人力资源管理第3章工作分析与工作设计.ppt

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1、L o g o人人 力力 资资 源源 管管 理理常熟理工学院常熟理工学院管管 理理 学学 院院主讲人：宋君主讲人：宋君Human Resource Managementj本章内容概要本章内容概要v第一节第一节 工作分析概述工作分析概述v第二节第二节 工作分析的地位和作用工作分析的地位和作用v第三节第三节 工作分析的原则、过程和方法工作分析的原则、过程和方法v第四节第四节 工作设计工作设计2 2j为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？职责不清，职责不清，协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多,因因人设岗人设岗忽略重要职能或流程忽略重要职能或流程烦琐烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积

2、极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业绩缺乏客观的业绩评价标准评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散3 3j(1)为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？(2)为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？(3)为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？(4)为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？(5)为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？(6)为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚

3、？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？(7)为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍抱怨工资太低、为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍抱怨工资太低、福利太少？福利太少？(8)为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？(9)为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？(10)为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有的员工不知道自己该做些什么？(11)为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑

4、4 4j1.工作分析概述工作分析概述1.1工作分析的概念：v工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从能力和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。（GaryDeseler,1996）v工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。（Ghorpade&Atchison，1980）v从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。（Tiffin&McCormick，1965）5 5j工作分析相关概念

5、工作分析相关概念v1、微动作(micromotion)：构成工作的最简单单位。v2、要素(element)：两个或两个以上的微动作的集合，v3、任务(task)：一组要素的集合。是为了达到某个目的而结合在一起的工作要素集合，是工作分析的基本单位。v4、责任(responsibility)：为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合。v5、职位(position)：是构成组织的基本单位。一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。一般而言，职位是与个体一一对应的，有多少职位就有多少人，数量对等。v6、职务/工作(job)：主要任务和责任相同的一组职位的集合。一种职务可以有一至多个职位。v7、职

6、业（occupation）：一组相似的职务形成一种职业。即在不同组织、不同时间、从事相似工作的一系列工作的总称。v8、工作族(family)：一组相似的职业构成了工作族。工作族是以职位分类为基础的。6 6j1.2工作分析的内容工作分析的内容某一职位应该做某一职位应该做什么什么工作分析工作分析Job analysis什么样的人来做什么样的人来做最合适最合适7 7j工作分析的内容工作分析的内容v（一）工作存在的原因why每一份工作为什么存在？该项工作的使命是什么？v（二）工作做什么what该工作具体做什么事情，承担哪些任务和责任？v（三）工作由谁来做who该项工作由谁来做，应该具备什么样的资格或条

7、件？v（四）工作地点where在哪里工作？是否有外出（出差）要求？及其他特定工作环境和条件。v（五）工作时间when工作总时间和工作进度、班次等如何安排？每周工时？如何轮班？法定假日如何安排等。v（六）服务对象for whom任职者与哪些人存在工作上的联系、怎样的联系？v（七）工作程序how需要哪些具体的工具或设备？需要什么样的材料、数据或信息？在工作过程中需要遵循的工作步骤等。8 8j第一个问题第一个问题第二个问题第二个问题工作是什么？工作是什么？谁适合这份工作？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的工作内容、任务和职责岗

8、位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求9 9j第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？谁最适合这个工作？第四个问题第四个问题谁来做岗位分析？谁来做岗位分析？第五个问题第五个问题何时做岗位分析？何时做岗位分析？新组织投入运行时；新组织投入运行时；战略调整、业务

9、发展时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总人力资源管理专家负责总体策划和审定；体策划和审定；主管人员结合企业实践，主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提在岗员工结合个人实践提供经验资料；供经验资料；人力资源部门做出规范、人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；

10、哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；有过哪些培训可以优先；1010j2.工作分析的地位和作用工作分析的地位和作用2.1工作分析的地位：工作分析是整个人力资源管理工作的基础。工作分析对于人力资源专家而言，就像钳子工作分析对于人力资源专家而言，就像钳子对于管道修理工。工作分析作为人力资源管对于管道修理工。工作分析作为人力资源管理基础的地位不会动摇。理基础的地位不会动摇。工作分析仍将在人力资源管理的各项活动工作分析仍将在人力资源管理的各项活动中扮演中心的角色，这是毫无疑问的！中扮演中心的角色，这是毫无疑问的！怀勒怀勒卡卡

