房地产工程成本全过程精细化管理课件.ppt

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1、房地产工程成本全过房地产工程成本全过程精细化管理（程精细化管理（）学习报告学习报告第一讲第一讲 房地产管理的整体框架房地产管理的整体框架n n一、龙头企业成本管理的深度与广度介绍一、龙头企业成本管理的深度与广度介绍n n1 1、全过程：全过程：全过程：全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化信息化 全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体全过程：零浪费实践、目标成本与动态成本体系、成本分级体系、信息化系、信息化n n系统；系统；n n设计阶段：设计阶段：设计阶段：设计阶段：成本前置体系、成本对标、成本缺陷手

2、册、图纸审查体系；成本前置体系、成本对标、成本缺陷手册、图纸审查体系；n n采购阶段：采购阶段：采购阶段：采购阶段：标准合同、采购策划、市场数据库与参考价体系、集中采标准合同、采购策划、市场数据库与参考价体系、集中采购；购；n n工程实施：工程实施：工程实施：工程实施：工程策划、台帐管理工程策划、台帐管理 ；工程实施：工程策划、台帐管理工程实施：工程策划、台帐管理 ；n n预结算实施：预结算实施：预结算实施：预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库标准定额套价模版、成本数据库 ；n n2 2、零浪费计划、零浪费计划n n来自日本成本管理：以杜绝、减少项目开发中一切浪费来自日本成本管理：以杜绝、

3、减少项目开发中一切浪费n n的过程的过程 ；3 3、信息化系统：、信息化系统：、信息化系统：、信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程闭环借助信息化系统平台形成的成本作业流程闭环目标成本测算模块成本数据库待发生成本动态成本责任成本信息月报招标评标合同变更资金计划n n4、根据上述3条，采用信息化手段对成本进行控制n n此点从南国置业的角度来想，南国置业推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是于2010年度才完全运行，各个专业工程师的培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具。n n5 5、成本前置体系成本前置体系n n6 6、成

4、本缺陷手册成本缺陷手册n n7 7、图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一，采用联、图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一，采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式。合、封闭式的审图是很有成效的方式。n n8 8、标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制、标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施均是标准化的内涵之一。实施均是标准化的内涵之一。n n 标准化合同中：通用条款一字不改，专用条款是强制标准化合同中：通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，并规范资料的合理性、合法化

5、。同于结算资料等，并规范资料的合理性、合法化。n n 南国公司于南国公司于20112011年度开始标准合同文本的试行，已着年度开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐，在合同管理上我们开始手合同审核员开始标准化的步伐，在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进，在进步！追着标杆企业的步子在前进，在进步！n n9 9、采购策划：资源矛盾凸现；、采购策划：资源矛盾凸现；n n如何运筹帷幄掌握供应链的资源，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用。如何运筹帷幄掌握供应链的资源，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用。n n1010、市场价格库与参考价：

6、井底之蛙；知己知彼；知名企业投入大资源摸底；、市场价格库与参考价：井底之蛙；知己知彼；知名企业投入大资源摸底；n n n n 南国公司在成本管理中对市场价格的了解还局限于利用政府颁发的南国公司在成本管理中对市场价格的了解还局限于利用政府颁发的“造价信息造价信息”，对一些普通一，对一些普通一点点n n的公装项目还能有一定把控能力，但公司扩大后，项目类型更区于多元化时、对于品质提高时的市的公装项目还能有一定把控能力，但公司扩大后，项目类型更区于多元化时、对于品质提高时的市n n场价格的把控力就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大投入的资源摸底是有必要的，也是必需的。场价格的把控力就有点力不从心，因此

7、借鉴标杆企业的大投入的资源摸底是有必要的，也是必需的。n n1111、集中采购：省时省力；公司无论规模大小都能实施；有效兼顾品牌与成本、集中采购：省时省力；公司无论规模大小都能实施；有效兼顾品牌与成本 有效兼顾品牌与成本；有效兼顾品牌与成本；n n 南国目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均由各项目部自行招标并采购，这样浪费南国目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均由各项目部自行招标并采购，这样浪费n n了资源也工作强度较大、任务紧，加之南国作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期了资源也工作强度较大、任务紧，加之南国作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期n n内

