内部资源能力分析报告 提交版.ppt

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1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传内部资源能力分析报告内部资源能力分析报告北大纵横管理咨询院北大纵横管理咨询院 2 目录目录n前言 1n整体资源分析 2n整体能力分析 16n各业务资源能力分析 16 3 导读导读n前言n整体资源分析 n整体能力分析n各业务资源能力分析 4 内部资源能力分析是分析内部资源能力分析是分析XXXXXXXX未来的业务方向和制定战略方案的未来的业务方向和制定战略方案的基础，是整个战略管理体系的保障之一基础，是整个战略管理体系的保障之一内部资源能力分析内部资源能力分析内部资源分析内部能力分析

2、优势特色分析劣势不足分析外部环境调查分析外部环境调查分析外部宏观环境分析行业现状未来趋势业务竞争环境分析关键成功因素分析业务选择分析业务选择分析战略分析战略分析战略体系设计战略体系设计战略实施体系设计战略实施体系设计行业吸引力分析行业吸引力分析行业成长性行业成长性行业成长性行业成长性-市场规模市场规模市场规模市场规模 +-战略抉择战略抉择 5 XXXXXXXX自成立以来，在资源的配置、能力的培养及内部管理方面有了较自成立以来，在资源的配置、能力的培养及内部管理方面有了较大的突破大的突破院成员单位院成员单位院属专业处、分公司院属专业处、分公司v是XXXX设计业务的主体单位v原属长江委的下属专业处

3、，分公司为后来成立v各个单位都在某一方面具有很强的专业优势，在承担院属项目同时，也自己承揽相应的项目v参与过三峡工程、葛洲坝等大型工程的设计工作，有丰富的设计经验，并尝试工程咨询、项目管理业务院属子公司院属子公司v是XXXX勘测业务的主体单位v院属长江委综合勘探局v各个单位独立运作、自主经营，同时承担院属项目v在各自领域都有一定的优势，部分单位参与三峡等大型项目的勘测工作，项目经验非常丰富管理改进管理改进v2002年，XXXX由长江水利委员会下属多家事业单位合并而成，积极进取，开始建立独立经营的现代企业，构建企业经营管理体系v为了适应院的发展方向，院积极开展企业改制及重组等方面的工作，为未来创

4、建国际化的工程咨询公司创造条件v面对激励竞争的市场环境，XXXX努力提高经营能力，不断开拓市场，取得了丰硕的业绩v同时积极开展项目管理，提高企业生产和运作效率，不断适应市场发展的需要，提高企业竞争能力v在职能管理方面，努力提升人力资源、财务、计划等各个部门的管理能力和服务效率，为院的长期发展提供有力支持v由于独立运作时间比较长，所以子公司在长期的经营中逐渐形成了比较独立的子文化氛围 6 而行业的高速发展和变化对企业的资源及能力提出了更高的要求而行业的高速发展和变化对企业的资源及能力提出了更高的要求行业目前处于高速发展阶段行业目前处于高速发展阶段l企业的资源及能力是企业获得竞争优势的基础，是企业

5、持续发展的动力和保证l对企业资源及能力的评估主要着眼于以下几个纬度：企业内部的资源和能力的配置行业的发展要求与竞争者相比的地位l勘察设计行业及工程咨询行业未来的发展趋势对XXXX提出了更高的要求资源及能力是持续发展的基础资源及能力是持续发展的基础“在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素，而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分运用到新的开发领域的活动与行为。”尼古莱J福斯尼古莱.J.福斯：企业万能：面向企业能力理论l中国经济良好的发展态势，直接刺激对能源的需求以及拉动固定资产投资的快速增长，勘察设计行业及工程咨询行业具有广阔的发展空间l勘察

6、设计行业近三年保持着近30的增长速度，市场规模达到3700亿元，并且这一趋势将不断持续下去l随着国家相关政策的调整及基本建设项目管理模式的变化，为工程咨询行业的发展带来新的机遇，咨询行业将进入一个快速发展期 7 一方面，企业内部资源与能力的分析出发点是其对企业战略的支一方面，企业内部资源与能力的分析出发点是其对企业战略的支撑撑发展战略发展战略资源支持资源支持人力资源实物资源财务资源技术资源能力支持能力支持战略管理能力市场营销能力项目管理能力知识管理能力 隐形资源 8 另一方面，企业内部资源与能力是战略顺利执行并实现的保证另一方面，企业内部资源与能力是战略顺利执行并实现的保证各种专业和素质的管理

