2022年员工绩效考核方案参考.doc

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1、员工绩效考核方案参考1楼一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我治理，提高工作绩效,开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有开展潜力和制造力的优秀团队，推进公司总体战略目的的实现。 2、为了更确切的理解员工队伍的工作态度、个性、才能情况、工作绩效等根本情况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依照。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进展的定期考评，合适公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不合适此考评，但能够援用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依照。 三、考评分

2、类及考评内容（考评构造图见附表1和附表2） 依照考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、治理人员，分别进展绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台效劳员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、买卖员等在卖场工作的一般员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进展评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目的达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) 行为品行（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级效劳标准履行

3、情况、顾客意见调查结果汇总考评员工效劳行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 （留意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推脱减1分（典型事件加减分，或定期进展民主评议） 精神相貌和心理素养（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正

4、确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神相貌和心理素养。（针对典型事件加减分，或定期进展民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 留意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直截了当表达，只作为考评本期考评原始数据依照。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 工作职责履行情况（10%）：有渎职行为减分，按要求高效高质量完本钱职责工作或其他

5、临时性工作加分。不连续记录，每月评一次。半年汇总一次并进展完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工确信鼓舞员工不断才能提高工作质量和效率） 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务完毕评一次，或每月部门主管评一次。（依照04年下发的关于大型活动组织的规定和要求对所有参与活动组织工作的人员进展表现记录） 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监视执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%

6、，“业务技能测试”成绩占20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 2楼（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进展评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目的确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） 行为品行（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素养 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 合作精神各项工作任务

7、尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推脱扣1分（典型事件加减分，或定期进展民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） 精神相貌和心理素养（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神相貌和心理素养。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进展民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） 业务测试和专业知识测试(10%)针

8、对专业技术人员或对专业知识要求比拟高的岗位。 日常工作的自我治理情况(10%)如对员工每月（每周）的工作计划、目的制定情况、工作合理性安排情况等进展评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，详细工作安排效率如何？由上级主管进展评定，员工本人评定） 临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动完毕后对所有工作人员进展评定） 工作职责履行情况(20%)直截了当上级对员工定期进展评定，渎职减分，承担职责外工作加分。（留意只扣分不加分现象，要多给员工确信鼓舞） 工作计划完成和目的达成情况(25%)每月直截了当上级对部门

9、和员工的工作计划完成情况和目的的达成情况进展评定。 3、治理人员绩效考评 （1）治理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）治理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目的达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） 言行品行(10%)：从百分考评记录考评治理人员遵章守纪和自我约束才能。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评治理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育

10、、引导员工行为。 职业素养(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u行政部办公室平衡、慎重、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u人事部公正、高尚、慎重、老实、敏锐、亲切、善劝等； u销售运营部主动、热情、灵敏、敏锐等； u市场企划部机敏、远见、决心、英勇、进取、创新、应变等； u财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u企管部灵敏、热情、爱心、温善、耐心、节省、善劝等 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽搁工作进展扣1分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评治理人

11、员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进展民主评议） 精神相貌(5%)：治理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特别时期的表现等 考评治理人员的精神状态和心理素养。 3楼考评方法：针对典型事件加减分，或定期进展民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 部门工作安排与分配（10%）考评治理人员的工作统筹安排才能，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目的的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） 部门工作职责的履行情况和部门

12、工作绩效的改良情况（20%）考评治理人员对本部门工作职责的把握、治理才能和对部门工作的改良才能。（上级领导评、其他部门评、治理人员自评） 部门各项工作计划完成和目的达成情况（20%）考评治理人员领导下属对工作对公司的总体奉献价值。（企管部依照监视情况进展评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进展评定） 部门临时工作任务的完成情况（5%）考评治理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动完毕由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进展典型事件记录） 下属员工工作表现和考评成绩（5%）考评治理人员教育、指导、治理下属员工的才能。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成

13、绩考评） 各项财务指标考核（10%）运营部门销售指标、利润指标和本钱节约等，职能部室的本钱操纵和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部要素后综合评定。 各项综合才能评定由直截了当上级对治理人员的分析决策才能、治理领导才能、组织协调才能、沟通表达才能等进展综合评定。（此项评议在年底治理人员述职时进展评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有治理人员进展一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进展第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，

14、只作治理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评详细执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进展分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进展统计，定期进展换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进展记录，并按规定进展加减分，部门主管和员工对工作计划施行和目的达成情况进展评定。企管部负责搜集材料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进展搜集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资

