第七章_人力资源的绩效评.ppt

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1、第七章第七章 人力资源的绩评估与考核人力资源的绩评估与考核 Human Resource Management1本章重点本章重点绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法人力资源绩效评估的基本方法关联矩阵法指标体系与权重体系的设计关联矩阵法指标体系与权重体系的设计Human Resource Management 2开篇案例：开篇案例：沐泽电脑集体辞职沐泽电脑集体辞职20042004年年1 1月月5 5日沐泽电脑售后服务部日沐泽电脑售后服务部4040人集人集体蒸发。体蒸发。沐泽以良好售后服务

2、和低返修率著称。沐泽以良好售后服务和低返修率著称。20032003年采用英特尔主板，创业内返修不足年采用英特尔主板，创业内返修不足2 2的新低。的新低。沐泽电脑月工资很低，年终奖金计算按出沐泽电脑月工资很低，年终奖金计算按出单率计算。单率计算。Human Resource Management 作业：提交分析报告和新的绩效考核方案作业：提交分析报告和新的绩效考核方案3第一节第一节 绩效评估的基本问题绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义Human Resource Management 应对的对策应对的对策绩效评估中存在

3、的问题绩效评估中存在的问题绩效评估及其定义绩效评估及其定义4一、什么是绩效评估？一、什么是绩效评估？评评 价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注给予关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 5绩效评估的三个层次绩效评估的三个层次Human Resource Management 组织绩效组织绩效 团体绩效团体绩效个人绩效个人绩效 6对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩

4、效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估什么是绩效评估？什么是绩效评估？Human Resource Management 7绩效评估的三方面绩效评估的三方面Human Resource Management 对评估内容和影响量的识别对评估内容和影响量的识别对绩效做出判断和评价对绩效做出判断和评价对评估活动的管理对评估活动的管理对什么评估？时间、效果对什么评估？时间、效果评估的效率、效果？评估的效率、效果？什么标准？什么标准？绩效评估结论是什么？绩效评估结论是什么？如何做得更好？如何做得更好？对评估的满意度？对评估的满意度？评估什么？数量、质量等评估

5、什么？数量、质量等公平、合理、合法公平、合理、合法评估成本预测和估算评估成本预测和估算8评估的关键绩效指标：评估的关键绩效指标：SMARTS:Specific S:Specific 具体化具体化M:Measurable M:Measurable 数量化数量化 A:Attainable A:Attainable 可达到可达到R:Realistic R:Realistic 现实性（可观测）现实性（可观测）T:Time-bound T:Time-bound 有时限有时限Human Resource Management 9员工绩效的形成员工绩效的形成Human Resource Management

6、 能力能力素质素质态度态度行为行为员工员工业绩业绩外部环境外部环境内部条件内部条件10绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 11通用电气（通用电气（GE）的绩效评估和管理）的绩效评估和管理一、一、GE公司的员工绩效管理流程是怎样的？公司的员工绩效管理流程是怎样的？Human Resource Management

7、 年初员工制定个人工作计划年初员工制定个人工作计划上级主管审批上级主管审批/双方确认双方确认执行执行/监督监督季度性绩效评估季度性绩效评估/反馈反馈年终绩效评估年终绩效评估/反馈反馈/员工发展员工发展员工工作改进员工工作改进12Human Resource Management 二二、从从GE公公司司的的绩绩效效管管理理过过程程看看，你你对对绩绩效效评评估估是是怎怎么么理理解解的的？产产生生了了哪哪些些新新认识？认识？三、三、你认为对绩效评估不合格的那一部你认为对绩效评估不合格的那一部分员工有哪几种处理方式？对比这几种方法分员工有哪几种处理方式？对比这几种方法的优势，同时提出为什么的优势，同时

8、提出为什么“炒鱿鱼炒鱿鱼”是一件是一件十分困难的事？十分困难的事？13Human Resource Management 四、你认为被评为杰出的员工一定要晋升职四、你认为被评为杰出的员工一定要晋升职务吗？如果没有适当的职位可提供给这些杰务吗？如果没有适当的职位可提供给这些杰出的员工，有什么方法可以留住他们？出的员工，有什么方法可以留住他们？五、五、GEGE公司对每个员工的考核是经常性的、公司对每个员工的考核是经常性的、制度性的，你认为这种做法对所有的企业是制度性的，你认为这种做法对所有的企业是必须的吗？必须的吗？GEGE公司这样做的目的是什么？公司这样做的目的是什么？14Human Resou