7、者和生产者组织投标能力、市场拓展能力拥有的技术、科研成果、技术规范等设备、房屋、土地等可支配的资金、有价证券等对工程项目质量、进度的管理能力人力资源财务资源实物资源市场营销能力技术资源项目管理能力无形资源资质、品牌、声誉、政府关系等能能力力战略规划以及执行过程中的管理能力战略管理能力知识管理能力基于工程应用的基础研究能力；现有技术成果的管理能力资资源源任何出色的院战略都有共同的特点，主要包括以下几个因素：院战略三角形中每个要素都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境院战略院战略资源能力资源能力业业 务务组织组织 9 导读导读n前言n整体资源分析 n整体能力分析n各

8、业务资源能力分析 10 通过资源利用度通过资源利用度转移性矩阵进行对转移性矩阵进行对XXXXXXXX内部资源状况进行分析内部资源状况进行分析评估评估 利 用 度转 移 性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度如果资源的利用度高而转移性低，叫做固化资源，其对企业发展的支持作用小，但是应当继续保有反之，如果资源的利用度低而转移性高，叫做活力资源，其对企业发展的支持作用大，应该充分发挥活力资源的潜力如果资源的利用度低而且转移性也低，叫做闲置资源，其对企业既没有帮助也浪费资源，应该出售或剥离对XXXX的内部资源将从人力资源、实物资

9、源、技术资源、财务资源、无形资源等五个方面进行评估注注解解各种专业和素质的管理者和生产者拥有的技术、科研成果、技术规范等设备、房屋、土地等可支配的资金、有价证券等人力资源财务资源实物资源技术资源无形资源资质、品牌、声誉、政府关系等资源 11 导读导读n前言n 整体资源分析-人力资源分析-实物资源分析-财务资源分析-技术资源分析-隐形资源分析n整体能力分析n各业务资源能力分析 12 人力资源：人力资源：XXXXXXXX人力资源素质相对较高人力资源素质相对较高全院人员学历结构分析全院人员学历结构分析全院技术人员职称结构分析全院技术人员职称结构分析2006年勘察设计行业技术人员职称结构分析年勘察设计

10、行业技术人员职称结构分析说说 明明XXXX虽然在人员总数上相对较多，但是人员素质相对较高从全院范围来看，大学本科以上学历占到院人员的45，超过行业的平均水平从技术人员的职称结构来看，高级以上职称占到院技术人员的48，高于勘察设计企业平均近25个百分点，为院从事勘察设计及工程咨询提供了高素质的人力资源资料来源：XXXX人力资源统计、建设部全国勘察设计企业统计资料汇编 13 院人员中高级职称与中级职称的比例远高于行业平均水平及主要院人员中高级职称与中级职称的比例远高于行业平均水平及主要竞争对手竞争对手高级职称与中级职称技术人员比例对比分析高级职称与中级职称技术人员比例对比分析说说 明明vXXXX高

11、级职称人员与中级职称技术人员相比，比例高于勘察设计企业平均水平，略低于中南院、北京院和西北院，但高级职称人员数量最多达800人：一方面使得院目前在从事勘察设计项目中，明显感到有经验并能够从事具体勘察设计任务的中级技术人员偏少但同时，XXXX目前的人才结构也恰恰为院从事需要高素质人才的工程咨询及其他新领域的拓展提供了丰富的人力资源v因此，如何能够使得院业务与院现有人力资源结构吻合，合理、高效使用现有人才，并实现高级勘察设计人员向工程咨询及其他新领域转移是下一步院人力资源工作要考虑的重点中中级级职职称称高高级级职职称称资料来源：XXXX人力资源统计、北大纵横数据库 全国工程勘察设计企业统计资料汇编

12、 14 院人员年龄结构呈现出橄榄型，结构较为合理院人员年龄结构呈现出橄榄型，结构较为合理说说 明明从全院范围来看，呈现两头小、中间大的橄榄型人才结构，年龄结构较为合理25岁以下和55岁以上人员在全体员工中占比分别为4.61和0.5126岁到35岁之间的员工中，大部分在勘察设计和工程咨询一项，且主要以技术人员为主；36岁至45岁之间的员工中，接近7.87的人员已经成为院的主要管理人员（副处以上）资料来源：XXXX人力资源统计XXXXXXXX人员年龄结构人员年龄结构 15 人力资源评估结论目前院的人力资源能够支撑未来的战略发展，但是需人力资源评估结论目前院的人力资源能够支撑未来的战略发展，但是需要

13、进行结构的调整并加强人力资源的规划及管理工作要进行结构的调整并加强人力资源的规划及管理工作低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性院大部分人员年龄在3546之间，低于35岁人员占26.54，比例略偏低，未来开拓新的领域需要这部分学习和更新能力强的人员。同时因为现在管理者年龄多在36-45岁，如何为低于36岁人员提供有吸引力的职业发展通道，激发积极性是需要人力资源重点考虑的。下一步应当加强人力资源规划工作，结合院发展战略做好人员的年龄结构调整、职称结构调整等工作，同时为每个人建立良好的职业发展通道。院人员职称机构呈现出“倒三角”型，高级职称人员所占比例高达48，由于院以前业务的特性这一部分人员具

