第4章计划与控制xin.ppt

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1、第五章第五章项目计划与控制项目计划与控制项目管理计划（项目管理计划（PMPPMP）的重要性的重要性合理定义目标合理定义目标流程流程关系人谈判关系人谈判项目方案项目方案客户需求客户需求项目项目WBS/WBS/范围范围项目进度项目进度其他计划其他计划材料清单材料清单材料清单材料清单 人员计划人员计划人员计划人员计划 分包计划分包计划分包计划分包计划项目预算统一意见？统一意见？统一意见？统一意见？确定目标确定目标目标的目标的SMARTSMART原则原则SS具体性（具体性（SPECIFICSPECIFIC）MM可衡量性（可衡量性（MEASURABLEMEASURABLE）AA可实现性（可实现性（ATT

2、AINABLEATTAINABLE）RR现实性（现实性（REALISTICREALISTIC）TT限时性（限时性（TIME BOUNDEDTIME BOUNDED）目标确定的目标确定的SMART+SMART+原则原则SS具体性（具体性（SPECIFICSPECIFIC）MM可衡量性（可衡量性（MEASURABLEMEASURABLE）AA解决主要问题解决主要问题（Address the key issuesAddress the key issues）RR现实性（现实性（REALISTICREALISTIC）TT限时性（限时性（TIME BOUNDEDTIME BOUNDED）+得到主要项目关

3、系人的承诺得到主要项目关系人的承诺（Committed by key stakeholdersCommitted by key stakeholders）风险管理计划范围计划进度计划成本计划沟通计划质量计划采购计划人力资源计划目标内容计划内容目标内容计划内容范围目标范围目标 范围计划（）范围计划（）进度目标进度目标进度计划（网络图）进度计划（网络图）成本目标成本目标成本计划（法）成本计划（法）质量目标质量计划质量目标质量计划辅助目标风险、采购、人力等辅助目标风险、采购、人力等理解项目范围管理理解项目范围管理项目的范围如何定义、弄清项目的范围有何重要意义，项目范围管理包括哪些主要过程，只有首先弄

4、清这些问题，才能有效地进行范围管理。项目范围的含义项目范围的含义 项目是一个系统，系统应该是有边界的。项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。即为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。“范围”(Scope)：Product Scope、Project Scope(1)(1)保证了项目的可管理性保证了项目的可管理性 (2)(2)提高费用、时间和资源估算的准确提高费用、时间和资源估算的准确性性 (3)(3)确定进度测量和控制的基准确定进度测量和控制的基准 (4)(4)有助于清楚地

5、分派责任有助于清楚地分派责任 (5)(5)可作为评价项目成败的依据可作为评价项目成败的依据 确定项目范围的意义确定项目范围的意义项目范围管理的主要过项目范围管理的主要过程程项目范围管理启动投入工具和技术结果范围计划投入工具和技术结果范围定义投入工具和技术结果范围核实投入工具和技术结果范围变化控制投入工具和技术结果项目范围的规划和定义项目范围的规划是编写正式的项目范围说明文档的过程。这些文档定义项目目标、任务和主要的可交付成果，形成项目小组和项目客户之间协议的基础。为了管理的方便，项目范围必须进行明确的划分和定义。范围规划的依据 在项目立项和得到正式承认以后，就要进行规划，其中很关键的一环就是规

6、划项目的范围,规划的依据一般是项目管理机构的一些批文和客户需求的调查分析、报告。如项目许可证书、项目章程、需求建议书等。范围规划的结果 范围规划的结果即形成书面的范围说明书，包括详细的辅助内容以及范围管理计划。范围说明书用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一下基准，并有助于清楚地沟通工作职责。范围定义的结果就是项目的工作分解结构(WBS)。WBS是由项目各部分构成的面向成果的“树”，该“树”定义并组成了项目的全部范围见下图，它是项目管理的一个非常基础的文件，是计划和管理项目的进度、成本和变

7、更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS里的工作是不应该做的。要创建一个好的WBS是非常困难的，有一些方法可采用，比如样板法、类比法、由上至下法和由下至上法等。变成更小、更易于管理组成部分。变成更小、更易于管理组成部分。说明书对要做的任务进行了概括性的说明说明书对要做的任务进行了概括性的说明定义将概括性说明的任务再进行细划，直到落实到完成它的每人或小组。定义将概括性说明的任务再进行细划，直到落实到完成它的每人或小组。项目范围的定义项目范围的定义1000软件开发项目1100方案设计1200用户需求访谈1300软件开发1400测试1210高层用户访谈1220销售人员调研1310功能框架设计13