15、源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比拟的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反响到部门和员工，要求各部门对员工进展绩效改良的面谈并提出改良计划上报人力部（作为下半年考评的依照）， 注：绩效改良面谈期间同时也是“考核申述期间”，详细按考核申述规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储藏、培训开展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后详细施行。 8、每年底进展一次治理人员的二票制考核，同时进展全面的综

16、合的民主评议。作为治理人员日常考评记录的补充，占治理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反响，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训开展教育、人力储藏等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效治理工作中各部门或治理人员的责任划分 4楼（一）人力资源部是绩效治理施行监视和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、有用性负责，为提高治理队伍的绩效治理才能负责。在绩效治理的整个过程中，人力资源部详细担负如下职责： l提出公司统一

17、要求的人事考核施行方案和计划； l宣传公司的绩效治理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l搜集各项考评原始材料信息，进展定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反响和改良建议。 l组织施行职能部室的绩效考评，组织进展每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l监视各部门的绩效治理按计划和规定要求落实执行； l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并依照领导批示进展执行； l搜集考评评估意见，进展绩效治理评估和诊断，不断改良提高治理人员的绩效治理水平； l整理各各种考评材料并进展归档、备案、保存。 （二）绩效

18、治理的直截了当责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。由于对每一个一般员工的绩效治理和考评，是由部门主管或经理直截了当执行的。 在绩效治理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l设立本部门工作计划和目的，并指导下属作好各岗位的工作施行计划和达成目的的标准要求； l对下属的品行导向和绩效改良进展持续的沟通、指导和监视； l按要求定期对本人和员工的工作表现和计划目的达成情况进展记录和评定，并定期上交人力资源部； l为下属员工提供绩效考评结果反响，并协助下属制定改良和提高施行计划。 l协助人力部门宣传绩效治理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

19、 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等材料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工假如对绩效治理和绩效考评工作有严重疑义，能够在拿到绩效反响信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申述。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申述事件进展处理。 对申述的处理程序如下： 1、调查事实：与申述涉及的各方面人员核实员工申述事项，听取员工本人、同事、直截了当上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，理解事情的通过和缘故，以使能对申述的事实进展精确认定。 2、协调沟通

20、：在理解情况、掌握事实的根底上，促进申述双方当事人的沟通和理解，与申述双方当事人讨论协商处理的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申述所涉及事实进展认定，确认在绩效治理中有是否存在的违背公司规定的行为，对申述提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申述处理意见反响给申述双方当事人和所在部门总经理、并监视落实。 七、绩效治理和绩效考评应该到达的效果 l识别出出色的品行和出色的绩效，识别出较差的品行和较差的绩效，对员工进展甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l理解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建立性的反响，让员工清晰公司对他工作的评价，明白上司对他的期望和要求，明白

21、公司优秀员工的标准和要求是什么？ l协助治理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高治理绩效； l理解员工培训和教育的需要，为公司的培训开展计划提供依照。 l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依照； l加强各部门和各员工的工作计划和目的明确性，从粗放治理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推进公司总体目的的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、治理人员分别进展正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。 5楼2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，

22、前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。 3.前10%作为进入人才储藏库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业开展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后25%作为重点培训教育和改良的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改良等相关的指导。 5.关于不按规定和要求配合工作，违背规定提供虚伪材料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、百分考评汇总统计表遵章守纪分数（人力部用，见附表3

23、） 2、员工病事假等情况统计表出勤分数（人力资源部用） 3、顾客意见统计表考评员工星级效劳标准掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分） 4、典型事件记录表考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品行、工作态度、精神相貌；（部门主管用） 5、民主评议表考评期未用，对员工综合工作表现、才能素养、人际关系等进展考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、职业素养评议表考评治理人员职业素养； 业绩考评所用量表： 1、业务测试和专业知识测试成绩统计表考评员工的专业知识掌握情况； 2、销售完成率统计表考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3） 3、个人工作计划和总

24、结评定表评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4） 4、临时性工作任务执行评定表评定所有参与员工的任务完成情况； 5、日常工作职责履行记录表考评员工岗位职责履行情况，优质保量完本钱职工作，因个人缘故渎职扣分。 6、部门工作计划和总结、目的评定表考评治理人员工作计划和组织执行才能； 7、民主评议表考评治理人员综合治理、组织、协调才能；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、绩效考评反响信息表绩效考评完毕，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反响表。 2、绩效改良面谈记录表绩效考评完毕，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改良员工绩效，