9、rce Management 15绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 16绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工

10、作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 17绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 18绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧

11、重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 19绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 20绩效评估的效标绩效评估的效标特征性效标：侧重员工的个人特质特征性效标：侧重员工的个人特质行为性效标：侧重员工的工作方式和工作行

12、为性效标：侧重员工的工作方式和工作行为行为结果性效标：侧重员工的工作结果（工作结果性效标：侧重员工的工作结果（工作内容和工作质量）内容和工作质量）Human Resource Management 21绩效评估的意义绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义为合理的薪酬建立为合理的薪酬建立基础基础为建立奖金制度提为建立奖金制度提供基础供基础有助于实现战略目有助于实现战略目标，使业绩期望明标，使业绩期望明确化确化加强管理者对员工加强管理者对员工的认识和了解的认识和了解帮助管理者建立良帮助管理者建立良好的团队好的团队需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认

13、识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养Human Resource Management 22绩效评估对组织的意义绩效评估对组织的意义Human Resource Management 1.为员工培训提供参考依据为员工培训提供参考依据2.为激励和甄选创造条件为激励和甄选创造条件3.有利于组织人事调整和薪酬调整有利于组织人事调整和薪酬调整4.考察员工的工作绩效与组织目标差距考察员工的工作绩效与组织目标差距5.提高企业的生产率和竞争力提高企业的生产率和竞争力23二、绩效评估、素质测评二、绩效评估、素质测评素素质质测测评评绩绩效效评评估估招

14、聘甄选招聘甄选录用定岗录用定岗职业道路职业道路职业发展职业发展人才流动人才流动转岗转岗培训培训培训方法培训方法职业高度职业高度晋升晋升薪酬薪酬奖惩奖惩纪律纪律辞退辞退降职降职素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 24考核考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评素质测评绩效评估绩效评估工作态度工作态度考核考核Human Resource Management 25三、绩效评估中存在的问题三、绩效评估中存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为

15、感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为Human Resource Management 26绩效评估中容易出现的不协调绩效评估中容易出现的不协调Human Resource Management 1.1.员工不理解、不配合、不支持员工不理解、不配合、不支持2.2.我有权知道我及同事的评估结果吗？我有权知道我及同事的评估结果吗？3.3.结果的公平性吗？结果的公平性吗？4.4.有苦无处申怎么办？有苦无处申怎么办？5.5.评估结果怎样落实？评估结果怎样落实？6.6.如何使评估更客观如何使评估更客观?2

16、7案例案例T公司开始了一年一度的绩效评估工作，公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈写的评语，

17、然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。Human Resource Management 28案例案例这次评估工作就算是完事大吉了。每个这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了心它们了。Human Resource Management 一一、本本案案例例暴暴露露了了该该公公司司在在员员工工绩绩效效评估与管理中的哪些问题？评估与管理中的哪些问题？绩绩效效评评估估与与管管理理工工

18、作作仅仅是是HRHR部部门门的的事事，其其它它部部门门不不参参与与其其中中，只只是是被被动动接接受受HRHR部部门的考核和评估门的考核和评估29案例案例Human Resource Management 公公司司上上上上下下下下的的员员工工（尤尤其其是是领领导导者者和和管管理理者者）对对绩绩效效评评估估与与管管理理工工作作的的意意义义和和目目的认识模糊不清的认识模糊不清绩绩效效评评估估方方法法单单一一，其其过过程程流流于于形形式式，绩绩效效评评估估与与管管理理与与公公司司现现实实需需要要相相脱脱离离，对对公司及员工发展没有任何促进作用公司及员工发展没有任何促进作用30案例案例Human Res

