2022年对ERP实施项目管理.doc

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1、对ERP施行工程治理目 录序文3第一章 ERP系统的概念及其治理思想.4第二章 对ERP的深化研讨.10第三章 国内ERP应用现状分析.15第四章 对ERP施行工程治理. 25第五章 ERP工程治理方法分析32第六章 关于ERP在我国应用的考虑37结 论三大关键点：保证ERP工程成功40参考文献43序 言 纵观治理的开展历程，我们能够明晰地看到：工业经济时代的治理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以实现最大利润化的目的。因而，治理的重点是如何增加消费，加快流通和销售。在这个阶段，采纳ERP系统能够发挥严重作用。在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最

2、重要的资源，治理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，运用集体的智慧提高应变和创新才能。治理的对象尽管都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人，治理是为了提高劳动消费率和资本增值率，而在知识经济时代的人已转变为知识资源载体和源泉的人，是作为智力的人，治理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的治理。提高知识的消费力和增值率、知识的共享率和创新才能将成为治理的核心，知识治理将成为推进知识经济时代前进的重要车轮。但知识治理也因理论体系不够成熟、没有完好的处理方案，施行起来有特别大的难度。因而，不管单纯的ERP或单纯的治

3、理都处理不了中国企业面临的治理征询题，只有在 ERP的根底上，利用现有的技术手段，借鉴知识治理的理念和方法，在ERP施行过程中运用工程治理理论，才是最现实、最有效的一条捷径。 本文将阐述ERP相关治理思想，并通过对现阶段国内企业施行ERP系统的现状分析，解析该过程当中存在的风险和成功率过低的征询题；再引入工程治理的相关理论和施行方案，在ERP系统施行过程当中导入工程治理，将二者有效的结合，讨论工程治理关于ERP系统在国内企业的施行中的重要作用。希望能够对国内企业成功施行ERP系统，提升本身治理水平起到提示作用。鉴于本人理论和实践水平的有限，同时采纳的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等征询题，文

4、中的阐述难免存在错误和缺乏，恳请教师和各位同学不吝指点批判。第一章 ERP系统的概念及其治理思想在信息革命全面展开的知识经济时代，以智能为代表的人力资本、以高技术为代表的技术知识和以高科技为核心构造的新的消费力系统，将在二十一世纪的世界经济中起到决定性的作用。二十世纪九十年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc依照当时计算机信息处理技术的开展和企业对供给链治理的需要，对信息时代以后制造业治理信息系统的开展趋势和马上发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）这个概念。ERP，是指建立在信息技术根底上，通过对企

5、业销售、消费、采购、物流等各种环节，以及人力资源、消费设备、资金等企业内部资源的有效操纵和治理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业消费效率和市场响应才能的治理软件系统。其核心是实现企业内部供给链治理。ERP的施行将有效地提高企业对客户的响应才能，降低企业治理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。ERP系统的开发与应用，归根结底是提升企业在市场上特别是国际市场的竞争力。它的施行应用需要实现企业在治理思想上的革命（Revolution）、在治理流程上的重组（Reengineering）以及治理手段上的更新（Reform）。 一、ERP系统的治理思想ERP的核心治理思想确实是实现对整个供给链的

6、有效治理、主要表达在以下三个方面：1. 表达对整个供给链资源进展治理的思想：在知识经济时代仅靠本人企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把运营过程中的有关各方如供给商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个严密的供给链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进展消费运营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供给链与另一个企业供给链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供给链的治理，习惯了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2. 表达精益消费、同步工程和敏捷制造的思想：ERP系统支持

7、对混合型消费方式的治理，其治理思想表如今两个方面：其一是“精益消费LP（Lean Production）”思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业运营战略体系，即企业按大批量消费方式组织消费时，把客户、销售代理商、供给商、协作单位纳入消费体系，企业同其销售代理、客户和供给商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供给链，这即是精益消费的核心思想；其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的根本合作伙伴不一定能满足新产品开发消费的要求，这时，企业会组织一