25、要求各部主管或经理与要下属进展绩效改良面谈，并作好记录，面谈后治理人员与员工达成共同的计划和目的。 3、绩效考评论断评估表绩效考评信息反响后，人力资源部将针对每次的绩效考评搜集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改良后期的绩效治理工作。 绩效治理操作手册目录第一部分：绩效治理综述一、 绩效治理二、 绩效治理过程三、 绩效治理适用对象四、 绩效指标的主要方式与内容五、 建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计根本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目的设定一、 工作目的设定的含义二、 工

26、作目的的设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划的含义二、 运营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第一部分 绩效治理综述一、 绩效治理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及加强员工成功地到达目的的治理方法以及促进员工获得优良绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高员工的才能和素养，改良与提高公司绩效水平。绩效治理首先要处理几个征询题：（1）就目

27、的及如何到达目的需要达成共识。（2）绩效治理不是简单的任务治理，它特别强调沟通、辅导和员工才能的提高。（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且注重达成目的的过程。绩效治理所涵盖的内容特别多，它所要处理的征询题主要包括：如何确定有效的目的？如何使目的在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目的开展？如何对实现目的的过程进展监控？如何对实现的业绩进展评价和对目的业绩进展改良？绩效治理中的绩效和特别多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。因而绩效考核只是绩效治理的一个环节。绩效治理是通过治

28、理者与员工之间持续不断地进展的业务治理循环过程，实现业绩的改良，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面： 计划式而非推断式-着重于过程而非评价-寻求对征询题的处理而非寻找错处-表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推进性的而非威胁性 绩效治理根本目的在于绩效的改良-改良与提高绩效水平-绩效改良的目的列入下期绩效计划中-绩效改良需治理者与员工双方的共同努力-绩效改良的关键是提高员工的才能与素养-绩效治理循环的过程是绩效改良的过程-绩效治理过程也是员工才能与素养开发的过程二、 绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：计划、辅

29、导、评价、酬劳。（一）绩效治理中的计划1 制定绩效目的计划及衡量标准绩效目的分为两种（1） 结果目的：指做什么，要到达什么结果，结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。（2） 行为目的：指怎么样做确定一个明智的目的确实是既要确定要实现什么结果又要确定怎么样去做，才能更好地实现要达成的目的。明智的目的（SMART）原则是指：S：详细的（反映阶段的比拟详细的目的）M：可衡量的（量化的）A：可到达的（能够实现的）R：相关的（与公司、部门目的的一致性）T：以时间为根底的（阶段时间内）2 对目的计划的讨论在确定SMART目的计划后，组织员工进展讨论，推发动工对目的到达一

30、致认同，并说明每个员工应到达什么目的与如何到达目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，治理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的根底。3 确定目的计划的结果通过目的计划会议到达治理者与员工双方沟通明确并接受，在治理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效治理中的辅导在确定了阶段性的SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为治理者的工作重点确实是在各自目的实现过程中进展对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议施行辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法施行对员工的

31、辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目的进展协助和支持。协助引导到达所需实现的目的和提供支援，同时依照现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的开展。这也是对怎么样实现目的（行为目的）过程进展理解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的根底。关于员工的参与，要求员工能够：（1） 描绘本人所要到达的目的（或实现的业绩）（2） 对本人实现的目的进展评估有效的辅导应该是：（1） 随着目的的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目的的期望值；（4） 鼓

32、舞员工，对员工施加推进力（推进力是指一种连续的需求或通常没有认识到的关注）（5） 从员工获得反响并直截了当参与；（6） 针对结果目的和行为目的。（三）绩效治理中的评价在阶段性工作完毕时，对阶段性业绩进展评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的计划为标准的业绩实现的程度进展总结，进展业绩的评定，不断总结经历，促进下一阶段业绩的改良。通过实际实现的业绩与目的业绩的比拟，明确描绘并总结业绩的开展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进展信息搜集，尤其是对实现目的过程的信息搜集，在沟通和综合员工与治理者双方所掌握的材料后，通过会议的方式进展阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业

33、绩的比拟、治理者的反响、支持与鼓舞、业绩改良建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提征询、倾听、反响和鼓舞等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价材料的来源（3） 反响：反响的方式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目的的差距，需要进展业绩改良的地点。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。（四）以考核为根底的个人报答个人绩效报答方式包括：工资、奖金、股权、福利、时机、职权等。确定合理的具有以实现和鼓舞为导向的业绩酬劳方面，