11、赛欧赛欧 罗纳德罗纳德阿什阿什 1111j2.工作分析的地位和作用工作分析的地位和作用是预测人员需求，制定人力资源规划的基础是预测人员需求，制定人力资源规划的基础为招聘录用提供了标准为招聘录用提供了标准工作分析的内容可以作为雇员培训和开发的工作分析的内容可以作为雇员培训和开发的目标目标为员工绩效评估确立了依据为员工绩效评估确立了依据有助于确定员工的报酬有助于确定员工的报酬有利于劳动保护工作的开展。有利于劳动保护工作的开展。促进和谐劳资关系的形成。促进和谐劳资关系的形成。1212j工作分析工作分析培训与开发培训与开发绩效评估绩效评估劳动保护劳动保护薪酬设计薪酬设计和谐劳资关系和谐劳资关系招聘招聘

12、人力资源规划人力资源规划图：工作分析与人力资源其他环节1313j3.工作分析的原则、过程与方法工作分析的原则、过程与方法3.13.1原则原则v重在分析而非罗列将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。绝不是任务的简单列举和罗列。v描述事实而非主观判断工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给工作说明书的最终用户去做。v以当前工作为依据工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作说明书不能含糊不清。v对象是工作而不是人工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心工作。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因其通常最了解工作。1414j3、收集各项资料、收集各项资

13、料4、汇总各项资料汇总各项资料5、与任职者确认、与任职者确认6、与其上级确认与其上级确认7、撰写职位说明书撰写职位说明书 8、项目小组组长检查、项目小组组长检查交总部管理处交总部管理处审核归档审核归档 1、项目小组建立、项目小组建立 2、组织学习、制定计组织学习、制定计划划交本单位人事部门交本单位人事部门审核归档审核归档3.2工作分析的基本程序工作分析的基本程序1515jn工作分析的准备与设计工作分析的准备与设计v工作分析的准备与设计：工作分析的准备与设计：工作分析是一项技术性工作分析是一项技术性较强的工作，需要作周密的准备工作。较强的工作，需要作周密的准备工作。（1）明确工作分析的总目标、总

14、任务）明确工作分析的总目标、总任务（2）设计调查方案）设计调查方案（3）搞好职工对工作分析的接纳工作）搞好职工对工作分析的接纳工作（4）学习掌握职务调查、分析的具体实）学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法施步骤和方法1616j2.1.2工作分析的设计工作分析的设计（1）选择信息来源：工作执行者、管理）选择信息来源：工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等；监督者、顾客、工作分析人员等；（2）选择工作分析人员：具有一定的经）选择工作分析人员：具有一定的经验与学历，独立性；验与学历，独立性；（3）选择收集信息的方法和系统：由工）选择收集信息的方法和系统：由工作分析的目的决定。作分析的目的

15、决定。1717j工作分析信息的主要来源工作分析信息的主要来源书面资料书面资料任职者的报告任职者的报告同事的报告同事的报告直接的观察直接的观察n工作信息的收集工作信息的收集1818j、背景资料的收集v组织机构图v各部门职能说明书v工作流程图v职权体系表v岗位责任制v人员名单1919j、一手资料收集、一手资料收集观察法关键事件分析法访谈法工作实践法事故分析法问卷法定性分析定性分析定量分析定量分析2020j观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法

16、效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一

17、般性工作行为的总的概念为的总的概念2121j2222工作分析的访谈提纲工作分析的访谈提纲请简要描述组织对您所在职位的期望；您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图；在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何

18、形成？如何测度您的工作业绩？您能够独立完成工作任务吗？您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？您所在职位的最大问题是什么？您是否需要特殊的培训？2222j不同工作性质的人员信息收集方法不同工作性质的人员信息收集方法管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员操作类型人员结果导向结果导向结果能力导向结果能力导向结果行为导向结果行为导向行为标准导向行为标准导向访谈法，专项设计访谈法，专项设计的问卷调查法的问卷调查法专家访谈，团队座谈专家访谈，团队座谈法法问卷调查法，访谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法观察法，集体座谈法2323jn工作信息分析与综合工作