8、个由特定的供给商和销售渠道组成的短期或一次性供给链，构成“虚拟工厂”，把供给和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工种SE（Simultaneous Engineering）”组织消费，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵敏性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3. 表达事先计划与事中操纵的思想：ERP系统中的计划体系主要包括：主消费计划、物料需求计划、才能计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值操纵功能已完全集成到整个供给链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction)相关的会计核算科目与核

9、算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了奖金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了依照财务资金现状，能够追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的情况，便于实现事中操纵和实时做出决策。此外，计划、事务处理、操纵与决策功能都在整个供给链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业治理从“高耸式”组织构造向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速

10、开展与应用，ERP系统得以将特别多先进的治理思想变成现实中可施行应用的计算机软件系统。但ERP系统也处在不断的开展中，主要表如今以下几个方面：第一，应该从根本上考虑知识经济时代技术持续创新、以及市场竞争环境的迅速变化，对企业消费流程与业务治理流程动态调整的要求，ERP系统的进一步开展需要将方式与软件系统相别离，以期实现企业的动态重组过程。第二，在知识经济时代，效劳业将成为社会经济的主导行业。ERP怎么样打破传统制造业，特别是在客户效劳和实如今线客户效劳方面还必须下工夫，以实现对客户效劳需求的快速响应和高满意度。第三，在知识经济时代、智力资本已开场成为企业价值的重要组成部分，知识治理（包括知识的

11、获取、加工处理、共享使用等）越来越重要，ERP系统在企业内部或企业供给链上如何建立知识治理体系与治理手段方面还面临挑战。第四，ERP系统功能组成的业务流程（Business Process)应与工作流（Work Flow)更紧地交融在一起，以有效实现对业务处理过程的操纵与治理。 随着IT技术与现代治理思想的进一步开展，ERP系统的功能还将不断开展。ERP系统的开展与应用必将会推进我国企业治理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。二、ERP系统的风险和施行1991年起，我国的企业开场引进ERP系统，对企业治理进展改造。有关统计数据显示，所有的工程，只有15左右（大多是三资企业）成

12、功施行，实现系统集成。如此低的成功率从一个侧面反映出ERP施行具有较高的风险，因而在施行系统之前充分理解系统施行过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的工程和风险治理机制是特别必要的。这其中，观念转变是最大的风险，企业最高决策层是否能够转变观念，对施行ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关重要的。1、ERP系统施行风险结合中国特定的国情和国有企业的治理现状，我国企业施行ERP系统时所存在的风险能够归纳为以下三个方面：环境风险、流程风险和决策信息风险，见下列图。图1 ERP施行风险 (安达信企业征询)（1）环境风险 企业的外部环境对企业施行ERP的风险表如今系统假如不符合政府或行业的要

13、求，会招致行政制裁；工程假如不能按期完成，达不到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供给商的不满；在工程施行过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持工程的施行费用。（2）流程风险 流程风险包括营运风险、受权风险、信息技术风险和财务风险，主要表达在以下方面。工程在施行过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并妨碍业务的连续性，从而对设备和工作环境造成妨碍；另外由于无法获得既明白治理又明白系统的专门人才，工程的结果可能会不符合治理层和最终用户的期望。工程的治理人员缺乏良好的领导才能，治理层过分依赖尚未通过可靠测试的系统所提供的信息，治理人员没有对话作流程与治理思想的转变做

14、好预备，公司的供给商也可能不具备系统所要求的多本素养。信息技术根底构造存在征询题，可能妨碍报表的完好性、精确性和数据的可获得性。在系统施行过程中由于治理层和雇员成心歪曲工程的情况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。由于ERP工程一般规模较大，工程资金的支付也可能造成现金的紧张。（3）决策信息风险 导致决策信息风险的主要要素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和治理业务的财务信息没有与非财务信息特别好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政治理的要求；为了减少工程风险防止业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。2、ERP系统施

15、行步骤ERP系统施行是信息技术、企业组织架构、运营战略、营运流程、人力资源诸方面协同集成；贯穿系统施行过程的是工程治理，更重要的是转变促成。企业ERP系统施行能够分成三阶段：需求分析、系统选择、系统施行，各阶段主要任务分别简述如下：（1）需求分析 在对企业目前存在的征询题和治理体系清晰理解的根底上，制订出科学的ERP软件选择准则。图2 ERP选型前的需求分析过程（2）系统选择 依照需求分析中制订的系统选择准则，对各ERP产品功能进展分析，并就其关键的功能按一定规则逐项打分，据以评定候选系统总体符合程度，最终确认选择结果。（3）系统施行 好的ERP软件仅仅是保证系统施行成功的一个条件，成功关键是