34、公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进展考核，综合工作才能、工作态度等方面，并将它们与酬劳相结合。三、 绩效治理适用对象1、按治理层级划分绩效治理系统的特点之一，是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责，应依照其特点对应不同的绩效考核方法。因而界定和建立绩效治理系统，首先要明确绩效治理系统的适用对象。通常公司的绩效治理系统适用于全体员工，包括治理层和一般员工。 治理层的特点是，对公司消费运营结果负有决策责任，并具有较为综合的妨碍力。对应如此的特点，对治理人员的考核，应采纳量化成分较多、约

35、束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 一般员工的特点是，工作根本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对消费运营结果只有单一的、小范围的妨碍。对应如此的特点，对一般员工的考核，应采纳量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。治理层的工作职责又可分为消费运营直截了当收理职责和消费运营间接收理职责两大类。消费运营直截了当收理是指直截了当参与消费运营活动，作出的决策对企业效益与各项消费运营指标有直截了当妨碍。消费运营间接收理职能是指不直截了当参与消费运营活动，但从事诸如各项治理程序的政策制定、监视执行、协调治理及信息沟通等工作，其决策对企业效益

36、与各项消费运营指标有间接妨碍的职能。消费运营的直截了当收理职能与间接收理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进展考核。因而绩效考核目的的设立应该视考核对象的不同而有所区别，依照征询经历和施行效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目的=绩效目的+衡量指标+改良点一般性工作人员：绩效考核目的=工作计划+衡量指标+改良点事务性工作人员：绩效考核目的=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目的=工作量+精确性应急性工作人员：绩效考核目的=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来

37、调查。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵照某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进展自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经历和个人素养等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的消费线工人只需要按照特定的规程进展特定的工作，因而只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经历、创新精神和应变才能以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部治理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果断定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水消费线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的纯熟

38、程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、特别高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的才能和素养、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因而除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案治理、工程进度治理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比拟法中层治理人员：目的治理法高层治理人员：非构造化法四、 绩效指标的主要方式与内容（一） 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的详细量化指标，是对工作完成效果的最直截了当衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目的的分解，反映最能有效妨碍企业价值制造的关键驱动要

39、素。设立关键绩效指标的价值在于：使运营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的运营行动上，及时诊断消费运营活动中的征询题并采取提高绩效水平的改良措施。KPI指标并不一定能直截了当用于或合适所有岗位的人员考核，但由于KPI指标能在相当程度上反映组织的运营重点和阶段性方向，因而成为绩效考核的根底。关于KPI指标的详细提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商量确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期完毕时由上级领导依照期初所定目的是否实现，为员工绩效打分的绩效治理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要

40、工作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目的的关系KPI与工作目的在绩效治理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依照目的职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动要素，同时只反映目的职位的最主要运营活动效果，而非全部工作。2 不同点在于：KPI能够用计算公式计算出员工运营活动的量化结果，侧重调查员工对运营成果有直截了当操纵力的工作，它调查的是当期绩效和最终运营成果；工作目的是由上级领导以打分的方式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重调查员工对运营成果无直截了当操纵力的工作，它调查的是长期性工作和工作的过程。使用工作目的完成效果评价，能够弥

41、补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的缺乏，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目的完成效果评价主要包括工作目的与目的的设定、评估标准的制定、权重确实定、评估级别的评定等。五、建立绩效治理系统的条件建立新的绩效治理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比方需要从流程和组织构造上界定清晰各职能、职位关于战略目的的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理关于绩效治理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因而，要建立绩效治理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效治理各过程，由此依照第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身关于建立绩效治理系

42、统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目的 分配权重 指标检验主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 依照工作内容与职责,设定工作目的,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 依照各关键绩效指标及工作目的的战略重要性,以及员工对结果的妨碍力大小确定权重 检查目的分解情况的连续性、一致性、支持性所需信息 组织构造图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及运营计划、职位工作职责描绘 企业战略、业务流程与运营计划、职位工作职责描绘 企业战略、业务流程及

43、工作计划、职位工作职责描绘 企业战略、业务流程及运营计划、职位工作职责描绘参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进展从上表中不难看出，组织构造、部门设置、业务流程、职位工作职责确实定是制定绩效计划的根底，也是理解目的职位关键业务内容及主要工作成果的前提。第二部分 关键绩效指标体系建立第二部分 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标（KPI）根本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是治理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依照和指标

44、。KPI是指标，不是目的，但是能够借此确定目的或行为标准：是绩效指标，不是才能或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目的的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为本身的主要职责；假如KPI与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。KPI来自于对公

45、司战略目的的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的的进一步细化和开展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因而，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的详细要素的开掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的详细表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的开展演化而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业运营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵和妨碍的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直截了当可控效果，剔除别人或环境造成的其它方面妨碍。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发才能的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反