2022年北大纵横中富证券考核管理制度.doc

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1、中富证券有限责任公司考核治理制度北京北大纵横治理征询公司目 录第一部分 考核治理制度1第一章 总则1第二章 考核的组织治理2第三章 考核方法4第四章 业绩合同9第五章 申述及其处理13第六章 附则14第二部分 公司总部考核施行细则15第一章总部高层治理人员考核施行细则15第二章职能部门和研究所考核施行细则20第一节 职能部门和研究所部门考核20第二节 职能部门和研究所负责人考核25第三节 职能部门和研究所员工考核28第三章总部业务部门考核施行细则31第一节 总部业务部门考核31第二节 总部业务部门负责人考核33第三节 总部业务部门一般人员考核35第四节 资产治理部客户经理考核38第五节 投资银

2、行部工程考核43第三部分 分支机构考核施行细则46第一章 地区业务总部考核施行细则46第一节 地区业务总部部门考核46第二节 地区业务总部负责人考核48第三节 地区业务总部一般人员考核50第四节 地区业务投资银行工程考核53第二章 营业部前台部门考核施行细则55第一节 营业部前台部门考核55第二节 营业部营销经理考核57第三节 营业部客户经理考核59第三章 营业部后台部门考核施行细则63第一节 营业部后台部门考核63第二节 营业部运转经理考核66第三节 营业部后台部门一般人员考核68第四节 营业部财务人员考核71第五节 营业部电脑人员考核74第四章 效劳部考核施行细则77第一节 效劳部部门考核

3、77第二节 效劳部负责人考核79第三节 效劳部客户经理考核81第四节 效劳部电脑治理员考核85附表1 业绩合同88附表2 业绩考核表91附表3 才能考核指标定义表94附表4 周边绩效考评指标定义表99附表5 考核关系简表100附表6 申述流程图101附表7 员工申述表102附表8 投资银行工程运作业绩考核表103附表9 投资银行工程客户评价表104附表10 投资银行工程开发奉献率标准105附表11 资产治理客户开发奉献率标准106第一部分 考核治理制度为了充分发挥每位员工的积极性和制造性，提高中富整体运营业绩，实现中富证券有限责任公司（以下简称“中富证券”）的战略目的而制定本治理制度。第一章

4、总则第一条 适用范围本制度适用于中富证券全体员工。第二条 考核目的（一） 基于今后持续改良，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改良工作；（二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱发动工积极制造价值，构成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和才能，协助员工提升本身工作水平和才能，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则考核工作遵照以下原则：（一） 战略一致性（二） 绩效导向性（三） 指标多元性（四） 平等公开

5、性（五） 利益相关性第四条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核的组织治理第五条 薪酬与考核委员会及职责薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事组成，对董事会负责。该委员会负责审定公司考核治理制度、确定公司整体绩效目的以及监视考核治理制度的执行。第六条 考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的特别设机构，由公司总裁、各总监和人力资源部总经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （一） 公司考核治理制度审核；（二） 公司考核方案的制定、审定；（三） 员工考核申述的最终处理；

6、（四） 最终考核结果的审定。第七条 公司人力资源部职责作为公司考核工作详细组织执行机构，主要负责：（一） 起草、修正公司考核治理制度及相关制度；（二） 搜集公司内部对考核工作的反应意见，并加以分类、汇总、分析；（三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目的值的商定、变更和治理；（四） 对各部门的考核过程进展监视与检查；（五） 组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据搜集，指导分支机构的考核数据搜集；（六） 汇总统计总部员工和分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机构员工的考核评分和计算；（七） 调理、处理各级人员关于考核申述的详细工作；（八） 对考核过程中不标准行

7、为进展纠正、指导与处分；（九） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依照。第八条 总部部门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理和营业部运转经理职责（一） 本部门考评工作的整体组织施行及监视治理；（二） 提供部门考核数据；（三） 协助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 本部门员工考核评分；（五） 本部门员工的考评结果反应，并协助员工制定改良计划；（六） 协调处理本部门员工的考评申述；（七） 本部门考核工作的整体组织；（八） 本部门员工的绩效面谈，并协助员工制定改良计划。第三章 考核方法第九条 考核周期分为季度考核