16、有效的施行，总结过去大量的施行案例，我们认为在ERP施行中重点是要转变观念。企业高层领导要认识到ERP是一个治理工程，涉及企业流程的重组和优化，高层领导要亲身参与并作出承诺。另外，企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统只是一种现代治理思想的治理工具，能否发挥作用受ERP软件和企业内外部环境的制约，ERP不是万能的。3、ERP系统施行 施行成功适宜的软件有效的施行方法ERP软件成功施行的先决条件是正确的指导思想ERP工程是治理工程而非IT工程。成功的方式是：对ERP系统所包含的治理思想要有精确而深化的理解，对本企业所存在的征询题和治理转变的思路要特别明确，企业必须理解本人的治理体系，

17、对预期的新的治理系统要有明晰的描绘。建立能够精确理解和贯彻企业治理转变思路、既明白软件又明白治理并有ERP系统施行经历、理解系统施行规律的施行队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲身参与和领导。针对企业治理转变的需要，选择能够满足企业治理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进展施行。有效的施行方法包括以下十个方面：（1）高级治理层的支持和承诺；（2）一支既明白治理又通晓软件的施行和征询队伍；（3）治理信息系统工程小组组成；（4）治理信息系统工程范围的重申和监视；（5）治理信息系统工程工作深化程度；（6）详细可行的工程计划；（7）详细可行的工程持续性计划；（8）治理信息系统工程必须有适当的资

18、源；（9）“经历总结”，所有有关部门的质量治理评估；（10）治理信息系统工程转变的治理。第二章 对ERP的深化研讨家家都有一本难念的经，这句家常话对眼下迫切需要治理信息化的企业来说同样习惯。事实上，这世界上的一个个企业，何尝不像这社会上的一个个家庭？他们的实际情况千奇百态，他们的“家庭琐事”也可能苦恼连篇。因而，他们对企业治理信息化的要求各有不同，他们施行起来的难处也大不一样。一、要上多少系统才够用？这是应用信息化系统的各企业反映最多的征询题。在大家只明白“会计电算化”的年代，上一个财务软件就能够让企业领导觉得本人特别“信息化”；但不久便有了新的东西：MRP、ERP。这些外来思想的光临使企业感

19、遭到光有财务软件，显然只是“小米加步枪”的做法。他们在开场有了更新的治理信息化需求之后，内心事实上也多了一层顾虑：企业到底要上多少系统，才算是全面的企业治理信息化了？国家信息化办公室刘邦君教授认为，一个功能齐全的企业治理信息系统，它应能表达包括消费计划治理、技术治理、人力资源治理、采购治理、市场营销治理、财务治理、行政治理、客户关系治理、电子商务治理及战略决策治理等十种治理在内的全部内容。牛津大学信息治理学院的Leslie Willcocks教授提出了一个企业的电子商务应用系统模型（如下图）。在现阶段，这也许是企业进展治理信息化系统建立的最好参考。 图6 电子商务应用系统模型二、企业信息化从哪

20、里起步这既是一个老调重弹的征询题，却也是一个见仁见智的征询题，企业们对此也还没有得到一个统一的答案。是先建企业在Internet上的网站？依然先建企业内部局域网？抑或是先上电子商务？在今天的Internet时代，尽管人们对电子商务不再像往常那样狂热，但对它成为今后的开展趋势却是没有丝毫的疑心。因而，刘邦君认为，对那些没有施行治理信息系统的企业来说，瞄准电子商务这个大方向，先上CAD/CAM、财务治理系统，是我国企业治理信息化的现实选择。所以，他也认为，企业应用财务软件作为打破口，也应留意从本身的长远开展选好平台，进展总体设计、统一标准、统一编码、统一数据和应用接口，才不至于产生系统性的征询题，