8、20程序代码编制1311概要设计1312详细设计1321用 户输 入功能1322用 户查 询功能1323用 户数 据功能1324主 界面1325安 全登 录界面0级1级2级3级WBS分解要做编号0 项目名称1.01.11.1.11.1.1.11.22.03.0WBS编号编号其他相关文件涉及到其他相关文件涉及到WBS编号时必须保证与编号时必须保证与WBS分分解时的统一。解时的统一。编制项目WBS基准计划包含内容：版本信息、工作分解结构图、WBS辞典、项目WBS管理计划版本信息文件版本编号：YL2000SI-SQ版本2.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容 更新原因 相关文件工作分解结构图将经过

9、集体讨论后确定的工作分解过程表示出来。表示方法：可以采用树型目录形式表示也可以采用倒树结构表示。WBS辞典WBS编号WBS名称详细说明WBS管理计划此计划只有项目经理有权更新和发布；此WBS结构图和WBS辞典是管理项目范围的基础和依据；项目团队每周依据此WBS和WBS辞典检查项目范围，并完成项目交付物一览表；此WBS中定义的 交付物全部完成并被项目关系人接受意味着项目的完成和被验收。制定一个好的WBS要遵循以下一些基本原则：(1)一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。(2)一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。(3)下一级各项工作之和对于其上一级工作的完成是充分必要的。(4)每

10、一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。(5)WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要由多人来做。(6)WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应服务于项目组。(7)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。(8)每一WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围。(9)必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。在项目范围说明的基础上，WBS有助于加深对项目范围的理解。在项目分解结构中，每下降一层，就说明对项目组成部分说明的详细程度提高了一层。许多项目都存在范围蔓延的问题，即项目的范围存在着不断扩大的趋势，尤其

11、技术项目。正是由于诸如范围蔓延等类似的范围问题导致了许多IT项目的失败，有的IT项目过度强调技术，且常常缺少用户参与，使得浪费了大量的资金，做出来的东西最终用户却用不上。因此对项目范围进行确证，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的。范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人，客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。为此项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。范围审核的方法就是检查，包括为确定项目结果是否符合

12、要求而进行的度量、考察和测试。如果项目范围审核后，客户或项目发起人接受了项目或项目的阶段性结果，则有必要编制有关文件并分发给有关部门和人员。项目范围的审核项目范围的审核范围变化就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改。变化可能来自于：项目外部环境发生变化；项目范围规划不周，有错误或遗漏；世界上出现了或设计人员提出了新技术、手段或方案；项目实施组织本身发生变化，机构、人事等变动；项目业主对项目、项目产品的要求发生变化，等等。这些口头的或书面的、直接的或间接的、外部的或内部的、法律上强制的或可以选择的变化可能需要扩大或缩小项目范围，即引起项目范围变更。对于范围变更必须予以

13、重视，加以控制，使其最小化，或向着有利于项目目标实现的方向发展。范围变更控制包括：(1)对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的。(2)判断范围的变化发生与否。(3)对已发生的范围变化进行管理。建立范围变更控制系统是范围变更控制的一种有效的方法，它定义了项目范围发生变化所应遵循的程序。这程序包括建立必要的文字记录和必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。范围变更控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。在项目早期，项目承约人和客户之间，项目经理和项目团队之间应就有关变更方式、过程等问题进行协商，并形成文件或协议。项目范围变更控制项目范围变更控制（）发生

14、范围变更不是问题、问题在于（）发生范围变更不是问题、问题在于“许多变更许多变更处于非管理状态处于非管理状态”（）当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的（）当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝目标方向发展而对某些过程以及为使项目朝目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。（）范围变更可能对项目造成的影响（）范围变更可能对项目造成的影响 它可能要求时间、成本、质量或其他项目目标它可能要求时间、成本、质量或其他项目目标的变更的变更、范围变更控制、范围变更控制同意变更同意变更不同意变更不同意变更识别需要变更的内容识别需要变更

