人力资源管理师三级第三版教程课件.ppt

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1、人力资源管理师三级人力资源管理师三级第三版教程第三版教程 人力资源规划课程目录v第一节：工作岗位分析与设计v第二节：企业劳动定员管理v第三节：人力资源制度规划v第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制本章学习重点v掌握岗位分析的基本原理及分析步骤v掌握工作说明书的内容v掌握人力资源规划的概念、内涵及内容v重点掌握人力资源制度规划v分析企业内外部环境、编写人力资源规划书v掌握人力资源费用的预算及控制第一节：工作岗位分析与设计v第一单元：工作岗位分析：一、人力资源规划的概念（一）、人力资源规划的内涵（二）、人力资源规划的内容（三）、人力资源规划与企业其他规划的关系（四）、人力资源规划与企业管理活动

2、系统的关系【知识要求知识要求】人力资源规划的内涵v狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也特指企业人员规划。特指企业人员规划。v广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保动定员定额计划三部分构成）、

3、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。人力资源规划的内容v战略规划（战略层）战略规划（战略层）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人是各种人力资源计划的核心。力资源计划的核心。v组织规划（战术层）组织规划（战术层）25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。v制度规划（作业层）制度规划（作业层）对一

4、系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。v人员规划人员规划各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等v费用规划费用规划人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。人力资源规划与企业规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n宗旨n环境n目标n战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测

5、需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系资格条件资格条件该岗位对任职者能力及知识的有何要求劳动条件劳动条件劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？岗位关系岗位关系该岗位在组织中处理何层次职责权限职责权限该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？性质任务性质任务岗位是做什么的？二、工作岗位分析的概述（一）、工作岗位分析的概念（二）、工作岗位分析的内容（三）岗位分析的作用在人力资源管理系统中，在人力资源管理系统中，岗岗位分析是最基础的工作位分析是最基础的工作，提供了建立其他各提供了建立其他各人力

6、资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。据。工作岗位分析分析工作岗位分析分析员工招聘员工晋升预测前提岗位评价自我了解改进优化人力资源战略人力资源战略三、岗位分析信息的主要来源v书面资料书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；v任职者的报告任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；v同事的报告同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；v直接观察直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息（一）岗位规范v1、概念：、概念：对组织对组织中各类岗位某一专中各类岗位某一专项事物

7、或对某类员项事物或对某类员工劳动行为、素质工劳动行为、素质要求等所作的统一要求等所作的统一规定规定四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书2、岗位规范的主要内容v岗位劳动规则v定员定额标准v岗位培训规范v岗位员工规范时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则编制定员标准岗位人员标准时间定额标准产量定额标准任职资格知识水平工作经验文化程度专业技能心理品质胜任能力3、岗位规范的结构模式v管理岗位知识能力规范v管理岗位能力规范v生产岗位技术业务能力规范v生产岗位操作规范（二）工作说明书概念1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统

8、一规定。2、工作说明书的分类：v岗位工作说明书v部门工作说明书v公司工作说明书3、工作说明书的内容v基本资料v岗位的职责v岗位关系v工作内容与要求v工作权限v劳动条件和环境v工作时间v资历v身体条件v心理品质要求v专业知识和技能要求v绩效考评所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人

9、合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来如何考核如何考核该岗位应该该岗位应该做的工

10、作做的工作该岗位需要该岗位需要的能力的能力工作说明书定工作说明书定义哪些内容？义哪些内容？（三）岗位规范与工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的以岗位的“事事”和和“物物”为中心为中心主题不同主题不同解决解决“什么样的员工才能什么样的员工才能胜任本岗位工作胜任本岗位工作”的的问题问题什么样的员工能胜任、该岗位是什什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做条件下做、如何做结构形式结构形式按企业标准化原则，统一按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。制定并发布执行的。不受标准

11、化原则的限制，内容可繁不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。可简，结构形式呈多样化。岗位分析的流程岗位分析的流程与方法收集分析岗位信息提炼归纳岗位信息形成职位说明书评审确认岗位信息一、岗位分析的程序准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段总结分析极端总结分析极端123【能力要求能力要求】岗位分析的程序初步了解设计调查方案获得员工支持分解完成组织学习调查阶段调查阶段问卷调查访谈法直接观察法小组集体讨论总结分析总结分析分析归纳形成文字图表岗位说明书岗位规范v主要程序分析产出结果充分准备实施调查准准备备阶阶段段岗位调查阶段需要调查的内容v岗位的内涵岗位的名称岗位的任务岗位的职责岗位的相互关系