19、ource Management 二二、这这样样的的绩绩效效评评估估将将给给公公司司造造成成哪哪些不良影响和后果？些不良影响和后果？公公司司各各部部门门各各自自为为政政，本本位位主主义义，管管理理工工作作例例行公事，管理效能低下行公事，管理效能低下HRHR部部门门似似乎乎成成了了多多余余的的部部门门，或或是是给给公公司司制制造造麻麻烦烦的的部部门门，其其工工作作得得不不到到认认同同和和支支持持，甚甚至至成为员工成为员工“敬而远之敬而远之”的对象的对象31案例案例Human Resource Management 二二、这这样样的的绩绩效效评评估估将将给给公公司司造造成成哪哪些不良影响和后果？些

20、不良影响和后果？公公司司各各部部门门各各自自为为政政，本本位位主主义义，管管理理工工作作例例行公事，管理效能低下行公事，管理效能低下HRHR部部门门似似乎乎成成了了多多余余的的部部门门，或或是是给给公公司司制制造造麻麻烦烦的的部部门门，其其工工作作得得不不到到认认同同和和支支持持，甚甚至至成为员工成为员工“敬而远之敬而远之”的对象的对象32四、应对评估中问题的对策四、应对评估中问题的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在合潜在合同同对对 策策Human Resource Management 331、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评

21、估的管理主管让下属了解了解评估结果主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Management 342、对评估等级进行强制分布规避集中、对评估等级进行强制分布规避集中对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，对每

22、一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020Human Resource Management 353、“潜在合同潜在合同”补充评估中某些不确定的因补充评估中某些不确定的因素素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。新员工。“潜在合同潜在合同”的双方必须承诺的内容是：的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于公司方：公司稳定发展，当员工的工

23、龄大于tc时，给予高幅度的薪酬时，给予高幅度的薪酬增长增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同化和价值观认同薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线Human Resource Management 364、其它补充措施、其它补充措施获取领导层对该系统的支持获取领导层对该系统的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具保证评估的公平保证评估的公平考评结果检验与反馈考评结果检验与反馈Human Resource Man

24、agement 37案例讨论案例讨论 业务员业务员A该不该辞退该不该辞退?Human Resource Management 38第二节第二节 绩效评估的基本方法绩效评估的基本方法评估量表法评估量表法行为锚定法行为锚定法关键事件法关键事件法360绩效评估法绩效评估法Human Resource Management 39员工绩效评估的主要方法员工绩效评估的主要方法Human Resource Management 评估类型评估类型 评估方法评估方法行为导向型行为导向型主观主观评估法评估法1 1、排列法；、排列法；2 2、选择排列法；、选择排列法；3 3、成对比较法；、成对比较法；4 4、强制分

25、布法、强制分布法行为导向型行为导向型客观客观评估法评估法1 1、关键事件法；、关键事件法；2 2、行为锚定等级评价法、行为锚定等级评价法3 3、行为观察法；、行为观察法；4 4、加权选择时表法、加权选择时表法结果导向型结果导向型评估法评估法1 1、目标管理法；、目标管理法；2 2、绩效标准法、绩效标准法3 3、直接指标法；、直接指标法；4 4、成绩记录法、成绩记录法40（1）、评估量表法）、评估量表法Human Resource Management 1.强迫选择量表法强迫选择量表法2.行为尺度评定量表行为尺度评定量表3.行为观察量表行为观察量表4.混合型标准量表混合型标准量表假设基础假设基础

26、优点和缺点优点和缺点具体操作具体操作？41 四个行为选项为一组，选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情四个行为选项为一组，选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值况的两个选项。评估者不知道各选项的分值优点优点个人偏好受个人偏好受 到控制，到控制，操作简单操作简单缺点缺点评估者难以把握评估结果，员工无法在评估中产生自我激励评估者难以把握评估结果，员工无法在评估中产生自我激励理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反

27、映，而且能够通过统计结果显示计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management （1）、评估量表法）、评估量表法强迫法强迫法42（1）、评估量表法）、评估量表法强迫法强迫法Human Resource Management 总经理职位总经理职位1.1.当年完成年初制定的各项经营指标当年完成年初制定的各项经营指标 2.2.受到绝大多数员工好评受到绝大