14、备丰富的本专业知识，而在综合项目勘察设计及工程咨询方面经验及知识相对缺乏，同时这一部分人员90%集中在36岁以上，学习能力降低，可转移性低。院应该加强综合勘察设计及工程咨询项目经验及知识的培训，但是院目前这方面工作比较缺乏院目前整体年龄和学历结构相对比较合理，大部分人员具有勘察设计的经验；同时院高级职称人员明显高于行业及其它企业水平，如何合理调配使用现有人员，提高人力资源利用效率，成为下一步人力资源管理的重点人力资源人力资源 16 导读导读n前言n 整体资源分析-人力资源分析-实物资源分析-财务资源分析-技术资源分析-隐形资源分析n整体能力分析n各业务资源能力分析 17 实物资源实物资源XXX

15、XXXXX目前拥有国内较为先进的工程测量仪器和设备，目前拥有国内较为先进的工程测量仪器和设备，但还需要进一步更新但还需要进一步更新数据来源：XXXX各部门汇总XXXXXXXX工程测量勘察设备统计（单位：台）工程测量勘察设备统计（单位：台）说说 明明 目前在勘察设计领域，XXXX。拥有ME5000高精度测距仪，GPS接收机、全站仪、经纬仪、水准仪等测绘仪器500多台，以及全数字航测工作站和遥感图像处理工作站等 拥有数字化测图、计算机成图系统、各种高级分析计算软件和大口径钻探、水上钻探、钻孔彩电摄像、地震遥测等最先进的工程勘测设备 随着综合勘察设计任务和新业务领域的开展，有些设备需要更新 18 实

16、物资源评估结论实物资源对实物资源评估结论实物资源对XXXXXXXX战略发展有一定的支持度，还需要根据院业务的战略发展有一定的支持度，还需要根据院业务的发展进一步更新发展进一步更新低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性目前XXXX先进的工程测勘察仪器能够应用于水电、水利、风电、核电、铁路、城市轨道交通、市政、公路以及其他相关领域的勘察设计，具有很高的转移度院需要根据业务的发展及需要，进一步更新相关设备，并提高设备利用率实物资源实物资源 19 导读导读n前言n 整体资源分析-人力资源分析-实物资源分析-财务资源分析-技术资源分析-隐形资源分析n整体能力分析n各业务资源能力分析 20 院财务资源还

17、有相当大的利用和扩展空间，在一定时期内对有限院财务资源还有相当大的利用和扩展空间，在一定时期内对有限的战略扩张有一定的支持作用的战略扩张有一定的支持作用资料来源：XXXX2006年度财务决算报表 全国工程勘察设计企业统计资料汇编分分 析析在目前的帐面资产构成中，流动性非常强的现金与短期投资占相当大的比重，达到52%2006年购建固定资产、无形资产的现金投资达到3223万元，为业务的发展奠定了一定的资产基础院现金流的来源目前主要产生于业务经营。对比2006年实际及2005年决算，院在经营活动中产生的现金净额提高近5000万元，而同时用于固定资产投资的资金比重却变化不大院2006流动资产占总资产的

18、比重为81.4%，高于全行业水平71.66%，固定资产比重10.67%，低于全行业18.45的水平2006年XXXX资产负债率为86.24%,高于全行业平均水平61.78%,而利润率为1.87%,远低于全行业平均利润率7.84%2006年XXXX帐面资产构成2006年XXXX各项财务指标与勘察设计全行业对比 21 财务资源评估结论财务资源目前利用度较低，但转移性较高，财务资源评估结论财务资源目前利用度较低，但转移性较高，对院的战略发展有较强的支持对院的战略发展有较强的支持低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性目前XXXX其财务资源中，流动性较强的货币资金加短期投资是其主要部分。比例高达52%

19、，因此其转移性非常高院目前在财务资源的管理上侧重在控制上，在业务支持的层面需要进一步考虑及评估财务资源的有效利用程度，未来财务资源有较大的利用空间财务资源财务资源 22 导读导读n前言n 整体资源分析-人力资源分析-实物资源分析-财务资源分析-技术资源分析-隐形资源分析n整体能力分析n各业务资源能力分析 23 对技术资源的评估主要从以下三个方面进行分析对技术资源的评估主要从以下三个方面进行分析对于勘察设计行业来说，最关键的资源是技术资源；技术资源的积淀在项目招投标中尤其是重大项目中已经成为关键因素n主持国家、部、省、行业协会等各级组织的工程应用基础科研课题的数量和质量；主持编制行业规范、标准的