21、造成投资浪费。国家经贸委综合司副司长邓志雄也认为，当前国内企业治理信息化从财务软件起步，处理财务资金治理的严峻征询题，是他们当前的首要任务。三、ERP会过时吗？ERP死了这是ERP的制造者GG公司不久前提出的观点。GG认为，随着全球经济一体化的到来，企业不仅要注重内部资源的治理，还要注重对市场、客户、配送、资本等外部信息的治理。事实上，一些大的企业集团正通过并购实行强强结合，组成新的跨国战略联盟，企业竞争已从企业与企业之间的竞争转向供给链与供给链之间的竞争。这种变化导致了企业治理信息系统的变化。我国著名的ERP专家、中国电子学会ERP专委会主任金达仁先生认为，供给链治理是当前治理系统开展的主要

22、潮流，它的根本思想是以市场需求为导向，以客户需求为中心，对供给链上的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划和操纵，从而将客户、分销商、供给商、制造商和效劳商等合作伙伴连成一个完好的网链构造，构成一个极具竞争力的战略联盟。他认为，GG公司最新提出的ERP是今后ERP的开展方向。它确实是在现有ERP的根底上，通过运用先进技术，能把各种现代企业治理思想、方法和应用系统集成在一起的，且又是面向供给链开放的新的治理系统。与此同时，金达仁先生介绍了ERP的另一个开展方向，即APICS（英国消费与库存操纵协会）提出新的概念TEI（Total Enterprise Integration，全面企业集成

23、）。TEI的根本含义是在现有ERP 的根底上，通过更大范围的应用扩展和治理、技术、信息的集成，进而实现全面企业集成。总之，今后的ERP应支持电子商务，支持供给链治理方式，支持协同商务和协同竞争的运作方式，支持市场分析、销售分析和客户关系治理，支持包括先进计划与排产技术、先进计划与优化技术、线性规划和MRP等在内的多种计划与优化排产方法。所以，可能那时的人们已经不将它称为ERP了。四、施行效益到底如何样？这是企业内心最担忧的征询题，也是信息中心或IT负责人最大的压力所在。花了几十万元，甚至上百、上千万元，假如没有一点能够显现的效益，其中的责任该由谁来承担？企业的员工对此会有何办法？想想这个征询题

24、，整个工程的成员都会有一种宏大的压力。这是洛阳轴承集团副总经理程恩明、山东东阿阿胶集团公司信息中心主任沈渴望在施行和佳ERP的过程中时时刻刻能感遭到的压力。所以，作为和佳的成功用户，他们如今能够松一口气了。据沈渴望主任介绍，由于成功地施行了ERP，整个公司因而而产生了宏大的效益（如表1）。同样，在洛轴，由于有了ERP的协助，它的工业总产值同比增长6.6%，利润总额同比增长15.7%，回款同比增长5.4%，其中现款回款同比增长10.8%，百元产值本钱同比降低6.78元。表1 山东东阿阿胶集团公司施行ERP的效益情况工程效益销售增长40.06%利润增长66.73%合剂产品单位本钱下降9%核心公司全

25、年回款增长49.2%库存资金降低35.5%资金周转次数提高198.3%更为重要的是，由于施行了ERP系统，整个企业集团得以建立了以供给链为核心的企业治理新机制，实现了公司决策科学化、标准化治理，提高了整个企业计算机治理系统和软件应用系统的集成度，完全消除了信息“孤岛”现象。所以，“幸福的家庭家家类似，不幸的家庭各有不同。”我们在赞美着成功施行ERP为企业所带来的宏大效益的同时，别忘了关注那些没有施行成功的企业，他们千差万别的失败缘故更值得我们好好去总结。 五、ERP的涅磐我国ERP成功率不断只有1020，而且近几年企业的普遍反映也不理想。从ERP这个概念为国人所理解以后，在学术界和企业界就ER

