重要2012授课PPT现代企业工作分析--理念、技术与案例.ppt

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1、职位分析职位分析引言引言 职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题第一章第一章 职位分析概述职位分析概述 1.为什么要做职位分析 2.什么是职位分析 3.职位分析的原则 4.职位分析的系统模型 5.职位分析的信息来源 6.职位分析需要收集的信息类型 7.与职位分析相关的概念第二章第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用职位分析在企业管理中的地位与作用 1.职位分析在战略与组织管理中的作用 2.职位分析在人力资源管理中的作用 3.职位分析应用的实证数据第三章第三章 职位分析的历史与趋势职位分析的历史与趋势 1.职位分析发展的历史脉络 2.1知识经济时代对职位分析的挑战 1 2.2如何

2、认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章第四章 构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系 1.建立职位分析的不同导向 2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3.职位分析的导向与职位分析工具的选择 4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章第五章 职位分析的方法与工具职位分析的方法与工具 1.职位分析方法分类 2.访谈法 3.观察法 4.工作日志法 5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（PAQ）9.管理职位分析问卷法 10.功能性职位分析方法 11.职位分析方法比较2第六章第六章 如何构建职位描述如何

3、构建职位描述 1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理解 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限 7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作环境 第七章第七章 如何构建任职资格如何构建任职资格 1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格工作能力要求3第八章第八章 职位分析的组织与实施职位分析的组织与实施 1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段第九章第九章 职位分析的应用职位分析的应用 1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2.职位分析在绩

4、效考核中的应用 3.职位分析在人员招聘中的应用 4.职位分析在人员培训中的应用 案例篇案例篇 1.A公司职位分析案例分析 2.职位说明书范例4引言职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题误区一：误区一：只见树木，不见森林只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：问题一：问题一：职位分析缺乏战略导向职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨

5、询经验来看，许多中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织

6、管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过程。引言 引言5引言问题二：职位分析不能适应组织的变革问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业的职位分析却无视这一点，

7、不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大

8、削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。误区二：误区二：重结果，轻过程重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者引言6引言形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往是期望过高，失

9、望过多。同时，也造成片面追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花瓶”。问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。误区三：重描述，轻分析误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列

10、与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往

11、往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。引言7引言问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。误区四：重拿来误区四：重

12、拿来，轻创新，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面：问题八：职位分析框架与技术缺乏假设

13、系统问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理引言8引言引言实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有

14、效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用著的应用职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题

15、尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定

16、量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，9尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与案例三个方面，全方位对职位分析进行解

17、剖，并在此过程中，建立起对上述误区的应对之策。引言引言10第1章 职位分析概述11概概述述第第一一章章一、为什么要做职位分析？一、为什么要做职位分析？现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图1-1所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获得关注与重视；

18、正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。图图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析12概概述述第第一一章章 二、什么是职位分析？二、什么是职位分析？职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图1-2。和君创业认为：职位分析是和君创业认为：职位分析是F一种基础性的组织与人力资源管理工具；F以战略

19、为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；F对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；F其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；三、职位分析的原则三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则，具体包括以下几个方面：r 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。q 以现状为基础，强调职位对未来的适应以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基

20、础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。图图1-21-2：和君创业对职位分析的界定：和君创业对职位分析的界定13概概述述第第一一章章四、职位分析的系统模型四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的系统性模型（见图1-3）。r 以工作为基础，强调人与工作的有机融合以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分

21、析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。r 以分析为基础，强调对职位的系统把握以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。r以稳

22、定为前提，但重视对职位说明书的动态管理以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。14图图1-31-3：职位分析的系统模型：职位分析的系统模型概概述述第第一一章章五、职位分析需要收集的信息类型五、职位分析需要收集的信息类型笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表1-1）。在职位分析实践

23、中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至关重要的意义。搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力

24、资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析15概概述述第第一一章章表表1-1职位分析需要收集的信息职位分析需要收集的信息六、职位分析的信息来源六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的组织或客户。（具体参见图1-4）工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理

25、流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅

26、度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）人际关系人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）16概概述述第第一一章章图图1-41-4：职位分析的信息来源：职位分析的信息来源七、职位分析的成果七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成