20、数量和质量等评价勘察设计单位现有的技术评价勘察设计单位现有的技术资源通常有三个领域的指标资源通常有三个领域的指标n科技研发费用的支出额度及占企业营业收入的比例，以及产生的专利等科技成果企业在某一个领域占据的技术优势及表现，如工程项目获奖的数量和质量等 24 XXXXXXXX科研开发投入不足，但未来规划投入力度很大、方向明确科研开发投入不足，但未来规划投入力度很大、方向明确加大科研投入、明确发展方向加大科研投入、明确发展方向v为了建立XXXX持续发展动力和提高核心竞争力，建立了科研创新体系，创立了科研创新发展基金，将每年决算产值的3-5%作为科研创新资金进行投入v06年编制院科技发展规划，明确科

21、研重点在数字化应用、重要科技成果转化应用、重大前瞻性基础研究等方面，生产单位共提交82项科技开发项目的申请书，已确定启动院级科研项目30项v经历多年的发展，长江设计院积累了20余项专利，并制定了技术成果知识产权的保护措施 资料来源：XXXX2005年科研计划、建设部全国勘察设计企业统计资料汇编 技术质量部 XXXX科研费用投入与行业对比 06年科研投入经费约2000万元，占营业收入的比例为1.66%，06年XXXX建立以提高核心竞争力为目标的科研创新发展基金，每年资金投入不低于年度决算产值的5%。如果能够有效落实，将比其它行业高出许多，为长江设计院未来发展奠定坚实的技术基础，并成为持续发展的动

22、力。25 XXXXXXXX先后承担了多项国家及省部级科研项目、并主编和参编了多项行业规范、先后承担了多项国家及省部级科研项目、并主编和参编了多项行业规范、标准标准 “十五”期间XXXX承担了2项“863”项目、1项“973”项目、1项“948”项目，累计投入科研经费1257.65万元。2006年，承担了15项“十一五”国家科技支撑计划重大项目。其中设计院牵头承担的课题4项，参与承担的课题11项，计划投入科研经费达3406.02万元。XXXX主编并完成的规范有20项，参编或参修的规程规范有19项。06年底设计院作为主编单位正在修编的标准有13个，其中水库调度设计规范、旋转电机基本技术要求和水利水

23、电工程地质勘察规范3项为国家标准，其他为行业标准；新承接5项标准主编任务。重大科研项目重大科研项目行业标准、工程规范行业标准、工程规范 XXXX参与主编和参编的规程规范、牵头和参与承担的国家级、省级等重大科研项目，都是行业内遥遥领先的，说明了XXXX在这一领域的技术优势地位。未来重要的是如何提高上述优势的利用度，转换成XXXX的产品和价值。26 XXXXXXXX在众多领域具有技术优势、在众多领域具有技术优势、并获得丰硕奖项并获得丰硕奖项 截至2007年6月底，先后荣获国家级、省级等各种科技成果奖励300余项，国家及省级一等以上科技进步、勘察设计重要奖项30多项 01-06年，共获得国家级奖励2

24、2项，省部级奖励78项，2006年首次获得1项詹天佑土木工程大奖 在在水库优化调度、水库群防洪联合调度、水资源优化配置、长江中下游河势演变分析、水网地区径流及洪水模拟、水利现代化建设规划及经济评价等方面有深入研究 在区域构造稳定和地震活动性分析与评价、膨胀土工程特性、滑坡勘测及稳定性分析评价、水库地质灾害预测、岩溶地区工程勘察、形变检测、天然建材勘察与评价等方面，在国内外占有重要地位 在水利水电枢纽方面积累了大量特大型复杂项目的经验；在水利、市政、交通、建筑工程、病险库治理及工程施工方面也积累了丰富的经验 单级水头最大的万安船闸，被水利部授予设计银质奖章；三峡双线五级连续梯级船闸的顺利通航，标

25、志着我国在通航建筑物的设计研究方面处于世界领先水平重要奖项重要奖项 葛洲坝、三峡等大型工程一方面见证了XXXX优异的技术实力，另一方面也进一步提升了XXXX在各方面的技术积累和项目经验的积累，为XXXX未来的发展造就了大批优秀的人才，这些充分说明了XXXX的技术实力在行业内的优势地位勘察勘察规划规划设计咨询设计咨询测量及信息技术测量及信息技术资料来源：XXXX“十五”科技工作总结 27 技术资源评估结论技术资源评估结论XXXXXXXX现有的技术资源利用度比较高，但转移现有的技术资源利用度比较高，但转移度不够，还需要进一步开发度不够，还需要进一步开发低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性行业标