15、的内容对变更因素进行分析对变更因素进行分析确实需要变更确实需要变更提出变更申请提出变更申请审查审查通知相关部门人员通知相关部门人员进行变更进行变更N项目范围变更管理的一般程序项目范围变更管理的一般程序项目进度计划的编制方法项目进度计划的编制方法、甘特图、甘特图、定义里程碑满足SMART原则：具体性、可衡量性、可实现性、现实性、限时性。里程碑计划里程碑完工日期责任人合同签定Dec.12,2000Tang s.设计完成Jan.15,2001Jenny l.到货Feb.20,2001Tom Y.系统测试完成Mar.10,2001Kevin W.终验Jun.10,2001Bob W.、双代号网络图工序

16、名称工序名称时间时间工序名称工序名称时间时间洗菜洗菜4炒菜炒菜12切菜切菜5烧饭烧饭25淘米淘米2整理整理3工序；事项；路线淘米淘米烧饭烧饭炒菜炒菜洗洗菜菜切菜切菜整整理理245123吃饭吃饭（）网络计划技术（）网络计划技术(CPM与与PERT的区别的区别)（）网络计划技术的具体内容（）网络计划技术的具体内容活动分解、根据先后顺序关系绘制网络图活动分解、根据先后顺序关系绘制网络图找关键路径和关键工作找关键路径和关键工作网络优化网络优化计划执行过程中，进行有效监督和控制，计划执行过程中，进行有效监督和控制，保证按预定目标完成任务保证按预定目标完成任务（）双（）双代号网络图的组成：代号网络图的组成

17、：（）网络图的绘制原则（）网络图的绘制原则自左向右不循环自左向右不循环两点之间一箭线两点之间一箭线右应比左编号大右应比左编号大始终归一记心间始终归一记心间活动（虚活动）活动（虚活动）事项事项 路径路径1)找出所有的开始活动，使它们开始于一个点。找出所有的开始活动，使它们开始于一个点。2)找出所有的结束活动，使他们结束于一点。找出所有的结束活动，使他们结束于一点。3)中间的活动根据依赖关系依次绘制。注意：若中间的活动根据依赖关系依次绘制。注意：若几个活动有完全相同的紧后活动，则它们结束几个活动有完全相同的紧后活动，则它们结束于一点。若几个活动的紧后活动部分相同，则于一点。若几个活动的紧后活动部分

18、相同，则它们之间必须引入虚活动。它们之间必须引入虚活动。双代号网络图的绘制规律双代号网络图的绘制规律（）活动（）活动时间、节点时间、时差、关键路径的确定时间、节点时间、时差、关键路径的确定活动时间活动时间节点时间节点时间关键路径关键路径时差时差:a.活动总时差活动总时差b.活动自由时差活动自由时差(最早开始最早开始)c.节点时差节点时差活动时间活动时间ESLSEFLFij节点时间节点时间ijkJ ki jlCPM的重点就是确定项目的关键路径。的重点就是确定项目的关键路径。l关键路径是整个网络图中最长的路径。关键路径是整个网络图中最长的路径。l关键路径代表项目完成所需的最短时间。关键路径代表项目

19、完成所需的最短时间。l关键路径上任何活动的延迟，都会导致整个关键路径上任何活动的延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟。项目完成时间的延迟。l关键路径的长度就是项目的工期关键路径的长度就是项目的工期l活动总时差为零的路径是关键路径活动总时差为零的路径是关键路径关键路径关键路径关键路径的确定关键路径的确定（）用活动总时差为零判断（）用活动总时差为零判断表明整个项目的机动时间，指在不影响项目规定的时表明整个项目的机动时间，指在不影响项目规定的时间范围内完成的情况下，项目活动最迟开始时间和最间范围内完成的情况下，项目活动最迟开始时间和最早开始时间的间隔。早开始时间的间隔。-活动总时差的作用：工期优化活

20、动总时差的作用：工期优化节点时差为零节点时差为零节点最迟（或最早时间）之差等于活节点最迟（或最早时间）之差等于活动的持续时间动的持续时间（）用节点时差判断（）用节点时差判断245123077活动自由时差活动自由时差FF：表明项目活动的机动时间，指在不影响下一个活动表明项目活动的机动时间，指在不影响下一个活动的最早开始的前提下，该活动最早完成时间所拥有的机的最早开始的前提下，该活动最早完成时间所拥有的机动时间动时间自由时差作用：资源优化自由时差作用：资源优化ESLSEFLFESLSEFLFBESLSEFLFC活动时间用三个时间来估计活动时间用三个时间来估计 悲观时间悲观时间(p)乐观时间（乐观时