19、信息分析与综合v工作名称分析（标准化）v工作规范分析：工作任务分析工作责任分析工作关系分析工作强度分析v工作环境分析：工作物理环境工作安全环境社会环境v工作执行人员必备条件分析：知识经验操作能力心理素质2424j该职位的基本资料该职位的基本资料-职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作该职位的本职工作-用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任：（1）按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。（2）直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作该职位的决策责任该职位的决策责任-说明该职位需要做哪些决

20、定，以及将产生的影响。该职位的任职资格该职位的任职资格-包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等。该职位的工作环境该职位的工作环境-工作地点、光线、卫生、危险性等等其他内容其他内容-和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。2525j2626（四）工作分析的结果表达（四）工作分析的结果表达2626j工作说明书的内容工作说明书的内容V基本资料V岗位职责V监督与岗位关系V工作内容和要求V工作权限V劳动条件和环境V工作时间V资历V身体条件V心理品质要求V专业知识和技能要求V绩效考评2727j工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书工作描述工作描述工作描述工作描述工作环境工作环境工作环境工作环

21、境任职资格任职资格任职资格任职资格基本资料基本资料基本资料基本资料所所属属部部门门所所辖辖人人员员工工资资等等级级工工作作名名称称直直属属上上级级定定员员人人数数工工作作性性质质工工资资水水平平工工作作内内容容工工作作关关系系工工作作职职责责工工作作概概要要有有关关说说明明工工作作结结果果年年限限经经验验个个性性特特征征一一般般能能力力学学历历所所受受培培训训性性别别年年龄龄体体能能状状况况兴兴趣趣爱爱好好特特殊殊要要求求工工作作环环境境工工作作均均衡衡性性职职业业危危害害工工作作场场所所环环境境舒舒适适度度工工作作时时间间2828j基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级

22、职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述工作概要工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作职责工作结果工作结果工工作作关关系系：受受谁谁监监督督；监监督督谁谁；可可晋晋升升、可可转转换换的的职职位位及及可可升升迁迁至至此此的职位；与哪些职位有联系。的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明工作分析的工具工作分析的工

23、具工作说明书（工作说明书（1/2）2929j任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作说明书（工作说明书（2/2）3030jn工作分析的运用与控制工作分析的运用与控制3131j(1)分析职位而不是分析具体个人分析职位而不是分析具体个人(2)澄清任职者与其主管的不同角色澄清任职者与其主管的不同角色(3)防止分

24、析对象夸大自己工作的重要性防止分析对象夸大自己工作的重要性(4)任职者的参与任职者的参与-双方同意双方同意(5)岗岗位位分分析析过过程程中中不不要要使使用用非非法法手手段段获获取取信息信息(6)岗位分析内容应避免任何歧视性条款岗位分析内容应避免任何歧视性条款（三）工作分析中应注意的问题（三）工作分析中应注意的问题:3232j4.工作设计工作设计4.1工作设计的主要内容工作内容。工作职能。工作关系。工作结果。工作结果的反馈。3333j4.2工作设计的基本要求工作设计的基本要求、工作有效落实、工作权责一致、工作效率优先、工作资源约束3434j4.3工作设计方法工作设计方法v工作专业化v工作轮换v工

25、作扩大化v工作丰富化v工作特征再设计3535j工作专业化工作专业化通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化标准化专业化的操作内容及操作程序v作业程序图v流程图v线图3636j3737j工作轮换（轮岗）工作轮换（轮岗）定期将工人从一个工作岗位换到另一个工作岗位，同时保证工作流程不受损失（）培养人才（）激励员工，留住人才（）节约招聘成本（）促进部门沟通、提高办事效率。（）控制风险、制约腐败。（）变相淘汰。3838j工作扩大化（横向）工作扩大化（横向）通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣v工作扩大化导致高效率；v提高员工的工作满意度和改善了工作质量；v克服专业化过强，工作多样性不足 3939j工作丰富化（纵向）工作丰富化（纵向）通过增加职务责任工作自主权以及自我控制，改造工作本身的内容，使工作设计更富有弹性，满足员工心理的多层次需要、优点：提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。、缺点：培训费用的增加，工资报酬的上升及工作设施的完善或扩充。4040j练习练习 请在学校中选择一个岗位，对该岗位承担者进行访谈，并对其工作行为调查分析，并模拟编写一份工作说明书。4141L o g oThank You!