26、准与规范在院开展业务时转移度有限，很多专利主要集中在水利水电方面，未来在开拓新的领域时需要进一步的研发和积累院现有的技术资源中，在已有的技术成果，主持的重大项目、获得的重要奖项等方面都表现很突出，未来重要的是在XXXX拥有的技术优势领域如何进一步深入和拓展技术资源技术资源 28 导读导读n前言n 整体资源分析-人力资源分析-实物资源分析-财务资源分析-技术资源分析-隐形资源分析n整体能力分析n各业务资源能力分析 29 对于对于XXXXXXXX无形资源的评价主要分为四个方面无形资源的评价主要分为四个方面资质品牌声誉客户关系n目前资质是所有勘察设计企业投标的首要前提条件，也是资格预审的主要内容n勘

27、察设计企业完成的所有工程尤其是重点项目已经成为企业品牌资产的最重要的组成部分n对于勘察设计企业来说，关键是所承接项目的质量保证以及为业主后续服务的水平n在勘察设计企业投标成功的综合关键因素中，与主管部门及政府良好的合作关系也是重要的环节之一对于勘察设计企业来说，最重要的无形资源分为以下四个方面对于勘察设计企业来说，最重要的无形资源分为以下四个方面 30 XXXXXXXX现有资质较为有限，如何能够充分利用现有资质，并进一步现有资质较为有限，如何能够充分利用现有资质，并进一步获得新的资质是下一步工作的重点获得新的资质是下一步工作的重点资质较为丰富资质较为丰富低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性

28、资质资质v院现有各项资质11项，其中甲级资质8项，乙级资质2项，其它资质1项：-工程勘察：具有工程勘测综合类甲级资质-工程设计：电力行业甲级、公路行业（公路、特大隧道）甲级、建筑行业建筑工程甲级、市政公用行业（燃气、轻轨除外）甲级、水利行业甲级、水运行业（通航建筑）甲级资质。-工程咨询、监理：水电、水利工程、公路（公路、特大隧道）、环境工程（废水、废气、固废）、市政公用工程（桥隧）、港口河海工程、水文地 质、工程地质、工程测量、岩土工程、建筑等甲级资质-院还有地灾防治监理、水土保持方案、水文、水资源调查评价、建设项目水资源论证甲级资质v现在比较缺少的资质有：工程总承包资质，以及建筑、环境、市政

29、、交通等其它领域的各项资质资料来源：XXXX资质统计 31 XXXXXXXX拥有水利水电行业最优质的品牌和良好的声誉，未来要充分拥有水利水电行业最优质的品牌和良好的声誉，未来要充分利用并不断在新的领域继续开拓利用并不断在新的领域继续开拓进一步开拓品牌影响范围进一步开拓品牌影响范围低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性 三峡、葛洲坝等大型项目树立了XXXX在水利水电水电行业内不可超越的品牌影响力，但在其他行业XXXX的品牌还有待于进一步拓展，应通过新业务的开拓，在新业务流域尽树立和提高XXXX的品牌影响力保持良好声誉保持良好声誉 在水利水电行业树立的良好声誉为将来开拓新的市场提供了科利用的资源

30、，未来应该继续加强项目管理和服务，提高产品质量，将XXXX良好的声誉进一步提升并扩展到新的领域声誉品牌声誉品牌 32 XXXXXXXX应积极拓展水利行业以外的政府、客户关系应积极拓展水利行业以外的政府、客户关系客户关系需要进一步拓展客户关系需要进一步拓展低低高高利利 用用 度度转转 移移 性性v在水利行业，充分利用并继续加强与主管部门的联系，并积极拓展与各地政府的关系，努力打破地域限制v在水电行业，谋求与水电水利总院和国资委的良好关系。现阶段与三峡总公司关系较为深厚，随着电力系统的管理体制改革深化，市场化的加强，应进一步加深与五大发电集团及其他电力企业的关系v对于城市轨道交通、市政及其它市场应

31、加强客户关系的管理，不断深化与当地政府及投资方的关系客户关系客户关系 33 内部资源分析小结内部资源分析小结利利 用用 度度低高转转 移移 性性v需要注意的是各种资源内在的联系、相互影响以及协同效应，综合看，XXXX的各种资源发展不一，未来只有协同发展才能对战略起到有效的支撑作用vXXXX的财务、资质和实物资源具有很高的转移性，财务资源还有很高的开发潜力，对未来发展将起到很好的支持作用vXXXX的政府资源和客户关系资源在水利行业内和当地区域利用的比较好，未来如何在新的领域内获得同样的资源是要重点考虑的v现有人员的能力和经验都比较丰富，但人力资源的转移性需要进一步提高，应加强人力资源的培训和规划