26、P如何实现企业目的，如何成功施行ERP等征询题展开了剧烈讨论。期间由于BPR思想的冲击，又展开了是先BPR依然先ERP的争论。在争论中，许多企业缴了高昂的学费，同时也变得成熟起来。那么到底为什么ERP成功率不高，为什么达不到企业的预期目的呢？是不是ERP存在先天缺陷？这些征询题的提出，也就引发了许多关于ERP过时的讨论。1ERP是否过时？“不上ERP是等死”随着信息技术和治理思想的提升，企业已经进入到协同商务阶段，纷纷上线各种信息系统，大家一头扎进了信息化的浪潮中。但是，多数企业所面临的征询题往往是，供给商施行了ERP，竞争对手施行了ERP，甚至客户也施行了ERP。假如企业不努力提高本人的工作

27、效率、反响速度，不注重同上下游企业更好合作的话，必将被市场所淘汰，是在如此一种内在外在的压力之下走上信息化之路的。也是由于如此的大环境，使得中国大多数企业认识到了应该信息化，应该施行一体化系统对企业的多个方面（包括人、流程的治理等）进展整合，也正由于如此一个环境，使得企业一想起信息化便想到了ERP。2“上ERP等于找死”另一方面，我国特别多企业施行了ERP，但由于缺乏施行标准和效果评价体系，对ERP施行效果的评估成了一件特别难的事情，那么断定ERP是否成功就只能靠信息系统是否上线来推断了，只要系统成功运转起来就算成功了，甚至机器产生的报表同手工报表也有特别大的出入。如此的ERP便特别容易成为企

28、业的IT黑洞，宏大的投资没有获得期望的报答，反而引起了员工以及合作伙伴的不满，企业又不得不不断的追加投资完善，最终被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死”这一说法。简单分析一下我们就能够理解，“上ERP等于找死”的主要缘故是特别多企业“为了ERP而ERP”，将ERP看作是一种宣传手段，看作是一项任务，对ERP的提供商和施行厂商都不理解，甚至对企业本身情况也不清晰的时候就急于上系统，如此就难免ERP施行的盲目性。如今学术界有特别多关于ERP过时的讨论，有特别多ERPII、ERM等新词的出现，想用这些新的概念来取代ERP。所以这些新的概念有它们的先进性，但是我们要理解ERP是否确实走到了终点，E

29、RP是否确实存在不可完善的弱点，ERP工程的失败到底是什么缘故造成的？我们看到，国内外都存在许多成功施行ERP的企业，通过ERP的成功施行使这些企业产生了质的飞跃。如国外的通用电器、拜尔集团，国内的联想、海尔集团等，他们的经历将为我们更好的走好ERP施行之路给予协助。那么如何防止盲目ERP？成功的ERP需要什么呢？3“IT规划”挽救ERP从成功施行ERP的企业我们能够看出，一个成功的ERP施行需要领导层的关注，需要成功的信息系统，需要有丰富经历的施行方，事实上更需要的是IT规划。IT规划简单的说确实是对企业信息化框架的描绘和蓝图的设计，从定义能够看出ERP也在这个框架之中。通过IT规划使企业构

30、成对整个信息化过程的认识，理解到ERP在整个规划中的地位和企业的核心竞争优势，明确企业哪里有宏大潜力的切入点，通过逐步施行来实现整个的IT蓝图。这也应了一句老话：“万事三思而后行”。 一个切合企业实际的IT规划，将协助企业信息化躲避风险、降低本钱、达成共识。其中达成共识是IT规划的重要成果。企业在信息化过程中往往都会碰到治理运营部门同信息部门意见相左的情况。这里有个“满汉全席与葱油饼”的故事：某企业的ERP施行阶段大会上，运营部门同信息部门就ERP的范围产生了争吵，运营部门想让ERP系统为其完成所有的事情，想做“满汉全席”，而信息部门却想分步施行，从关键点切入，先抛给运营部门一个“葱油饼”。这

31、确实是由于没有达成共识所产生的征询题，确实是缺乏一个特别好的IT规划所面临的征询题。通过IT规划，能够协助企业建立远景，帮组企业从上到下认识到信息化能给企业、部门甚至个人带来的好处；同时也要让大家认识到信息化是一个长期曲折的过程，需要分步骤分阶段的施行。只要人们共识达成，其他的征询题相对来说就特别好处理了，正如一句话所说：“一个优秀的方案远远不如一个达成共识的方案好。”IT规划不仅仅在ERP建立方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能给予特别好的指导。盲目的信息化，即便有“一把手”强力的支持，有成熟的软件系统，有丰富经历的施行方，没有良好的IT规划那无疑也是“盲人瞎马”，本人走到了悬崖