28、多数员工好评3.3.逃避监事会的监督逃避监事会的监督4.4.拒绝想董事会报告重大决策拒绝想董事会报告重大决策 43用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。优点优点提高了绩效评估效果与效率，有利于员工的绩效改进，评估结果提高了绩效评估效果与效率，有利于员工的绩效改进，评估结果有依据有依据缺点缺点一些具有实际意义的事件可能被舍弃，行为归属和相应的分组很一些具有实际意义的事件可能被舍弃，行为归属和相应的分组很难判定，评估标准可能缺乏独立性，存在评估者判断差异难判定，评估标准可能缺乏独立性，存在评估者判断差异理论假设理论假设大多数评估误差并非评估

29、者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management （1）、评估量表法）、评估量表法 行为尺度评定量表法行为尺度评定量表法44（1）、评估量表法）、评估量表法 行为尺度评定量表法行为尺度评定量表法Human Resource Management 工作时

30、间考查工作时间考查每周至少工作每周至少工作5 5天，按时上班天，按时上班每周每周5 5天，偶有早退、迟到天，偶有早退、迟到每月缺勤每月缺勤2-32-3次，事后补假次，事后补假工作时间无法保证工作时间无法保证45优点优点 使用方便，可单独作为岗位说明书的补充，较为全面的使用方便，可单独作为岗位说明书的补充，较为全面的评估，有助于反馈，评估者偏见减少，评估正确性提高评估，有助于反馈，评估者偏见减少，评估正确性提高缺点缺点行为指标可能不全面，以同样的标准评估每一行为行为指标可能不全面，以同样的标准评估每一行为设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相似事件归为一组，形成一个行为指标将相

31、似的行为指标归为一组，形成一个评估标准将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为若干频率标度。将每个行为指标划分为若干频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。Human Resource Management （1）、评估量表法）、评估量表法 行为观察量表法行为观察量表法46（1）、评

32、估量表法）、评估量表法 行为观察量表法行为观察量表法Human Resource Management 克服改革阻力的能力克服改革阻力的能力1.1.向下属说明改革细节向下属说明改革细节 0 0从不、从不、1 1很少、很少、2 2有时、有时、3 3总是、总是、4 4完全完全2.2.解释改革必要性解释改革必要性 0 0从不、从不、1 1很少、很少、2 2有时、有时、3 3总是、总是、4 4完全完全3.3.倾听员工意见倾听员工意见 0 0从不、从不、1 1很少、很少、2 2有时、有时、3 3总是、总是、4 4完全完全47要点要点对相关绩效维度进行界定对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表

33、优、中、差绩效的内容加以说明然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断判断Human Resource Management 优点优点减少了某些评估误差，评估者易操作减少了某些评估误差，评估者易操作缺点缺点主观性较强，评估结果与组织战略的一致性不强主观性较强，评估结果与组织战略的一致性不强（1）、评估量表法）、评估量表法 混合型标准量表法混合型标准量表法4

34、8（1）、评估量表法）、评估量表法 混合型标准量表法混合型标准量表法Human Resource Management 评估为度：主动性、智力、与他人的关系评估为度：主动性、智力、与他人的关系绩效等级：高、中、低绩效等级：高、中、低主动主动性性高高 工作主动，从工作主动，从不用上级监督不用上级监督+中中 有时需要上级有时需要上级监督监督+低低 总是等待别人总是等待别人命令命令+智力智力 高高非常聪明非常聪明=中中比较聪明比较聪明+低低 理解力有问题理解力有问题+与他与他人关人关系系高高 能与持不同观能与持不同观点人好好相处点人好好相处-中中 与大多数员工与大多数员工关系良好关系良好-低低 与他

35、人时有不与他人时有不必要冲突必要冲突=49（1）、评估量表法）、评估量表法 混合型标准量表法混合型标准量表法Human Resource Management 评分标准评分标准高高中中低低得分得分+7=+6-+5-=+4-+3-=2-1根据上述评估等级确定得分根据上述评估等级确定得分7+6+2=1450（2）、行为锚定法）、行为锚定法Human Resource Management 是以据提描述的特定工作行为是否确实被是以据提描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。重点不是落在绩效的结果上，而是落在员工重点不是落在绩效的结果

36、上，而是落在员工行为上，其前提假设是员工的职能行行为将行为上，其前提假设是员工的职能行行为将产生有效的工作绩效。产生有效的工作绩效。观察和记录最成功和最失败的代表事件，观察和记录最成功和最失败的代表事件，作为绩效评估判断依据作为绩效评估判断依据51对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定每一个锚定确定每一个锚定行为的分值行为的分值Human Resource Management 优点优点工作承当者直接参与了绩效评估，具有可操作性，能准确为员工工作承当者直接参与了绩效评估，具有可操作性，能准确为员工提供评估反馈提供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力，表格多，不便管理，经验性的