32、工作，做好人力资源的储备v在现有良好的品牌声誉基础上进一步拓展影响范围将对未来战略发展起到很好的支持作用v现有技术资源丰富，也发挥了很好的作用，未来如何落实科技发展规划、培育新的技术优势、拓展技术优势的范围，为新的战略开拓奠定坚实的基础，以提高XXXX的核心竞争力，是需要进一步关注的工作重点资质资质闲置资源闲置资源固化资源固化资源活活力力资资源源财务资源财务资源实物资源实物资源人力资源人力资源客户关系客户关系技术资源技术资源内部资源分析总结内部资源分析总结高低品牌声誉品牌声誉 34 导读导读n 前言n 整体资源分析n 整体能力分析n各业务资源能力分析 35 企业内部能力描述矩阵企业内部能力描述

33、矩阵-提升度与拥有度二维矩阵提升度与拥有度二维矩阵维持能力长期培育能力尝试外部整合优先发展能力当当前前能能力力拥拥有有度度未来能力提升度未来能力提升度低高中中低高通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能能力提升空间企业目前的各项能力情况 36 导读导读n 前言n 整体资源分析n 整体能力分析-战略管理能力分析-组织管理能力分析-市场营销能力分析-项目生产管理能力分析-知识管理能力分析-财务管理能力分析-人力资源管理能力分析-企业文化管理能力分析n各业务资源能力分析 37 XXXXXXXX领导层非常重视企业发展战略，并作了深入细致地思考领导层非常重视企业发展战略，并作了深入细致地思考 面对外部环

34、境的迅速变化和内部发展的迫切需要，XXXX领导层高瞻远瞩，顺应市场变化、把握住企业未来发展的关键点，对XXXX的发展进行了深入思考和初步定位：创创建建国国际际一一流流的的工工程程咨咨询询公公司司改革战略市场竞争战略多元发展战略人力资源战略专业化改制，集团型发展，引入战略投资者，建立现代企业机制抢占西部，走向国际发展关联的新型专业和投资领域改造结构，提升水平，强化激励 38 但但XXXXXXXX到目前为止尚未建立起明晰的战略体系到目前为止尚未建立起明晰的战略体系公司公司整体整体发展发展战略战略业务业务战略战略使命使命MissionMissionXXXX为什么存在愿景愿景Vision Vision

35、 应成为一个什么样的企业业务范围业务范围行业业务客户地域核心价值核心价值确认确认分析企业 优劣势确定核心 价值总体经营总体经营目标目标营业收入利润资本收益净现金流A水利A水电A交通A建筑核心价值实核心价值实 现步骤现步骤价值链定位如何实现 核心价值战略实施战略实施阶段阶段何时介入何时扩张A A电力人力资源,市场,财务,质量,品牌职能发职能发展战略展战略没有被认同的使命，就难以建立共同的价值观没有共同的愿景就没有共同的方向何时、何地、如何等都要有明确的目标体系，才能起到真正的指导作用如何发展、优先发展、重点培育哪些业务，不能齐头并进各项职能的发展缺乏方向，只能是出现什么问题解决什么问题 39 经

36、营运作管理战略管理包括环境分析、战略制定、战略实施、战略控制及调整四个环战略管理包括环境分析、战略制定、战略实施、战略控制及调整四个环节，但是节，但是XXXXXXXX院目前在这四个方面的管理还都比较薄弱院目前在这四个方面的管理还都比较薄弱外部环境分析资源与能力分析利益相关者分析人力资源管理组织结构使命愿景战略发展目标企业文化计划与预算体系战略目标体系外部环境监测内部业绩评估战略控制与调整环境分析环境分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制与调整战略控制与调整院院战战略略管管理理中中的的不不足足vXXXX确立了创建国际一流工程咨询公司的目标和方向，但是并未对院内部的资源及能力做详尽分析v设计

37、院院目前对外部环境信息收集、整理、分析不够，很难对院战略制定形成支撑，战略的决策缺乏系统、完整的信息体系vXXXX的战略分析和目标的确立，目前主要依靠院领导的经验作出判断，尚未形成健全的决策体系vXXXX确立了发展目标，但在“院为什么存在”“如何达到目标”等问题上认识不清v院尚未建立起明晰的战略目标体系，这将不可避免的产生实施过程与目标发生脱节的现象依据vXXXX有比较详细的年度工作目标，但没有战略指导的系统的年度计划，同时没有建立起与计划相适应的全面预算管理体系，战略的实施缺乏计划和管理，难以得到有效执行v院企业文化建设速度缓慢，还没有建立起完善的企业文化建设体系，对不同子文化的融合还需要进

38、一步加强vXXXX对业绩的评估建立了一套考核评价体系，但现有的评价体系并没有充分反映出员工的工作业绩，也缺乏预算和目标的比对，同时指标的设立缺乏明确的评价标准，难以保证XXXX战略目标有效实施，更不能为XXXX的战略调整提供依据 40 战略管理的关键是企业战略的制定与传递战略管理的关键是企业战略的制定与传递设计院管理层院综合管理部下属单位经营管理层下属单位部门负责人信息报告与院及业务发展相关的思路建议院战略的框架性构想在院长领导下起草总体战略规划向下属单位下达总体战略规划和指导建议 根据院总体规划拟定本单位战略规划信息报告v设计院综合管理部召开战略质询会：对各业务单位战略规划逐一分析、质询并提