8、有效快速地完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流内有效快速地完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程。程。n n1111、工程策划：谋定而后动；成本前置的又一平台；想到就能做到；有效兼顾质量、进度与成本；、工程策划：谋定而后动；成本前置的又一平台；想到就能做到；有效兼顾质量、进度与成本；n n1212、工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明；细微、工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之堤，溃于蚁穴；自己糊涂不能怪别人聪明；细微n n的管理见真功的管理见真功 .n n标杆企业的台帐管理

9、也说明南国成本部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的。标杆企业的台帐管理也说明南国成本部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的。n n1313、成本数据库：没有积累就没有历史；没有积累就没有明天；用信息化手段建立成本数据库，、成本数据库：没有积累就没有历史；没有积累就没有明天；用信息化手段建立成本数据库，“让历史告诉未来让历史告诉未来”。成本管理框架小结成本管理框架小结n n1、没有一个专业如同成本管理专业成本管理专业这样长链条、大幅度、长周期；“任重道远”；n n2、良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；n n3、其标志是：事无巨细、面面俱到；n n4、知识体系 前置策

10、划 标准化 信息化 规模化是其关键词第二讲第二讲 目标成本与动态成本管理实战目标成本与动态成本管理实战可研、目标、动态、结算成本的运行示意图可研、目标、动态、结算成本的运行示意图新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施工与采购竣工结算可研成本目标成本动态成本结算成本分析n n一、动态成本是关键！一、动态成本是关键！一、动态成本是关键！一、动态成本是关键！动态成本是关键！动态成本是关键！动态成本是关键！动态成本是关键！n n20032003年某大公司发生一起重大成本事件。集团总裁降薪、集团年某大公司发生一起重大成本事件。集团总裁降薪、集团CFOCFO降薪降薪 一线一线公司总经理降薪、相关责任人解除

11、合同；公司总经理降薪、相关责任人解除合同；n n是什么导致如此严重的事件是什么导致如此严重的事件-动态成本严重失真动态成本严重失真!n n合同未录入；合同未录入；n n补充协议未录入；补充协议未录入；n n签证未录入；签证未录入；n nn n很多老板的疑惑与感慨：很多老板的疑惑与感慨：很多老板的疑惑与感慨：很多老板的疑惑与感慨：n n前面规划时告诉我很赚钱前面规划时告诉我很赚钱前面规划时告诉我很赚钱前面规划时告诉我很赚钱,怎么最后就这么点？怎么最后就这么点？怎么最后就这么点？怎么最后就这么点？n n不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没

12、有赚钱！不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！n n二、动态成本管理二、动态成本管理二、动态成本管理二、动态成本管理-最简单又最难管理的内容最简单又最难管理的内容最简单又最难管理的内容最简单又最难管理的内容n n几个必须非常清晰的关键词：几个必须非常清晰的关键词：n n已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付的非合同款项已发生成本：已签订的合同、已实施的变更签证、已支付的非合同款项 ；n n待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付的非合同款项。待发生成本：待签订的合同、待实施的变更签证、待支付的非合同款项。n

13、 n动态成本动态成本动态成本动态成本=已发生成本已发生成本已发生成本已发生成本+待发生成本待发生成本待发生成本待发生成本=埋头干活埋头干活埋头干活埋头干活+抬头看路抬头看路抬头看路抬头看路n n确定动态成本确定动态成本确定动态成本确定动态成本=检查已发生成本的统计录入检查已发生成本的统计录入检查已发生成本的统计录入检查已发生成本的统计录入+对待发生成本的预判对待发生成本的预判对待发生成本的预判对待发生成本的预判n n动态成本管理中几个问题：动态成本管理中几个问题：n n有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部？n n注：合