21、间（o)最可能时间（最可能时间（m)活动期望完成时间活动期望完成时间=（p+4*m+o)/6 标准差标准差=（p-o)/6PERT活动期望完成时间：表示项目活动耗费的时间的多少活动期望完成时间：表示项目活动耗费的时间的多少标准差：表示该活动在期望的时间内完成的概率，它标准差：表示该活动在期望的时间内完成的概率，它越小，该活动在期望时间内完成的概率越大。反之，越小，该活动在期望时间内完成的概率越大。反之，就越小。就越小。网络图关键路径上各项活动完成的总时间的概率服从网络图关键路径上各项活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动的时间期望值之和正态分布，其平均值等于各项活动的时间期望

22、值之和（为什么？），方差等于各项活动方差之和，所以，（为什么？），方差等于各项活动方差之和，所以，可以利用这些关系估算出项目完成时间的平均值，以可以利用这些关系估算出项目完成时间的平均值，以及项目在规定的时间内完成的概率。及项目在规定的时间内完成的概率。计算项目在规定的时间内完成的概率时，可计算项目在规定的时间内完成的概率时，可依据下列公式依据下列公式 z=(r-e)/其中：其中：r是是项目完工时间，项目完工时间，e是是项目关键路径上项目关键路径上所有活动的时间期望值之和（正态分布的均值）所有活动的时间期望值之和（正态分布的均值），是是项目关键路径上所有活动时间的标准差项目关键路径上所有活动时

23、间的标准差（正态分布的标准差）。（正态分布的标准差）。问题：问题：如何计算如何计算？查正态分布表查正态分布表假设某项目的关键路径由三个活动假设某项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动组成，活动A、B、C在正常情况下工作时间分别为在正常情况下工作时间分别为16、19、15天，在最有利的情况下工作时间分别是天，在最有利的情况下工作时间分别是14、15、10天，在最不利情况下工作时间分别是天，在最不利情况下工作时间分别是20、22、19天，天，试分析该项目在试分析该项目在53天内完成的概率？天内完成的概率？(1)编制资源计划编制资源计划通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。(2)费

24、用估算费用估算编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。(3)费用预算费用预算将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。(4)费用控制费用控制努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。一、过程和步骤一、过程和步骤挣值分析法挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。S S曲线曲线四、正确理解费用偏差的含义四、正确理解费用偏差的含义费用偏差费用偏差（Cost Variance）一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值在挣值法（Earned Value Analy

25、sis）中，CV是指在检查期内，已执行工作预算成本BCWP与已执行工作实际成本ACWP的差值。CV为负值，表示执行效果不佳，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值费用不超支能说明项目的整体情况费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？良好吗？费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。挣值法挣值法挣值法(Earned Value)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况.1967年

26、,美国国防部制定费用/进度控制系统准则（Cost/Schedule Control System Criteria，即C/SCSC），正式采用了挣值的概念。目前，包括NASA，美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣值方法。C/SCSC在C/SCSC内使用的挣值法的三个值是：BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)(Earned Value)ACWP(Actual Cost of Work Performed)通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况有利于项目监控，也可以反映出项目管理

27、和项目技术水平的高低计划工作量的预算费用（计划工作量的预算费用（BCWS）BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额。BCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS也应做相应的修改。按我国的习惯可把它称为“计划投资额”已完成工作量的预算成本（已完成工作量的预算成本（BCWP）BCWP(Budgeted Cost of Work Performed

28、)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算定额业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额。已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。按我国的习惯可称为“实现投资额”通常来自项目内进度报告通常来自项目内进度报告已完成工作量的实际费用（已完成工作量的实际费用（ACWP）ACWP(Actual Cost of Work Performed)，即指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）ACWP主要是反映项目执行的实际消耗

29、指标。我国习惯称其为“消耗投资额”通常来自财务部门的报告通常来自财务部门的报告挣值方法的评价指标（1）费用偏差（费用偏差（Cost Variance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWPCV为负值，表示执行效果不佳，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值挣值方法的评价指标（2）进度偏差（进度偏差（scheduled variance-SV）:SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWSSV为正值时表示进度提前SV为负值时表示进度延误SV为零值时表示进度按计划执行费用预