37、描述有时易出文字描述耗时耗力，表格多，不便管理，经验性的描述有时易出现偏差现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度（2）、行为锚定法）、行为锚定法52Human Resource Management 评估为度：主动性、智力、与他人的关系评估为度：主动性、智力、与他人的关系绩效等级：高、中、低绩效等级：高、中、低维度维度锚锚分值分值主动性主动性工作主动，从不用上级监督工作主动，从不用上级监督高高5 5有时需要上级监督有时需要上级监督中中4 4总是等待别人命令总是等待别人命令低低3 3智力智力非常聪明非常聪明高高5 5比较聪明比较聪明中中4 4理解力有问题理解力有问题低低3 3与他人关系与他人

38、关系能与持不同观点人好好相处能与持不同观点人好好相处高高5 5与大多数员工关系良好与大多数员工关系良好中中4 4与他人时有不必要冲突与他人时有不必要冲突低低3 3（2）、行为锚定法）、行为锚定法53（3）、关键事件法）、关键事件法Human Resource Management 关键事件法的适用范围关键事件法的适用范围关键事件法的评估依据关键事件法的评估依据优点和缺点优点和缺点具体操作具体操作观察和记观察和记录最成功和录最成功和最失败的代最失败的代表事件，作表事件，作为绩效评估为绩效评估判断依据判断依据54案例案例王林是一家公司的销售员，李志光是他王林是一家公司的销售员，李志光是他的销售经理

39、。的销售经理。一天，李经理路过王林的座位时，正巧一天，李经理路过王林的座位时，正巧他在打电话。他在打电话。李经理注意到王林正在给买了公司产品李经理注意到王林正在给买了公司产品的客户打电话的客户打电话Human Resource Management 55案例案例他在询问客户使用产品的情况：他在询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？您觉得用起来怎么样啊？”，“你觉得我们的产品还有哪些需要改进你觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？的方面吗？”，“除了我们的产品，您还用过其他品牌除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？的产品吗？他们在哪些方面比我们好？”Hum

40、an Resource Management 56案例案例并且看到王林认真地记录下客户的意见。并且看到王林认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李经理的办公桌上。查报告就呈现在李经理的办公桌上。李发现，王林详细地对客户使用产品的李发现，王林详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品改进很有参考价值。意见，这些意见对于产品改进很有参考价值。Human Resource Management 57（4）、）、360绩效绩效评估法评估法Human Reso

41、urce Management 同事的眼同事的眼下属的眼下属的眼客户的眼客户的眼老板的眼老板的眼直接上司的眼直接上司的眼自己的眼自己的眼58第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策Human Resource Management 59一、企业经营者业绩评估的理论依据1.1委托代理委托代理 理论理论委托委托代理代理理论理论利益关系利益关系契约关系契约关系委托人委托人代理人代理人激励机制激励机制信息不信息不完全完全代代理理问问题题道德风险道德风险逆向选择逆向选择对代对代理人理人的业的业绩评绩评估

42、估Human Resource Management 601.2博弈博弈 理论理论委托人和代理委托人和代理人的不同点人的不同点目标函数目标函数信息不对称信息不对称成本效益原则成本效益原则委托者倾向委托者倾向选用不易被代理选用不易被代理这操纵的方法这操纵的方法代理者倾向代理者倾向选用可控性强方选用可控性强方法法博博 弈弈激励相激励相容的业容的业绩评估绩评估体系体系Human Resource Management 611.31.3公司治理公司治理理论理论对对公司公司目标目标理解理解的的差异差异制制度度安安排排外部治外部治理机制理机制内部治内部治理机制理机制治治理理企企业业交交易易的的治理模式治理