14、同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本；注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本；n n-合同的编号管理是否清晰？合同的编号管理是否清晰？n n注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏；注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏；n n-谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表n n注注 人员责任必须非常清晰人员责任必须非常清晰 -什么流程支持录入人员不会错过合同？什么流程支持录入人员不会错过合同？n n注注 没有流程支持没有流程支持 录入人员想干也干不了录入人员想干也干不了 n n注：流程设计应减少人员个人因素的影响。注：流程设计应减少人

15、员个人因素的影响。n n n n 目前南国公司在动态成本管理上完全利用了目前南国公司在动态成本管理上完全利用了目前南国公司在动态成本管理上完全利用了目前南国公司在动态成本管理上完全利用了PM2PM2平台的管理，在合同录入平台上流程上要求由集平台的管理，在合同录入平台上流程上要求由集平台的管理，在合同录入平台上流程上要求由集平台的管理，在合同录入平台上流程上要求由集n n团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标

16、的由项目成本经理负责录入并拆分团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。n n否则否则 以下省略若干字以下省略若干字 否则，以下省略若干字。否则，以下省略若干字。n n1 1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理；、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理；n n2 2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查；、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查；n n3 3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同；、由成本部门合

17、同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同；n n4 4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批；、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批；n n5 5、每月核对会议上检查合同录入状况；、每月核对会议上检查合同录入状况；n n6 6、信息化系统保障与进步：、信息化系统保障与进步：n na a、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系统；、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系统；n nb b、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；、合同编号由信息化系统按照规则自动生成；n n 目前

18、南国公司软件网上办公付款程序还未达到标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目前南国公司软件网上办公付款程序还未达到标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目前南国公司软件网上办公付款程序还未达到标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目前南国公司软件网上办公付款程序还未达到标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项n n目部自行办理，属于权力高度下放，讲究高效率的企业。但信息化管理是任何先进企业必学必做的目部自行办理，属于权力高度下放，讲究高效率的企业。但信息化管理是任何先进企业必学必做的目部自行办理，属于权力高度下放，讲究高效率的企业。但信息化管理是任何先进企业必学必做的目部自行办理

19、，属于权力高度下放，讲究高效率的企业。但信息化管理是任何先进企业必学必做的n n一个成本管理工具，信息化管理要提升高度确实还要很长一段时间的努力。一个成本管理工具，信息化管理要提升高度确实还要很长一段时间的努力。一个成本管理工具，信息化管理要提升高度确实还要很长一段时间的努力。一个成本管理工具，信息化管理要提升高度确实还要很长一段时间的努力。n nB B、已发生变更签证的管理、已发生变更签证的管理n n事前估算每一份变更指令的价格并将其录入动态成本中是已发生变更事前估算每一份变更指令的价格并将其录入动态成本中是已发生变更n n签证管理的关键。签证管理的关键。n n参考表格连接。参考表格连接。n

20、 n2 2、待发生成本的管理：、待发生成本的管理：n n前瞻性前瞻性n n敏感性敏感性 敏感性敏感性n n举例。举例。n n目标成本总包目标成本总包1010万万m2m2，总价，总价1 1亿；亿；n n先已签订面积先已签订面积5 5万万m2m2，总价，总价6 6千万；千万；n n待发生成本为：待发生成本为：4 4千万？千万？or 6or 6千万？千万？n n千万不要犯的错是：死守公式：待发生成本千万不要犯的错是：死守公式：待发生成本=目标成本目标成本-已发生成本已发生成本n n3 3、动态成本反馈的时间要求：、动态成本反馈的时间要求：n n关键词：关键词：n n月度；月度；n n开盘定价前；开盘

21、定价前；n n年度；年度；n n综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严n n谨严谨再严谨。谨严谨再严谨。n n4 4、动态成本管理的考核与奖惩：、动态成本管理的考核与奖惩：n n鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：态成本管理应有严格的管理措施，例如：n nA A、成本部门录入的责任；、成本部门录入的责任；n nB B、总办信息汇总与核对的责任；、总办信息汇总与核对的责任；n nC C、相关部门违反流程导致信息缺漏的责任；、