27、果主要包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。（一一）职职位位说说明明书书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员

28、 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道17概概述述第第一一章章包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。（二二）职职位位分分析析报报告告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流

29、程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。八、与职位分析相关的概念八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括：F工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。F任务任务(Task)(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。F职责细分（职责细分

30、（DutyDuty）：）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责小职责”的身的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。F职责职责(Responsibility)(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。18概概述述第第一一章章F权限权

31、限(Authority)(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。F任职资格任职资格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。F业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与

32、效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。F职位职位(Position)(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。F职务职务(Job)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。F职级（职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就

33、是一个职级。F职位簇职位簇(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。19第第2 2章章 职位分析在企业管理中的地位与作用20 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。一、职位分析在战略与组织管理中的作用一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意

34、义，具体表现在以下几个方面：（一一）实实现现战战略略传传递递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。（二二）明明确确职职位位边边界界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界地位与作用第二章图图2-1：职位分析在战略与组织管理中的作用：职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提

35、高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理21不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。（三）（三）提高流程效率：提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。（四）（四）实现权责对等：实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。（五）（五）强化职业化管理：强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职

36、位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。职位分析用于组织调整的案例：职位分析用于组织调整的案例：地位与作用第二章案例一：案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。案例二：案例二：某企业销售部，客户经

37、理（销售代表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作，为企业创造高价值。22二、职位分析在人力资源管理中的作用二、职位分析在人力资源管理中的作用（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图22所示：地位与作用第二章图图2-2：职位分析在人力资源管理中的主要用途：职位分析在人力资源管理中的主要用途职位分析职位分析工作设计工作设

38、计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工

39、工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用23（二）职位分析成果运用的两种方式：（二）职位分析成果运用的两种方式：1 1、间间接接运运用用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序（见图2-3）。2 2、直接运用：、直接运用：（1 1）工工作作设设计计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而

40、有利于工作分析的顺利展开。（2 2）人人力力资资源源规规划划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。（3 3）人人员员招招聘聘与与配配置置：职位分析可以提供职位的任职资格要求(工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可

41、以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。地位与作用第二章图图2-3：职位分析的间接运用：职位分析的间接运用职位分析职位分析工作描述工作描述任职资格任职资格报酬要素报酬要素绩效标准绩效标准工作簇工作簇24（4 4）绩效考核：）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。（5 5）薪酬管理：）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的

42、职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。（5 5）培训与开发：）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。（6 6）职业生涯管理：）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、

43、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。职位分析用于人力资源管理的案例：职位分析用于人力资源管理的案例：地位与作用第二章 A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。但企业随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革，公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与

44、基础。25三、关于职位分析应用的实证数据：三、关于职位分析应用的实证数据：前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（AMA）对职位分析的用途进行的调查数据。地位与作用第二章说明：（1）该数据来自于美国管理协会于20世纪80年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位分析的三项最主要的用途。（2）从该调查中，我们可以看到，排在最最前前面面的的三三项项用用途途是：明确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决策、建立绩

45、效标准。表表2-1 AMA2-1 AMA对对美国公司职位分析用途的调查结果美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他3126第第3 3章章 职位分析的历史与趋势27第一节第一节 职位分析的起源与历史职位分析的起源与历史历史与趋势第三章1 1、职位分析的起源：、职位分析的

46、起源：以泰罗的以泰罗的“时间动作研究时间动作研究”为代表为代表。1911年，“科学管理之父”泰罗在其重要著作科学管理原理中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职

47、位分析的发端。在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。2 2、职位分析的发展：、职位分析的发展：公平管理公平管理公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关

48、联。因而，公平管理也成为28历史与趋势第三章职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在20世纪20年代，通过对军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于1923年美国工薪划分法案。3 3、职位分析的兴盛：、职位分析的兴盛：反歧视运动反歧视运动职位分析的发展源自于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的民权法案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括：禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；禁止在人员甑选中出现对少数民

49、族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段；禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待；企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。4 4、职位分析的成熟、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化管理的规范化与职业化透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理

50、制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍。29作业作业职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personne