43、模式划分的依据划分的依据股东利益至上股东利益至上的观点的观点利益相关者的利益相关者的观点观点Human Resource Management 62二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者主体应是利益相关者契约具有不完全性契约具有不完全性承担经营剩余风险承担经营剩余风险享有剩余利益索取权享有剩余利益索取权观 点主体问题是：主体问题是：评估的权评估的权力授予谁力授予谁契约如契约如何安排何安排各利益相关者承担各利益相关者承担剩余风险的程度剩余风险的程度单单一一主主体体观观多多元元主主体体观观Human Resource Management 63三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的

44、单一指标基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVAEVA综合指标体系综合指标体系Human Resource Management 64基于会计基础基于会计基础的单一指标的单一指标关键关键指标指标利利 润润投资报酬率投资报酬率取决于经营者的取决于经营者的权力范围权力范围更有利于不同企更有利于不同企业业绩的比较业业绩的比较会会计计信信息息的的有有效效程程度度经经营营者者对对业业绩绩的的可可控控程程度度内内部部约约束束机机制制的的有有效效程程度度利利益益相相关关者者的的重重要要程程度度考考虑虑的的因因素素

45、Human Resource Management 3.13.165基于市场基础基于市场基础的单一指标的单一指标股票价格股票价格每股收益每股收益直接反映公司在市直接反映公司在市场中的业绩表现场中的业绩表现客观性强客观性强一致性较好一致性较好报酬计划的报酬计划的 有效程度有效程度资本市场有效程度资本市场有效程度有有 效效性性 取取决决 于于Human Resource Management 3.23.266EVAEVA评估法评估法以市场为基础以市场为基础以相应的以相应的“奖金银行奖金银行”为激励保为激励保障障面向战略面向战略财务业绩财务业绩评估法评估法关键关键利益利益相关相关者必者必须突须突现为

46、现为股东股东强式强式或半或半强式强式有效有效的资的资本市本市场场有效有效的份的份权机权机制与制与合理合理的内的内部管部管理流理流程程有效的有效的内部激内部激励机制励机制Human Resource Management 3.33.367四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析（一）企业经营者业绩评估现状分析1 1、评估主体、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体企业绩效评估的决定性主体2 2、评估方法、评估方法体系特征体系特征财务指标为主，非

47、财务指标为辅财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心以净资产收益率为核心实际取数会计基础实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化指标体系权重固定化3 3、实际指标、实际指标财务效益指标财务效益指标资本运营指标资本运营指标偿债能力指标偿债能力指标发展能力指标发展能力指标Human Resource Management 68企业经营者业绩评估指标的选取企业经营者业绩评估指标的选取对企对企业经业经营者营者进行进行业绩业绩考核考核的部的部门门Human Resource Management 69（二）

48、我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场竞争性市场公司资本机构公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约二元性经理市场对国企经营者的弱约束束1 1、外部治理机、外部治理机制的改变制的改变2 2、内部治理机、内部治理机制的改变制的改变公司治理目标公司治理目标治理的组织结构治理的组织结构Human Resource Management 70国有企业者的选拔方式统计国有企业者的选拔方式统计Human Resource Management 71评估目的评估目的股东利益为主股东利益为

49、主利益相关者利利益相关者利益均衡益均衡评估主体评估主体以股东为主以股东为主包含关键利益相包含关键利益相关者关者价值最大化价值最大化Human Resource Management （三）（三）适用模式的探索适用模式的探索72组织机构组织机构评估机构评估机构薪酬委员会薪酬委员会监督机构监督机构监事会监事会评估方法体系评估方法体系上市公司上市公司非上市公司非上市公司股东利益导向股东利益导向以以EVAEVA指标为主指标为主市场化评估方法市场化评估方法经营导向经营导向基于会计基础基于会计基础以财务指标为主以财务指标为主综合评估方法综合评估方法Human Resource Management 73第

50、四节 业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体确定指标体系和权重系和权重单项评分单项评分加权综合加权综合评分评分加权平均法加权平均法Human Resource Management 74指标体系和指标体系和权重确定权重确定确定指标体确定指标体系得原则系得原则可比可比性性客观客观性性系统系统性性可测可测性性相互相互独立独立性性对人对人的尊的尊重重Human Resource Management 75确定权重体系的确定权重体系的原则原则数量数量质量质量0v0v1 111VVi i=1=1根据评估对根据评估对象不同，应象不同，应有所不同有所不同根据评估目根据评估目的不同应有的不同应有所不同所不同