22、相关部门违反流程导致信息缺漏的责任；n nn n奖惩措施是必须的！奖惩措施是必须的！n n 动态成本的管理价值n n1、及时了解项目成本状况,为经营决策提供 依据；n n2、项目之间能够有效对比；n n3、预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；n n4、产品分摊，了解每种产品成本状况。二、目标成本的构成与成本核算制度1、正确归属与分摊成本；才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的统一和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。2、成本数据库的巨大作用成本项目成本项目成本项目成本项目原始指标原始指标原始指标原始指标消耗量系数消耗量系数消耗量系数消耗量系数单位单位单位单位消耗量消耗量消耗量消

23、耗量单价单价单价单价合价合价合价合价 （万元）（万元）（万元）（万元）可售单方可售单方可售单方可售单方说明说明说明说明外墙涂料外墙涂料 建筑面积建筑面积1.61.6m2 m2 3535墙地比墙地比铝合金门窗铝合金门窗建筑面积建筑面积2.22.2m2 m2 500500窗地比窗地比上表只是简单的成本数据分析表，数据从积累中来，只有建立条理清晰的成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；才能为公司创造持续价值；才可持续发展。n n3、目标成本编制过程中风险费的概念、使用：n n项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。可研、目标、动态、结算成本的运行示意图可研

24、、目标、动态、结算成本的运行示意图新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施工与采购竣工结算可研成本目标成本动态成本结算成本分析n n2、何人编制目标成本？n n编制目标成本人员需要具备的几个条件：n n1、扎实的房地产基础知识；n n2、丰富的房地产工作经验；n n3、良好的沟通能力；n n4、建议：经验上具备让人放心的目标成本 n n 编制能力。项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念（戴戈樱）（戴戈樱）（戴戈樱）（戴戈樱）n n传统传统“成本管理成本管理”的误区的误区n n1 1、成本管理的宗旨与原则不明确、成本管理的宗旨与原则不明确n n管理思想：管理思想：“成本核算成本控制成本管

25、理成本核算成本控制成本管理”n n管理目的：管理目的：“节约、省钱、不被骗节约、省钱、不被骗”n n表现特点：造价计算（概、预、结）表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，定额模式下，强调个人强调个人 经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。n n结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。n n2 2、成本管理无、成本管理无“全面组织全面组织”保障保障n n两个极端：两个极端：n n（1 1）强势地位：权威部门）强势地位：权威部门 官僚机构官僚机构 成本管理降低成本管理降低 n n 造

26、价造价n n（2 2）无成本意识：成本部审算部）无成本意识：成本部审算部 成本管理处于核算成本管理处于核算n n 水准水准n n现代成本管理理念现代成本管理理念现代成本管理理念现代成本管理理念n n 以标准化合同文本与流程化管理为核心以标准化合同文本与流程化管理为核心n n 工程量清单计价模式工程量清单计价模式n n 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，n n 以目标管理为方法，以目标管理为方法，n n 以项目营销定位与技术管理为依托，以项目营销定位与技术管理为依托，n n 以产品价值的实现为目标以产品价值的实现为目标n n展开成本管理工作。

27、展开成本管理工作。n n强调企业强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。n n动态成本管理原则：动态成本管理原则：动态成本管理原则：动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；成本超前先行（成本控制的重心前移）；n n 积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；n n 全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；n n 目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，n n 凡是做到事先控制

28、为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。减少无效成本。n n成本管理的发展阶段：成本管理的发展阶段：成本管理的发展阶段：成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能n n满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变 核心就是产品核心就是产品核心就是产品核心就是产品“价值工程价值工程价值工程价值工程”研研研研究。究。究。究。n n一、成本部的定位一、成本部的定位可研/立

29、项成本测算定位成本测算方案目标成本目标成本分解目标成本调整扩初/施工图发包招标筹划施工 变更 签证 支付（动态成本）竣工结算二、目标成本管理是主线，合约规划是核心二、目标成本管理是主线，合约规划是核心二、目标成本管理是主线，合约规划是核心二、目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本是目标责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。动态成本体系有效运作的制度保证。价值工程分析贯穿始终价值工程分析贯穿始终n n概预算概预算/审算：是基本功审算：是基本功 贯穿始终贯穿始终n n成本方案：是成本方案：是“创控转换点创控转换点”n n发包：是发包：是“虚实转换点虚实转换点”，承上启下，承上启下三