12、工作强度工作条件及环境v关于岗位v任职条件知识水平工作经历能力要求身体素质v关于任职者岗位分析的产出岗位岗位说明书说明书岗位规范岗位规范职位职位晋升图晋升图123二、起草和修订工作说明书起草初稿起草初稿讨论定稿讨论定稿审批定稿审批定稿岗位说明书编制的步骤以以部部门门为为单单位位组组织织员员工工填写岗位描述问卷填写岗位描述问卷一一线线主主管管或或部部门门经经理理分分析析、编写岗位说明书草稿编写岗位说明书草稿分分管管领领导导人人力力资资源部讨论源部讨论人力资源部统一汇总、整理人力资源部统一汇总、整理修改修改确定确定4 定稿定稿3 修改完善修改完善2 初稿设计初稿设计1 岗位信息调岗位信息调查查第二

13、单元：工作岗位设计【知识要求知识要求】一、决定工作岗位存在的前提（P14）二、工作岗位设计的基本原则责权利相对应明确任务目标合理分工协作岗位设置还需要处理好的关系v企业战略要求v总目标和总任务v尽可能少的岗位完成尽可能多的任务v岗位之间接口是否顺畅？v责任是否清晰？三、岗位设计与改进的内容v工作扩大化和工作丰富化工作扩大化和工作丰富化v岗位工作满负荷岗位工作满负荷v岗位的工时制度岗位的工时制度v劳动环境的优化劳动环境的优化四、改进工作岗位设计的意义岗位设计及改进v目标：目标：1.满足企业劳动分工与协作的需要满足企业劳动分工与协作的需要2.满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足企业不断提高

14、生产效率、增加产出的需要3.满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）v原则（因事设职、因岗设人）原则（因事设职、因岗设人）v基本方法（特点基本方法（特点把工作的内容、工作的资格条件同报酬把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）结合起来，以满足员工和组织的需要）最早的系统设计工最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当为

15、亚当斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心工作岗位设计的基本方法v方法研究程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）v现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）v其他可借鉴的方法：工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织

16、能够提供高生产率、利润率和效率。）【能力要求能力要求】第二节：企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方式企业定员概念企业定员作用企业定员原则企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求【知识要求知识要求】【能力要求能力要求】一、企业定员的概念v劳动定员是在一定时期内和一定的技术劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。质量的界限。【知识要求知识要求】v从概念的内涵上看v从计量单位上看v从实施和应用的范围来看v从指定的方法上看劳动定员与劳动定额

17、的关系作用24科学的用人标准科学的用人标准人力资源计划的基础人力资源计划的基础人员调配的依据人员调配的依据有利于素质提升有利于素质提升13二、企业定员管理的作用三、企业定员的基本原则v定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据v定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：好以下工作：1.产品方案设计要科学产品方案设计要科学2.提倡兼职提倡兼职3.工作应又明确的分工和责任划分工作应又明确的分工和责任划分v各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调v要做到人尽其才，人事相宜要做到人尽其才，人事相

18、宜v要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境v定员标准的的动态性，适时调整定员标准的的动态性，适时调整核定用人数量的基本方法v按劳动效率定员v按设备定员v按岗位定员v按比例定员v按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数v企业定员的新方法28【能力要求能力要求】核定用人数量的基本方法按按定定员员标标准准的的 综综 合合程度程度单项单项定定员员详细详细定定员标员标准（以某准（以某类岗类岗位、位、设备设备、产产品品为对为对象）象）综综合定合定员员概略定概略定员标员标准（以某准（以某类类人人员为对员为对象）象）按定按定员标员标准准的具体的具体形式形式效率定效率