30、测完成情况估计EAC（Estimate At Completion）按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需费用。EAC=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改；EAC=实际支出+对未来剩余工作的重新估算；EAC=实际支出+剩余的预算。练习练习项目计划选择软件 2月1日到3月1日 计划10000元选择硬件 2月15日到3月1日 计划8000元团队报告3月1日完成了硬件选择，软件选择工作完成了80%财务报告截止到3月1日，该项目支出了17000元请分析该项目的绩效与偏差分分 析析BCWS=18000 ACWP=17000 BCWP=16000CV 成本偏差成本偏差 CV=BCWP-ACWP

31、=16000-17000=-1000SV 进度偏差进度偏差 SV=BCWP-BCWS=16000-18000=-2000CPI 成本执行指数成本执行指数 CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=0.941SPI 进度执行指数进度执行指数 SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=0.889状况状况 进度延迟、成本超支进度延迟、成本超支 需要改进需要改进预计预计 按照此情况，项目可能延期完成，费用超支，需要严格控制按照此情况，项目可能延期完成，费用超支，需要严格控制挣值（挣值（EVM）BCWS 计划工作预算成本Budgeted Cost of Work Scheduled

32、数据来自于计划ACWP已完成工作实际成本Actual Cost of Work Performed 数据来自于财务部门BCWP 已完成工作预算成本Budgeted Cost of Work Performed 数据来自于项目团队偏差分析偏差分析CV 成本偏差 CV=BCWP-ACWPSV 进度偏差 SV=BCWP-BCWSV=0 计划绩效 V0 超过计划绩效 V1 超过计划绩效 PI1 低于计划绩效纠偏纠偏挣值分析图表表示时间ACWPBCWPBCWS（）三个基本参数（）三个基本参数 计划工作量的预算成本（计划工作量的预算成本（BCWS），即），即Budgeted Cost for Work S

33、cheduled 已完成工作量的实际成本（已完成工作量的实际成本（ACWP），即），即Actual Cost for Work Performed 已完成工作量的预算成本或挣得值（已完成工作量的预算成本或挣得值（BCWP），），即即Budgeted Cost for Work Performed(2)两个评价指标两个评价指标CV（Cost Variance）=BCWP-ACWPSV(Schedule Variance)=BCWP-BCWS月份资资源源ACWPBCWPCV月份月份资资源源BCWPACWPCV费用偏差示意图费用偏差示意图月份资资源源BCWPV月份月份资资源源BCWPCV a：超前超

34、前 b：延误延误进度偏进度偏差示意图差示意图（3）一个预测值）一个预测值若目前状态可以延续到未来若目前状态可以延续到未来若目前状态不能延续到未来，未来若目前状态不能延续到未来，未来是按计划执行的是按计划执行的若目前状态不能延续到未来，未来若目前状态不能延续到未来，未来也不会按计划执行也不会按计划执行EAC=实际费用实际费用+(总预算成本总预算成本-BCWP)ACWP/BCWP =总预算成本总预算成本 ACWP/BCWP EAC=实际费用实际费用+剩余预算剩余预算 EAC=实际费用实际费用+对未来所有剩余工作的新的估计对未来所有剩余工作的新的估计例例 某项目总预算为某项目总预算为331万元。万元

35、。目前现状：目前现状：已完成项目已完成项目70%的工作量，实际已经支付成本为的工作量，实际已经支付成本为245万元，万元，计划成本是计划成本是230万元。请计算：万元。请计算：1、计算项目的挣得值、计算项目的挣得值2、目前项目的成本执行情况和进度执行情况、目前项目的成本执行情况和进度执行情况3、根据项目目前的执行情况估计项目完成时的总成本、根据项目目前的执行情况估计项目完成时的总成本（假设目前状态可以延续到未来）（假设目前状态可以延续到未来）ACWP=245万元万元BCWS=230万元万元1、挣得值（、挣得值（BCWP）=331 70%=231.7万元万元2、CV=BCWP-ACWP=231.7-2450 超支超支3、SV=BCWP-BCWS=231.7-2300 提前提前4、EAC=实际费用实际费用+(总预算成本总预算成本-BCWP)ACWP/BCWP =总预算成本总预算成本 ACWP/BCWP =331（245/231.7）=245（231.7 331）=24570%=350万元万元