8、和年度考核，对投资银行工程成员在工程完毕后进展工程考核。第十条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和才能三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 业绩考核业绩指被考核人员通过努力所获得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目的设定完成效果评价（简称GS）。详细指标定义见中富证券有限责任公司绩效考核指标库。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依照标准评分得到。部分岗位或部门的业绩指标中有“

9、一票否决”项，此类指标旨在杜绝严重违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直截了当涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或才能考核项的总分）按照0分计。（二） 周边绩效考核表达对相关部门或相关岗位效劳的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。（三） 才能考核才能指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。依照不同岗位性质，选择不同的考核内容，详细考核内容依照公司在不同开展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。才能考核指标为年度考核指标。才能考核主要包括以下几类：1. 人际交往才能2.

10、 妨碍力3. 领导才能4. 沟通才能5. 推断和决策才能6. 计划和执行才能7. 知识和技能才能维度的考核指标定义参见附表3 才能考核指标定义表。第十一条 指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能妨碍或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直截了当妨碍的关键指标；（三） 挑战性：目的应综合考虑历史业绩、今后开展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人才能经历确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力能够到达；（四） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准；（五） 民主性：所有考核目的的制定均应由考核对象

11、与其直截了当上级共同商定。第十二条 考核关系除周边绩效考核指标由相关同级进展考核外，其余指标均由上级对下级进展考核。各个岗位的考核关系参见附表5 考核关系简表。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条 考核方式关于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、营业部营销经理、运转经理以及效劳部负责人）的业绩考核采纳业绩合同的方式进展。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采纳考核表的方式进展。周边绩效和才能考核以考核表的方式进展。第十五条 考核程序（一） 业绩合同签订

12、与考核表内容确定：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修正完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论互相认可。每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人依照本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论互相认可。（二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人

13、）的考核维度、指标以及考核标准充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进展调查评估，并不定期进展业绩反应和指导，协助被考核者实现绩效目的。（三） 考核的启动：1. 季度考核数据搜集和打分和考核结果计算：（1） 季度完毕后的10天内，总部各部门依照业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进展GS打分；需要通过调查征询卷搜集数据的在季度完毕10天内搜集完毕。季度完毕1

14、5天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI数据和GS打分情况汇总，依照绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并依照薪酬制度计算总部人员和分支机构负责人的季度绩效工资。（2） 季度完毕后的10天内，各分支机构依照业绩考核要求组织搜集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进展GS打分；需要通过调查征询卷搜集数据的在季度完毕10天内搜集完毕。季度完毕15天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据和GS打分情况汇总，依照绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）季度考核

15、综合得分，并依照薪酬制度计算本单元员工的季度绩效工资。季度完毕20天内，分支机构将员工最终考核表和计算汇总表上报人力资源部，人力资源部进展汇总后归档保存。2. 年度考核数据搜集和打分：（1） 年度决算完毕后10天内，总部各部门依照业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进展年度GS考核、才能考核或周边绩效考核评分；需要通过调查征询卷搜集数据的在年度决算完毕后10天内搜集完毕。年度决算完毕后15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI指标数据和GS、才能考

16、核和周边绩效考核打分情况汇总，依照绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并依照薪酬制度计算员工年终奖金。（2） 年度决算完毕后10天内，各分支机构依照业绩考核要求组织搜集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进展GS考核和才能考核评分；需要通过调查征询卷搜集数据的在年度决算完毕后10天内搜集完毕。年度决算完毕后15天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据、GS考核和才能考核打分情况汇总，依照绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）年度考核综合得分和年度考核系数，并依照薪酬制度计算员工年终奖金。年