19、定员员根据生根据生产产任任务务量、工作效率、出勤率量、工作效率、出勤率设备设备定定员员根据根据设备设备性能、技性能、技术术要求、工作范要求、工作范围围、劳动劳动者者负负荷量荷量岗岗位定位定员员根据工作根据工作岗岗位的性位的性质质和特点、工作流程和任和特点、工作流程和任务务总总量量比例定比例定员员按与按与员员工工总总数或某数或某类类人人员总员总数的比例，确定另数的比例，确定另一一类类人人员员人数人数职责职责分工分工按按组织组织机构、机构、职责职责范范围围和和业务业务分工确定分工确定【能力要求能力要求】计算题v某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品2

20、00台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125，出勤率为90，废品率为8，计算该车间该工种的定员人数？计算题一、定员标准的概念v定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。【知识要求知识要求】第二单元：定员标准编写格式和要求二、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级v国家劳动定员标准v行业劳动定员标准v地方劳动定员标准v企业劳动定员标准二、劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准四、编制定员标准的原则v

21、定员标准水平要科学、先进、合理。v依据要科学v方法要先进v计算要统一v形势要简化v内容要协调一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计【能力要求能力要求】第三节：人力资源管理制度规划制度化管理的基本理论制度规范的类型企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源制度体系的特点人力资源管理制度规划的原则指定人力资源管理制度的基本要求【知识要求知识要求】一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念教材42页（二）制度化管理的特征v在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这

22、些权力和责任作为规范而制度化和责任作为规范而制度化v按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来v以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员据通过正式途径来挑选组织中所有的成员v在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是

23、所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位位v管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。格的限制。v管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。升的机会，他会忠于职守，而不是

24、忠于某个人。（三）制度化管理的优点v与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：1.个人与权力相分离2.是理性精神合理化的体现 3.适合现代大型企业组织管理的需要二、制度规范的类型1.企业基本制度2.管理制度3.技术规范4.业务规范5.个人行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成v基础性管理制度v员工管理制度四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源 管理基本职能v录用v保持v发展v考评v调整v以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。人力资源规划与企业其他规划的关系战略规划组织规划人员规划费用规划制度规

25、划人力资源规划岗位研究供求平衡录录 用用保保 持持发发 展展考考 评评调调 整整企业发展员工发展（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一五、人力资源管理制度规划的原则v共同发展v适合企业特点v学习与创新并重v符合法律的规定v与集体合同协调一致v保持动态性六、人力资源制度的基本要求1.从实际出发2.根据需要制定3.建立在法律和社会道德规范基础上4.系统和配套5.合情合理6.先进性一、人力资源制度规划的步骤v提出人力资源管理制度草案v广泛征求意见，认真组织讨论v逐步修改调整，充实完善【能力要求能力要求】二、人力资源制度制定的程序v一共十个步骤，见书本（50-51）审核费用预算的基本

26、要求v确保费用预算的合理性v确保费用预算的准确性v确保费用预算的可比性第一单元 人力资源费用预算的审核【知识要求知识要求】第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制一、审核人力资源费用预算的基本程序v检查项目是否齐全v注意内外环境的变化v注意国家、企业和员工的三方利益v避免错误【能力要求能力要求】二、审核人工成本预算的方法（一）内外环境的变化v政府文件（基、上、下三线）v劳动力市场水平v消费者指数（二）比较费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工收益收入利润成本收入成本利润人工成本预算过程图下一年度预算下一年度预算当年费用预算当年费用预算当年已发生费用结算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度预

27、算上一年度费用结算上一年度费用结算预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况生产经营状况生产经营状况预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势预测下一年度预测下一年度生产经营状况生产经营状况三、审核人力资源管理费用预算的方法v原则：分头预算、总体控制、个案执行v教材55页人力资源费用支出控制的作用v保障员工切身利益v降低成本的重要途径v防止滥用管理费用第二单元 人力资源费用支出控制【知识要求知识要求】人力资源费用支控制的原则v及时性原则v节约性原则v适应性原则v权责利相结合原则人力资源费用支出控制的程序v制定控制标准v人力资源费用支出控制的实施v差异的处理【能力要求能力要求】考试题目类型分析v单选题v多选题v简述题v改错v计算题v案例分析备考要求v熟记原理、原则及操作程序v在理解基础上掌握计算题v根据内容，出综合题的概率较小