32、边也不明白，仍将大步往前跃。那么信息化将不仅仅是“上ERP是找死”了，上CRM、SCM、EIP也必将是找死了。第三章 国内ERP应用现状分析如今，几乎所有的企业都在抓治理，都在议论ERP。ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手，许多企业为之困扰。当企业开展到一定的阶段，常规的治理显然已不能满足现实开展的需要，因而如何实现标准化、标准化的治理来提高企业运营效益，就成为一个新的议题。假如不建立与之相习惯的治理信息系统，就特别难在这个竞争日趋剧烈的时代获胜。多数企业认识到了这一征询题，但施行的现状并不乐观。什么是企业信息化适用的系统？该从那儿做起呢？赛迪参谋通过深化企业实地调研，对此

33、做了深化的分析。 图3 当前ERP主要的施行方式被访企业当中，不管是大型企业，依然中小型企业，都对企业信息化持积极态度。但是不同的行业之间施行情况有较大的差异。总的来说，大型企业应用程度远远高于中小企业，在大型企业中已经施行ERP的占25%，正在施行的占9%，预备施行的占46%，而另外还有20%的企业还没有计划。中型企业多在预备施行阶段，但小型企业多数尚未考虑。在施行ERP的过程中，企业最关注哪些要素呢？这主要集中在以下几个方面：一、妨碍ERP施行的相关要素由于ERP投入宏大，不管施行成功与否，都将对企业产生较大的妨碍，因而特别多企业首先想明白的确实是ERP终究能给企业带来什么；哪些要素妨碍着

34、ERP的顺利施行等。依照赛迪参谋的调查，得出的关注要素依次为：施行效益、投入资金规模、施行的稳定性、技术的可靠性（软件的选择）、组织治理的习惯性、施行的方式与阶段、观念的妨碍等要素。效益成为企业最为关注的核心要素，比例占被访者的90%以上；其次，投入资金规模也是决定企业是否上ERP的关键；然后是行业的应用情况，假如行业应用比拟成功，不管是迫于竞争的压力，依然从技术上，都会让企业容易接受。但是，行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低，ERP的成功施行是多种要素协同整合的结果，企业适用的差异性是特别大的。由于企业特别难对本身做出完好有效的评估，再加上信息技术的复杂性，使得企业对软件的选择也成为

35、一大难题，这也是ERP能否成功施行的关键要素，系统的有用性、扩展性、对治理的支持功能都让企业难以把握。另外，企业在什么样的阶段合适上ERP，也是他们特别关注的。除了系统的支持外，内部的治理组织能否习惯也显得尤为重要，信息治理的人才储藏也将妨碍到ERP的顺利施行，而员工的观念也有着不可无视的潜在作用力。在ERP施行的过程中，特别重要的一个环节确实是要保持运营的稳定性，应用的过渡与磨合将直截了当妨碍到企业的总体运营，而关键就在于采纳何种施行方式。由于市场机制的不同，多数企业不管是内部治理、依然人力资源，都缺乏以施行激进式的治理要求。针对国内多数企业的实际情况来说，依然采纳逐步施行的方案比拟稳妥，由

36、于对企业而言，将负面妨碍降到最低才是关键。二、当前ERP主要的施行方式企业自行开发系统并施行的占4.33%，企业委托开发并本人施行的占23.16%，企业直截了当找软件厂商施行的占35.25%，通过治理参谋制定施行方案的占37.26%。在企业信息化过程中，经历了几个不同的阶段，开场多数以自行开发或委托开发为主，都是比拟低端的，如此本钱相对较低。但是这也带来了一系列的应用征询题，如系统的局限性、晋级困难、程序人员变动带来的空缺、不能习惯标准化治理要求等，这显然不能满足企业高端开展的需要。因而，大多数企业转向直截了当找市场化程度特别高的软件提供商来施行，但在施行中也遇到了相应的难题。例如，如何去选择