17、度决算完毕后20天内，分支机构将员工最终考核表和考核结果上报人力资源部，人力资源部进展汇总后归档保存。3. 投资银行工程考核数据搜集和打分：工程完毕后5天内，总部或地区业务总部的投资银行部门跟据工程考核要求组织搜集本部门工程组成员KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进展GS考核评分；客户评价在工程完毕5天内搜集完毕。工程完毕8天内，人力资源部（或地区总部）分别将总部（或地区总部）投行工程人员的KPI指标数据、GS考核和客户评价情况汇总，依照绩效考核计算方法计算出工程人员的工程考核综合得分和工程考核系数，并依照薪酬制度计算工程奖金。地区总部在考核完毕5内将考核结果上报人力资源部。4. 考

18、核结果保存：关于所有的考核，在考核完毕5天内人力资源部完成所有考核材料的整理归档工作。5. 考核期间假如有法定休息日，考核安排时间能够依照详细情况由考核领导小组进展调整。6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7. 考核数据核实方法：为保证数据搜集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监视部门意见等方式，对所采集的数据进展评估，发觉数据与事实不符或有作弊行为的，要及时采取措施予以更正。8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十六条 绩效考核结果应用：（一） 客户经理的季度销售统

19、计作为销售提成的依照。（二） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和年终奖的重要依照，工程考核是确定员工工程奖金的重要依照。（三） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依照。（四） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依照。（五） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和施行培训的重要依照。第四章 业绩合同第十七条 业绩合同是公司高层和中层治理人员（包括部门负责人和分支机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。第十八条 业绩合同是上级受权的特定治理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的方式对应实现的工作目的所订

20、立的正式书面协议第十九条 业绩合同包括KPI和GS指标。指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类。KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、根本目的、挑战目的、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由指标名称、权重、根本目的、挑战目的、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。第二十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十一条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，理解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直截了当挂钩。（二） 权重类别：反映该岗位对公司

21、整体效益、营运、操纵的妨碍程度。（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五） 根本目的值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目的值。（六） 挑战目的值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十二条 关键业绩指标、根本目的值和挑战目的值确实定原则：要与实现公司总体消费运营目的严密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十三条 关键业绩指标（KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的妨碍本单位运营治理的关键要素，是衡量受约人主要工作完成情况

22、的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十四条 业绩考核指标权重确实定由发约人依照下一阶段公司运营目的设定合理权重。第二十五条 关键业绩考核指标（KPI）的目的值和挑战值确定（一） 期初直截了当上级依照考评周期内的工作计划和工作目的、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直截了当上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目的值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后施行。（二） 工作计划、考核指标及目的值的更改需经考核对象、直截了当上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。第二十六条 工作目的完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职

23、责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目的完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的缺乏，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十七条 工作目的设定（GS）的指标确定工作目的设定（GS）的指标确定，要依照受约人的工作岗位职责，结合单位整体开展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到详细明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十八条 工作目的设定（GS）的指标权重确实定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、

24、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着治理层级的升高，工作目的完成效果评价权重的比例越小。第二十九条 工作目的设定（GS）的评分。（一） 得3分表示超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目的；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目的和本部门工作目的的实现做出了奉献。（二） 得2分表示到达预期：受约人在职责范围内大部分关键工作到达了目的；在少数领域的表现超出了设定的目的；为公司整体业务和本部门工作目的做出了奉献。（三） 得1分表示未到达预期：受约人职责范围内关键工作中数项未到达目的；关键工作表现低于合格水平，阻碍了公

25、司整体业务和本部门整体业务目的的实现。业绩考核时，发约人将依照受约人在每项关键工作目的上的完成情况，对其工作绩效评分。第三十条 工作目的设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目的，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十一条 工作目的设定（GS）完成效果评估标准详细设定时，发约人应向受约人提供公司年度运营计划；发约人应理解受约人实现关键工作目的需要的资源和协助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十二条 业绩合同签订：业绩合同的签订按治理权限进展，公司高层和部门负责人以及分支机