30、三三三 “成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部”的定位的定位的定位的定位 全员成本意识的推动者全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。n n各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容n n 立项阶段立项阶段 成本测算，项目经济性评价成本测算，项目经济性评价n n 策划阶段策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与

31、发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 n n 设计阶段设计阶段 方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符合项目定位n n 初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的合理选型n n 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证n n 发包阶段发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）（与合作伙伴双赢的关系）n n 施工阶段施工阶段 合约管理（变更和签证的管理，支付管理）合约管理（变更和签证的管理，支付管理）n n 竣工阶段竣工阶段 结算、索赔办理结算、索

32、赔办理n n项目成本管理的方法项目成本管理的方法 目标成本管理目标成本管理n n1.1.目标成本管理的内容目标成本管理的内容-目标成本的确定与动态控制两方面目标成本的确定与动态控制两方面n n2.2.目标成本确定的依据目标成本确定的依据 经验数据库、市场调研、对产品把握经验数据库、市场调研、对产品把握n n3.3.实现目标成本动态监控的手段实现目标成本动态监控的手段 信息化信息化n n4.4.目标成本管理的过程目标成本管理的过程 PDCA PDCA 循环循环成本目标的制定成本目标的制定n n1 1、制定的时间：、制定的时间：、制定的时间：、制定的时间：n n目标制定从立项时就已经开始，区分控制

33、目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；n n定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控 n n 制后期目标；制后期目标；n n规划方案确定后，形成正式目标成本；规划方案确定后，形成正式目标成本；n n扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目n n 之间的调剂。

34、之间的调剂。n n对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。n n2 2、制定的方法：、制定的方法：、制定的方法：、制定的方法：n n成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制n n 定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。n n一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；n n前期工作尽可能做

35、细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作 n n 预先设定。预先设定。n n最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节n n 省时间，减少误解；省时间，减少误解；n n结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批 n n （可能集团审批），正

36、式发布。（可能集团审批），正式发布。n n3 3、制定的要求：、制定的要求：、制定的要求：、制定的要求：n n合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；n n内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；尽可能有量化的计算，量价分离，尽可能有量化的计算，量价分离，n n 而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；n n尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目

37、标去执行和监尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监 n n 控，没有用目标对控制结果进行考核。控，没有用目标对控制结果进行考核。项目各阶阶段成本管理项目各阶阶段成本管理 1、关键：对社会资源的把握、关键：对社会资源的把握 成本调研成本调研2、成本调研的分类与方法案例、成本调研的分类与方法案例（1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调研，专项成本调研，定期成本调研。（2）成本调研作业指引与调研表单3、项目设计阶段成本管理、项目设计阶段成本管理 因果论与1决定75 设计单位的选择，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理 成本主动参与设

38、计优化的及全员参与成本控制 成本控制的要点指南（见下页）战略合作伙伴的培养、主要材料设备选型与价格控制、精装测算概述 标准格式，目标成本和工程量清单的科目相对应 前瞻性、跨专业的综合成本管理4、发包、发包 目标成本的落实目标成本的落实 1.招标筹划 采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；2.编制前的研究工作 研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨 询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整 体，避免管理脱节；3.文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标 准，施工配合及工程管

39、理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约 定，变更签证的约定，支付与结算的 约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟 清单的编制，单价细目表）；4.设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系 （a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；成本控制要点：成本控制要点：成本控制要点：成本控制要点：规划环节的成本控制所占权重最大，具有规划环节的成本控制所占权重最大，具有规划环节的成本控制所占权重最大，具有规划环节的成本控制所占权重最大，具有

40、“一锤定音一锤定音一锤定音一锤定音”的地位和作用：在规划环节进的地位和作用：在规划环节进的地位和作用：在规划环节进的地位和作用：在规划环节进行行行行 成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格所以该环节控制要点和控制内容相