39、供方向性指导v下属院经营管理层陈述本业务单位战略规划并进行必要修正院领导批准战略规划形成总体及下属单位战略规划文本并下达执行总体战略规划，继续分解战略目标执行系统性战略规划的质询、确定、下达、执行总部拟定总体战略规划及下属院具体战略规划战略议题分析与战略构想形成战略质询会议正常每年一次科学的战略规划制定科学的战略规划制定和传递流程示例和传递流程示例 41 全面预算管理、经营计划和绩效考核是确保战略目标实现的手段全面预算管理、经营计划和绩效考核是确保战略目标实现的手段XXXX战略战略行动计划1战略行动计划3战略行动计划2年度经营目标与计划专业处室分公司年度经营目标与计划分子公司年度经营目标与计划

40、职能部门年度工作目标与计划年度总预算目标专业单位预算子公司预算职能部门预算院总预算确定年度经营计划总指标确定年度经营计划总指标根据未来3年或5年规划和市场预测，确定本年度经营计划，形成年度经营计划XXXX总目标、指标；分解并确定年度下属各单位经营目标、工作目标指标分解并确定年度下属各单位经营目标、工作目标指标根据各分子公司、专业处业务特点、历史数据、外部环境变化等确定各单位收入、利润、成本费用支出、现金流等指标；通过纵向、横向协调，达到落实总目标的目的。编制年度预算编制年度预算财务部根据年度经营计划下达预算大纲，财务部根据年度经营计划下达预算大纲，组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预

41、算工作，经过纵向、横向协调，最终形成院总预算满足目标要求。123战略战略规划规划计划计划预算预算专业单位预算目标考察计划和预算执行情况，确定收入考察计划和预算执行情况，确定收入对比计划和预算目标与实际业绩情况，进行评价打分，考核结果与单位或者个人收入挂钩4 绩效绩效考核考核专业单位预算执行情况子公司预算目标子公司预算执行情况院机关部门预算目标院机关部门预算执行情况子公司人员薪酬奖金子公司人员薪酬奖金机关部门人员薪酬奖金 42 XXXXXXXX年度计划的缺失，必然造成战略实施与战略目标的脱节年度计划的缺失，必然造成战略实施与战略目标的脱节院高管层院高管层生产管理部门生产管理部门计划部门计划部门下

42、属单位下属单位其它部门其它部门依据院战略，提出年度经营目标分解经营目标，组织制定年度计划提出年度生产计划安排提出年度生产计划安排年度计划部门（职能）年度计划平衡协调各院生产计划生产计划调整年度生产计划汇总、调整、平衡，拟定年度计划年度计划调整、制定年度计划下达，监督执行、调整vXXXX通过与分、子公司和各生产部门领导签订经济及质量目标责任书，来实现XXXX的年度经营目标，尚未组织制定详尽、完备的年度生产经营计划vXXXX现有的经营目标和计划缺乏战略的有效指导，各计划间统一协调及平衡不足，会出现相互冲突的现象，影响目标的实现 43 同时全面预算管理确实与绩效考核管理不完善，难以保证院战略目标的有

43、效实现同时全面预算管理确实与绩效考核管理不完善，难以保证院战略目标的有效实现完善、科学的预算管理体系、绩效考核体系是战略控制的重要手段 v全面预算是根据经营目标并考虑了下年度各种因素制定的，是协调企业经营活动的最详细的手段，也是将企业战略目标与员工具体日常工作联系起来的直接手段。全面预算管理中的预算指标相互衔接，具有在的逻辑一致性，预算体系是战略目标的有效分解和体现，能有效指导部门和员工的行为，是企业战略目标实现的机制和技术保障。但是，由于种种原因，XXXX尚未建立完善、科学的预算管理体系。vXXXX目前在考核指标的设置上：XXXX对业绩的评估建立了一套考核评价体系，但现有的评价体系并没有充分

44、反映出员工的工作业绩，也缺乏预算和目标的比对，同时指标的设立缺乏明确的评价标准，难以保证XXXX战略目标有效实施，更不能为XXXX的战略调整提供依据对于职能部门的考核不到位缺乏对于分、子公司在战略上的协同方面的有关考核指标资料来源：XXXX调查问卷 44 导读导读n 前言n 整体资源分析n 整体能力分析-战略管理能力分析-组织管理能力分析-市场营销能力分析-项目生产管理能力分析-知识管理能力分析-财务管理能力分析-人力资源管理能力分析-企业文化管理能力分析n各业务资源能力分析 45 组织结构是实现战略的重要保证组织结构是实现战略的重要保证职能设计管理幅度及层次划分集权与分权关系实现组织目标所需