37、软件企业？什么样的系统是合适的？仅凭软件企业本身推荐是特别难确定的。就算软件企业在技术上是能够保证的，但ERP并不是简单一套IT系统，而是需要切合企业的开展规划，对企业现状进展全面评估、分析后制定出科学、完备、有效的施行方案来监管工程施行的。这是企业本身或是软件企业都无法做好的。如何躲避这种风险，并防止施行ERP给企业带来的误区呢？这就需要治理参谋的参与并对整个工程施行监管，这也是目前采纳最多的方式。在企业E化的过程中，他们最为关怀的征询题依次是：施行效果、资金规模、行业的应用情况、对企业现实运营的妨碍、如何选择软件厂商、施行难度、效劳支持等。而已经施行ERP系统的企业均对系统的有用性比拟满意

38、、但对系统提供商的持续效劳支持有一定的异议。图4 成功施行ERP可带来的好处在深访中，企业认为ERP施行成功的关键在于施行方案的科学性。其中领导参与度为8%，治理参谋的职责为13%，软件企业的选择占57%，企业内部的执行和认同占18%，其它要素占4% ，这在国内与国外软件企业的认知上是比拟符合现状的。而这与企业的开展规划及运营现状有着亲密的关系，在软件系统的选择上，企业首先注重的是有用性，其次是价格、系统的应用功能、扩展性、相关的效劳支持等。那么，在成功施行ERP后会给企业带来那些好处呢？多数企业认为，最为明显的是带来直截了当的经济效益的提高，其次是治理的标准化、标准化，然后是行业竞争力的提高

39、。另外，它还对企业形象改善、治理思维提升、员工积极性的鼓励方面都有所协助。其中，认为可提高经济效益的占63%，更利于科学、标准化治理占13%，治理思维提升占11%，企业形象的提升占8%，提高员工积极性的占5%。三、ERP应用失败的分析对多数企业来说，电子商务在现阶段依然有些不现实，但企业信息化已是迫在眉睫，不管是从治理、消费、销售、效劳、依然从行业竞争、世界经济趋势来说，假如不进展相应的改造，是无法习惯开展需要的。那么，ERP系统终究该怎么样应用？为什么会导致失败？在调查中我们看到，在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67%，因治理协调不够而失败的占13%，因施行步骤过急而失败的占

40、9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商效劳支持不够而失败的占3%。图5 ERP应用失败的缘故软件的选择将是ERP系统成功施行的核心要素。但是信息技术的复杂性，企业适用的差异性，单凭企业本身是无法甄别的。而靠软件提供商推荐，则存在着只为己方的利益而不顾企业的实际情况的风险。现实的方法是，在ERP系统的施行过程当中参加工程治理，让治理专家参与进来。治理专家会依照企业的实际评价情况来为企业设计合理的可选方案。第四章 ERP 的工程治理 ERP的工程治理确实是本着整体规划，分步施行的原则，对ERP工程所有方面的计划、组织、治理和监控，是为了到达工程施行后的预期成果和目的而采取内部和外部的持续性的工

41、作程序。这是对时间、本钱，以及产品、效劳细节的需求互相间可能发生矛盾进展平衡的根本原则。建立起一整套行之有效的工程和风险治理机制，对提高ERP系统的施行成功率至关重要。 既然ERP是企业治理信息系统，施行应用必定要结合业务流程的优化，也确实是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描绘这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目的，其他任务都放在次要的附属地位上。在ERP的施行中，要把ERP与工业自动操纵系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对消费、设备、才能及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动操纵。一、工程过程治理1ERP工

42、程治理的系统性关于ERP工程的施行，软件商与用户企业的合作是长期的，因而在工程的开场就必须对工程的连续性和系统性加倍注重：（1）软件商能够伴随企业共同成长（2）软件商提供的ERP具有先进性（3）施行效劳操作标准且文档齐全（4）软件商施行效劳人员稳定（5）客户企业选拔工程负责人要慎重（6）企业需要建立有利于工程施行的规章制度2 ERP工程阶段操纵和评测 一个完好的ERP工程通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统施行；在系统施行阶段又可细分为施行计划、业务模仿测试、系统开发确认、系统转换运转、运转后评估五个主要步骤。工程治理围绕整个ERP工程的全过程，对工程的立项受权、需求分析、软硬件的评估选