41、当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格 审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。控制要点控制要点 控制什么控制什么 怎么控制怎么控制 谁来控制谁来控制 1.1.规划方案规划方案（1 1）可行性规划）可行性规划设计设计 市场信息搜集和分析市场信息搜集和分析 市政状况信息分析市政状况信息分析 规划要点确立规划要点确立 可行性研究设计任务书可行性研究设计任

42、务书 可行性设可行性设计变更计变更 设计部负责，项目、审算、设计部负责，项目、审算、销售部配合销售部配合（2 2）方案评审）方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。审。由项目、设计、工程、审算、由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责评审委员会，总经理负责 （3 3）设计成果）设计成果 对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整 设备选型方案提前确定设

43、备选型方案提前确定设计部负责，工程设计部负责，工程部配合部配合 根据提交的设计成果进行投资估算根据提交的设计成果进行投资估算 审算部负责，设计部配合审算部负责，设计部配合 2.2.报批设计报批设计 （1 1）设计方案）设计方案 根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书务书设计部负责，项目部、销售设计部负责，项目部、销售部协作部协作 方案设计招投标方案设计招投标 设计部设计部 方案设计评审方案设计评审招投标评审委员会招投标评审委员会（2 2）报批）报批注意市政设计注意市政设计 注意相关法规，完善自身注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整报批规范

44、性，材料完整 项目部负责，设计部配合项目部负责，设计部配合 项目项目工程阶段成本管理阶段成本管理n n1 1、项目动态成本监控、项目动态成本监控 台帐月报、信息化系统台帐月报、信息化系统n n2 2、设计变更与现场签证的管理、设计变更与现场签证的管理n n3 3、论材料设备的核价、论材料设备的核价 核价只是一个技术变更的依据核价只是一个技术变更的依据n n4 4、成本管理工作的阶段性总结、成本管理工作的阶段性总结n n5 5、工程预结算管理、工程预结算管理n n6 6、合理使用外部造价咨询单位、合理使用外部造价咨询单位n n7 7、成本人员定期下现场，及时做好记录、成本人员定期下现场，及时做好

45、记录n n8 8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理、工程纠纷、索赔与反索赔的处理n n9 9、完善的资料管理、完善的资料管理项目工程阶段的合同管理项目工程阶段的合同管理n n 合同实施保证体系合同实施保证体系n n 建立合同的分解、交底和落实程序建立合同的分解、交底和落实程序n n 定期合同执行检查（例会定期合同执行检查（例会1 1）,（例会（例会2 2）n n 建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板n n 严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等n n “技术加管

46、理技术加管理”型的项目管理队伍型的项目管理队伍n n 对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的n n一道考验。一道考验。n n 了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲n n方项目管理团队，督促和指导其工作方项目管理团队，督促和指导其工作 资料员和质量安全监督员。资料员和质量安全监督员。n n 项目档案管理项目档案管理 对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系n n单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类

47、归档。单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。n n甲方内部合同对工程的交底甲方内部合同对工程的交底n n对总承包商的交底对总承包商的交底正确处理和工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系对承包商的引导和支持，将之纳入对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则游戏规则”严以律己严以律己建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效建立广泛的

48、战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段手段手段手段 战略采购对成本控制的意义战略采购对成本控制的意义 降低成本、提高效率、降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；统一品质、统一标准；工程战略合作伙伴（工程战略合作伙伴（PartneringPartnering）降低项目运作风险，降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。动动 态态 成成 本本 管管 理理 要要 求求n n即时记录决策、合同、变更、结算n n系统分解各科目、各部门n n动态预测待发生成本、预计未来n n复审核对成本、财务定期核对n n及时通报公司领导层、相关部门成本管理实践无效成本成本管理实践无效成本n n管理原则n n指导确定准确合理的目标成本n n以数据为语言，展现公司费用的浪费情况n n激发领导层、全员的成本意识n n清楚了解成本构成，做到“心里有数”n n推动各部门提高专业能力、加强计划管理n n成本管理的未来发展方向对企业的价值管理的复杂度核算型控制性价值创新型价值创新型需永久关注全员参与全员参与重心前移重心前移方案优化方案优化管理创新管理创新