45、的各项职能以及彼此之间的关系管理层次的构成及管理者所管理的人数规定各层次之间的关系，即职责权限分工q组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的结构化支撑标的结构化支撑q组织结构的本质是各部门、各岗位的分工协作体系组织结构的本质是各部门、各岗位的分工协作体系远景远景 目标与目的目标与目的资源能力资源能力业业 务务 组组 织织 46 XXXXXXXX通过改制和重组，调整组织结构以适应战略发展需要通过改制和重组，调整组织结构以适应战略发展需要资料来源：XXXX综合管理部设计咨询公司长江岩土工程总

46、公司三峡勘测公司长江工程物探检测公司长为公司武汉实业公司宜昌实业公司长江委设计院长江空间信息技术工程公司长江委专业化改制结构图XXXX目前组织结构XXXX在已有战略目标基础上，规划了与未来发展相适应的组织结构，使各单位均成为相对独立的经济实体和市场主体，强化自我发展驱动机制，突出专业优势、区域优势 47 但是，但是，XXXXXXXX目前尚存在一些问题，有待于解决和改进以促进企业目前尚存在一些问题，有待于解决和改进以促进企业战略发展战略发展 虽然XXXX现在的经营业绩良好，产值增速明显，但是在今后的发展过程中，组织结构方面的这些能力的欠缺，会造成管理控制不力、决策缓慢、工作效率低下、人治大于法制

47、等现象出现，势必会限制XXXX既有实力的发挥，也不利于各项计划的落实和战略目标的实现v职责不清v职责交叉、遗漏v专业重叠、内部无序竞争v多头领导v制度建设薄弱v 48 存在部门职责不清、干部不愿意承担责任等问题，造成办事相互推诿、存在部门职责不清、干部不愿意承担责任等问题，造成办事相互推诿、效率低下等现象效率低下等现象问：XXXX部门间是否存在责任推诿或扯皮现象？问：部门之间出现推诿或者扯皮现象的原因是？资料来源：XXXX问卷调查资料 XXXX虽然在2007年长江勘测规划设计研究院职能部门职责范围中对各部门职责进行了明确，但还存在职能鉴定不清，部门职责有重叠、交叉或遗漏的现象，造成相互推诿、办

48、事效率低下的问题产生。例：咨询组曾经需要一份资料，某部门直接否认自己的职责，另外一个公司打了十几个电话都是相互推卸，或者不愿接受任务、或者不愿承担责任，如果是客户，效果可想而知 49 XXXXXXXX存在专业重叠、内部竞争的问题存在专业重叠、内部竞争的问题问：您认为XXXX目前各业务划分是否明确？v岩土公司、三峡院都是综合性的勘察公司，都具有钻探、地质、物探和测量试验等手段，他们之间、他们和空间公司、物探公司之间业务重叠，时有矛盾发生。v由于子公司之间存在业务重叠，同样引起子公司之间对于重叠业务关键技术人才的竞争。v类似的情况还有上海分院与专业处之间、监理公司与西江公司之间。XXXX的各个业务

49、单元之间应该相互衔接，互相协作，保持职责分工的基本清晰，不交叉、无遗漏。内部竞争的存在在一定程度上可以激发组织内部活力，但必须制定一定的规则，避免内耗和不择手段的无序竞争。XXXX应对重叠业务根据双方的实际能力设定明确的竞争和分工原则，明确双方合作规则，实现子公司之间的优势互补，共同实现XXXX的战略目标资料来源：XXXX问卷调查资料 50 无序和频繁的多头领导会造成管理的紊乱和目标的不一致无序和频繁的多头领导会造成管理的紊乱和目标的不一致 v多头领导破坏了统一指挥的原则，下级将无所适从，管理混乱，工作效率低下，严重影响职能部门管理、服务及支持职能的发挥，同时多头指挥会削弱下级对本部门的责任感

50、和积极性v 在无法避免出现多头领导的状况下，必须明确各自的权责、流程，以及冲突协调机制，在加强沟通的同时提高效率资料来源：XXXX企业发展部、调查问卷v目前，每位院级领导都有生产项目管理、市场经营管理和职能管理的分工。二级部门会出现受多重领导的现象。在出现项目、业务和职能的冲突时面对多个领导多种决策会无所适从，不能也不敢承担责任，或者最后的决策需求都向上请示最高领导。降低了决策的效率，增加最高领导的事务性工作负担。多头领导现象影响组织效率 51 制度建设相对薄弱，管理中不能做到有据可依制度建设相对薄弱，管理中不能做到有据可依“人治人治”管理特点管理特点“法治法治”管理特点管理特点n人治管理，做