43、择，以及系统的施行进展全面的治理和操纵。一个典型的ERP工程治理循环通常包括:工程开场、工程选型、工程计划、工程执行、工程评估及更新和工程完成六项主要内容。3 ERP工程治理过程分段 ERP工程的施行过程大致能够归结为六步：（1） 工程开场：工程开场阶段主要针对ERP工程的需求、范围和可行性进展分析，制定工程的总体安排计划，并以工程合同的方式由企业与ERP软件公司确定工程责任和受权。关于多数中小企业来说，往往缺乏信息治理人才，前期的工作建议委托征询参谋公司协助完成。（2） 工程选型：在明确了工程的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作确实是为企业选择适宜的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估

44、是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进展系统选择的风险操纵，在综合评测的根底上调查：合理匹配系统功能和本身需求，综合评价供给商的产品功能和价格、技术支持及效劳才能等要素，防止在系统选型过程中出现作弊等行为。（3） 工程计划：工程计划阶段是ERP工程进入系统施行的启动阶段，主要进展的工作包括:确定详细的工程施行范围、定义递交的工作成果、评估施行过程中主要的风险、制定工程施行的时间计划、本钱和预算计划、人力资源计划等。（4） 工程执行：工程执行阶段是施行过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP工程的业务模仿测试、系统开发确认和系统转换运转三个步骤中。施行的成败与该阶段工程治理进展的好坏休戚相关。在工程

45、执行阶段进展的工程治理的主要内容包括施行计划的执行、时间和本钱的操纵、施行文档治理、工程进度汇报、工程例会和纪要等内容。（5） 工程评估：工程评估阶段的核心是工程监控，确实是利用工程治理工具和技术来衡量和更新工程任务。工程评估同样贯穿于ERP工程的业务模仿测试、系统开发确认和系统转换运转三个步骤中。工程评估主要侧重阶段性评估、工程里程碑的鉴定和验收、施行质量的检验等。（6） 工程完成：工程完成阶段是整个施行工程的最后一个阶段。如今，工作接近尾声，已经获得了工程施行成果。在这一最后阶段，仍有重要的工程治理工作需要开展，主要有行政验收、工程总结、经历交流、正式移交等。贯穿上述六个工程治理阶段全过程

46、的工作是:工程的表现衡量和质量治理，以及工程风险的治理操纵。 二、工程治理的范围： 1ERP工程启动：策略计划和工程选择 依照企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出工程施行的切入点进展全面规划： l 需求评估 - 对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP工程成果的期望和目的。l 工程范围定义 - 在明确企业期望和需求的根底上，定义ERP工程的整体范围。l 可行性分析 - 依照工程的期望和目的以及可能工程的施行范围，对企业本身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合工程而采取的措施和投资的资源。l 工程总体安排 - 对工程的时间、进度、人员等做出总体安

47、排，制定ERP工程的总体计划。l 工程受权 - 由企业与ERP软件公司签订ERP工程合同，明确双方职责，并由企业依照工程的需要对征询公司进展工程治理的受权。 2ERP范围计划和范围描绘 ERP施行前的范围规划是确保工程的总体界限和目的及对工程的期望值是合理的和能够到达的；确保双方（企业和软件供给商）对工程施行的认识是一致的；确保双方能够保证工程施行所需要的投入；确保双方对今后工程施行过程中可能遇到困难和阻力有充分的可能并有对策。确定详细的工程范围：对企业进展业务调查和需求访谈，理解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、详细的需求和系统施行的详细范围。定义递交的工作成果：企业与施行征询公司讨论确定系统施行过程中和施行完毕时需要递交的工作成果，包括相关的施行文档和最终上线运转的系统。评估施行的主要风险：由施行征询公司结合企业的实际情况对施行系统进展风险评估，对可能的主要风险采取相应的措施来加以预防和操纵。制定工程的时间计划： 在确定详细的工程范围、定义递交的工作成果和明确可能的主要风险的根底上，依照系统施行的总体计划，编制详细的施行时间安排。制定本钱和预算计划：依照工