26、构负责人，都应按本方法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部治理。 第三十三条 业绩合同到期，接着在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十四条 业绩考核分值计算1. 关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100+（KPIi完成值- KPIi根本目的值）（KPIi挑战值- KPIi根本目的值）10030%2. 为真实反映受约人的总体业绩，防止因单项完成分值过高或过低妨碍综合业绩分值，依照业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于根本目的值部分的得分，采取乘以30%的方法进展修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；

27、小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3. 工作目的完成效果评价分值计算GSj完成分值100+(Gsj实际评分值2)10030%为使治理人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的施行奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估治理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目的完成效果得分得出。4. 业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重iGSj权重j第五章 申述及其处理第三十五条 申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向人力资源部申述，考核与薪酬治理委员会是员工考核申述的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬治理委

28、员会的日常办公机构，一般申述由人力资源部负责协调、处理。第三十六条 提交申述员工以书面方式向人力资源部提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、部门、申述事项、申述理由。第三十七条 申述受理（一） 申述受理人力资源部接到职工申述后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件，首先由人力资源部对员工申述内容进展调查，然后与员工所在部门正职进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二） 申述处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能处理的申述，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申述人

29、。考核领导小组在接到申述后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述人。外地人员申述的处理时限可依照实际情况作相应调整。（三） 申述流程申述流程详见图附表6。（四） 申述表格 是申述表详见附表7第六章 附则第三十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反应到个人，不予公布。第三十九条 本治理制度由人力资源部负责解释、修正和调整，由考核与薪酬治理委员会批准。第四十条 本治理制度施行后，原有类似规章制度自行终止，与本治理制度有抵触的规定一律以本治理制度为准。第四十一条 本治理制度自 年 月 日起公布施行。第二部分 公司总部考核施行细则第一章 总部高层治理人员考核施行

30、细则考核范围包括：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监、资产治理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运转总监。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核方式业绩考核（包括KPI和GS），采纳业绩合同的方式（参见附表1 业绩合同）。（二） 考核施行者人力资源部负责组织和监视。详细负责：1 组织各部门搜集、提供考核所需数据。2 组织高层治理人员的上级对其GS指标进展评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。3 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1 财务层面KPI指标的数据由公司财务清算部依照考核的要求提交。2 客户层面

31、、内部营运层面、学习与成长层面KPI指标的数据，由公司相关部门依照考核要求提交，或采取征询卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直截了当上级依照受约人日常工作情况评分，不需搜集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出人员季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。高层治理人员的季度业绩分值除以100，得到季度考核系数。（五） 考核结果应用季度考核系数是计算季度绩效工资重要依照之一。（相关内容参见中富证券有限责任公司薪酬治理制度）第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核方式业务总监（包括资产治理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运转总监的）考核的

32、指标为业绩考核（包括KPI和GS）和才能。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，才能分值占10%的权重。非业务总监（包括财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监）除了考核业绩指标和才能指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度业绩分值占80%的权重，才能分值占10%的权重，下属部门周边绩效分值占10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条）。业绩考核（包括KPI和GS）采纳业绩合同的方式（参见附表1 业绩合同）。才能考核采纳考核表的方式（参见表2-1-1 公司高层才能考核评分表）。（二） 考核施行者人力资源部负责考核的组织和监视。1. 人力资源

33、部负责组织各部门搜集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2. 人力资源部负责组织高层治理人员的上级对其GS和才能考核的评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库，才能考核指标定义参见附表3 才能考核指标定义表）（三） 考核数据GS和才能考核由直截了当上级依照被考核人人日常工作情况评分，不需搜集额外的考核数据。部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条内容。其余参考本章第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将业务总监（包括年度业绩分值和才能考核结果汇总、计算得出人员年度考核总分。（参见表2-1-2 非业务总监年度考核总分表和表2-1-3 业务总监年度考核总

