprocesses.BBP的目标是我们每一家工厂内和各过程间通过减少与同类全球最佳之间的差距来实现持续改进。Bestpracticesareidentifiedandsharedthroughorganizedworkshopevents.通过组织研讨会活动来识别并分享最佳实践。GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.251/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.261/62

34、/64/65/61/43/41/2持续改进工具持续改进工具控制控制控制控制改进改进改进改进分析分析分析分析衡量衡量衡量衡量定义定义定义定义确定衡量对象（确定衡量对象（Y Y）并验证衡量系统。并验证衡量系统。量化当前业绩，设定改进目标。量化当前业绩，设定改进目标。确定偏差和缺陷的原因（确定偏差和缺陷的原因（XsXs）。）。提供统计数据说明原因是真实的。提供统计数据说明原因是真实的。确定解决方案（消除原因的方法），包括运作水平和允许误差。确定解决方案（消除原因的方法），包括运作水平和允许误差。实施解决方案，提供统计数据证明方案起作用。实施解决方案，提供统计数据证明方案起作用。适当控制以长期保持改进

35、。适当控制以长期保持改进。提供统计数据证明改进得以保持。提供统计数据证明改进得以保持。确定客户的重要因素。确定项目范围。确定客户的重要因素。确定项目范围。4 45 56 67 78 89 91 12 23 3六西格玛工具六西格玛工具 GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.271/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.281/62/64/65/61/43/41/2问题分析分析描述问题确定可能的原因评估可能的原因确认真正的

36、原因决策分析决策分析明确目的评估备选方案评估风险做出决策潜在潜在问题（机会）分析（机会）分析识别潜在的问题（机会）识别可能的原因采取预防性行动计划应急方案和设置动机环境境评估估识别关注点设置优先级计划下一步计划人员参与KTKT工具工具 持续改进工具持续改进工具GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.291/62/64/65/61/43/41/21 12 23 34 4持续改进流程持续改进流程JohnsonControls,Inc.301/62/64/65/61/43/41/2持续改进项目的种类持续改进项目的

37、种类v输出CI项目进CI Tracv预估改进结果 输入输入CI TracCI Trac系统并进行跟踪系统并进行跟踪输入输入CI TrackCI Track工厂控制员每月更新数据工厂控制员每月更新数据GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.311/62/64/65/61/43/41/2持续改进项目的种类持续改进项目的种类Just do it Just do it 项目项目领导：过程所有人已知解决方案不需要或很少分析关注：任何改进机会改进质量和（或）效率Lean Lean 精益项目精益项目领导:精益推行员不知道

38、解决方案需要一些分析关注：物料流，工厂效率定义流程，实现满足客户需求的单件流Six Sigma Six Sigma 项目项目领导：绿带/黑带不知道解决方案需要详细分析关注：产品及过程质量，客户通过消除质量缺陷实现单件流KT KT 项目项目领导：过程不知道解决方案需要详细分析关注：问题解决、问题决策、情景评估、严格按照KT分析思路处理问题持续改进项目的类型：GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0JohnsonControls,Inc.321/62/64/65/61/43/41/2持续改进项目的种类持续改进项目的种类硬节约绝对地去除某笔费用比如：由于全检的取消，减少了一个人，该员工不离职（如果没有裁掉或离职，为软节约）软节约 从特定过程步骤中去除某笔费用，但是这笔费用仍然发生了，且资源未用于其它生产用途。比如：我们的场地被节约出来，但是仍然需要支付租金，为软节约软节约如何转变为硬节约比如：场地被节约出来后，但是仍然需要支付租金。我们业务量扩大，本来需要扩大厂房面积，由于我们的场地被节约出来，不需要扩大场地，这时软节约可以抓化为硬节约。节约的两种类型：GlobalProduct/ProgramReviewsReportTemplatev0此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！