34、分表）。高层治理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用处年度考核系数是计算高层治理人员当期年终奖金的重要依照，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依照。表2-1-1 公司高层才能考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往才能10%2妨碍力10%3领导才能20%4沟通才能10%5推断和决策才能20%6计划和执行才能20%7知识才能10%才能考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅附表3：才能考评指标定义表表2-1-2 非业务总监年度考核总分表考核期间： 年 月

35、 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%才能考核分值10%下属部门周边绩效得分10%年度考核总分 填表： 日期： 表2-1-3 业务总监年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值90%才能考核分值10%年度考核总分 填表： 日期： 第二章 职能部门和研究所考核施行细则第一节 职能部门和研究所部门考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合治理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核方式业绩考核（包括KPI和GS），采纳业绩合同的方式（参见附表1 业绩合

36、同），部门负责人代表本部门作为受约人。（二） 考核施行者人力资源部负责组织和监视。详细负责：1. 组织各部门搜集、提供考核所需数据。2. 组织部门负责人的上级对其GS指标进展评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。3. 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部依照考核的要求上报。2. 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门依照考核要求上报，或采取征询卷、测评等方法获取。3. GS考核，由直截了当上级依照受约人日常工作情况评分，不需搜集额外的考核数据。（四） 季度考核结果计算人力

37、资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（五） 季度考核结果应用1 门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依照。2 部门季度业绩考核结果是妨碍部门一般员工的季度绩效工资的要素之一。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核方式年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）、周边绩效。在年度考核总分中，年度业绩分值占80%的权重周边绩效占20的权重。业绩考核（包括KPI和GS），采纳业绩合同的方式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

38、周边绩效采纳考核表的方式（表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表）。（二） 考核施行者人力资源部负责考核的组织和监视。1 力资源部负责组织各部门搜集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门GS的评分。（假如部门负责人兼任总监，则由总监的直截了当上级评分，GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库）。3 相关同级部门负责人对部门周边绩效进展评分（周边绩效定义表参见附表3 才能考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表）。（三） 考核数据参考本节第一条相关内容。（四） 考核结果计算人

39、力资源部负责将部门年度业绩分值和才能考核结果汇总、计算得出职能秒年和研究所年度考核总分。（参见表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。（五） 年度考核结果的用处部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时妨碍本部门员工的年终奖金。表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3处理征询题时间20%4信息反应及时20%5效劳质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于

40、周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表被考核部门考核部门职能部门总部其余所有部门负责人（包括业务部门），分支机构负责人研究所营业部营销经理表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的平均分）部门年度考核总分（加权值求和） 填表： 日期： 第二节 职能部门和研究所负责人考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合治理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核和年度考核。假

41、如总监同时兼任部门负责人则不单独进展部门负责人考核，而是应用总监的考核结果。第一条 季度考核职能部门和研究所负责人的个人季度考核结果直截了当援用所在部门的季度考核的结果。有关职能部门和研究所部门考核的相关内容参见本章第一节。职能部门和研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依照。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核方式部门年度考核与个人才能考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人才能考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。才能考核，由上级依照被考核人员日常工作情况评分（参见表2-2-2-1 职能部门负责人年度才能考核评分表，和表2

42、-2-2-2 研究所负责人年度才能考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和才能考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。第三条 年度考核结果的用处个人年度考核系数妨碍部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依照。表2-2-2-1 职能部门负责人年度才能考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往才能10%2妨碍力10%3领导才能20%

43、4沟通才能10%5推断和决策才能20%6计划和执行才能20%7知识技能10%才能考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅附表3：才能考评指标定义表表2-2-2-2 研究所负责人年度才能考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往才能5%2妨碍力5%3领导才能10%4沟通才能10%5推断和决策才能10%6计划和执行才能10%7知识技能50%才能考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅附表3：才能考评指标定义表表2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%才能考核分值10%部门负责人年度考核总分 填表： 日期： 第三节 职能部门和研究所员工考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合治理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所部门内所有员工。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核方式业绩考核（包括KPI和GS），采纳考核表的方式（参见附表2 业绩考核表）（二